文：青元
來源：松果財(cái)經(jīng)（ID：songguocaijing1）
消費(fèi)行業(yè)評(píng)估一家公司，經(jīng)常用可口可樂的消費(fèi)邏輯去套用，因?yàn)樗靡环N極度大眾化的產(chǎn)品打造了極度稀缺的投資機(jī)會(huì)。可口可樂也是一個(gè)時(shí)代的超級(jí)單品和消費(fèi)圖騰。
誰有可能是一個(gè)類似可口可樂的機(jī)會(huì)？進(jìn)入過這個(gè)名單的公司并不少：茅臺(tái)、伊利、東鵬飲料，甚至東阿阿膠。但其中大部分成員顯然都只能復(fù)制可口可樂的一部分邏輯。
梁寧在《真需求》這本書里提出，產(chǎn)品價(jià)值是“功能價(jià)值+情緒價(jià)值+資產(chǎn)價(jià)值”的總和。功能價(jià)值是指產(chǎn)品的基本功能作用，情緒價(jià)值是能喚起消費(fèi)者的情緒，產(chǎn)生心理活動(dòng)，資產(chǎn)價(jià)值則是在二手交易等環(huán)節(jié)中具備的價(jià)值。
粗看來，可口可樂應(yīng)該占其二。今年當(dāng)紅的泡泡瑪特在情緒價(jià)值和資產(chǎn)價(jià)值上極具亮點(diǎn)。而當(dāng)我們用這把標(biāo)尺去度量中國飲料市場時(shí)，東鵬飲料是一個(gè)出人意料的存在：
它從功能價(jià)值出發(fā)，走到今天超過1600億市值的高位。而它的成長又和可口可樂一樣，把快消品的某些增長策略用到了極致。
泡泡瑪特從2022年低點(diǎn)到今天漲了30倍。從2021年上市到今天，東鵬飲料股價(jià)巔峰時(shí)期飆升了近10倍。這正是它們作為優(yōu)質(zhì)消費(fèi)品的強(qiáng)悍邏輯在生效。
01
商業(yè)基因
從產(chǎn)業(yè)和投資角度看，什么是好的消費(fèi)品？
“成癮性”，也就是能建立強(qiáng)悍的消費(fèi)習(xí)慣或者固定的場景依賴；
消費(fèi)頻率，頻率越高越穩(wěn)定，意味著前景越好；
品牌效應(yīng)，同樣的“小甜水”，只有消費(fèi)者確定選一個(gè)品牌而非選一種口味/配方時(shí)，它才能多分到市場蛋糕；
最后，從品牌自身布局出發(fā)，還要看供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)：只能在一線城市貨架和電商買到的網(wǎng)紅飲料，天花板顯然比不上在村鎮(zhèn)也能買到的可口可樂。
因?yàn)榭煽诳蓸愤^于大眾化，而大眾化產(chǎn)品的復(fù)制十分困難，所以用可口可樂成功的四大法寶審視任何一家有些名氣的消費(fèi)品公司，都會(huì)發(fā)現(xiàn)相似之處，只是能得到其精華的卻不多。
但是，如果把范圍縮小呢？
傳統(tǒng)的大單品策略在追求“爆款矩陣”和“快速上新”的當(dāng)代消費(fèi)哲學(xué)里，看似有些格格不入。但對(duì)核心單品的極致專注，意味著全部資源all-in打一場效率的戰(zhàn)爭：
讓盡可能多的人，在盡可能多的地方，能買到、并買得起它的核心產(chǎn)品。所以第一步，是主動(dòng)固化產(chǎn)品的消費(fèi)場景。
比如，“累了困了，喝東鵬特飲”。長期的市場教育讓它成為了條件反射式的解決方案。這種場景化的品牌認(rèn)知一旦建立，就具備了極強(qiáng)的排他性。在消費(fèi)決策的關(guān)鍵時(shí)刻，簡單清晰的信息比復(fù)雜精巧的創(chuàng)意更有效。
可口可樂的成功很大程度上源于其無處不在的渠道布局。在全球任何一個(gè)角落，人們都能輕易買到可口可樂。
東鵬同樣如此，其400萬個(gè)活躍終端網(wǎng)點(diǎn)覆蓋了中國大部分需要飲料作為補(bǔ)給的市場。尤其是加油站、便利店、工地小賣部、高速服務(wù)區(qū)這些特定場景。
渠道密度的價(jià)值在于降低了消費(fèi)決策的摩擦成本。當(dāng)消費(fèi)需求產(chǎn)生時(shí)，產(chǎn)品的可獲得性直接決定了購買行為的完成度。
從產(chǎn)品價(jià)值的角度來看，東鵬特飲與可口可樂都牢牢抓住了功能價(jià)值這一核心。可口可樂提供的是“快樂”，東鵬特飲提供的是“精力”。
兩者都通過明確的功能性承諾建立了消費(fèi)者信任，然后通過大規(guī)模的渠道布局和持續(xù)的品牌傳播將這種信任轉(zhuǎn)化為市場份額。
02
蛻變的發(fā)生
雖然東鵬飲料與可口可樂有諸多相似之處，但其成功路徑卻完全不同。如果說可口可樂是在一片空白的市場上建立帝國，那么東鵬飲料則是在紅牛的陰影下完成了驚天逆襲。
東鵬特飲面世時(shí)，紅牛已經(jīng)在中國市場深耕十余年，品牌認(rèn)知度和渠道控制力都處于絕對(duì)優(yōu)勢地位，正面對(duì)抗無異于以卵擊石。
東鵬沒有選擇正面沖鋒，而是將目光投向了被巨頭光芒所忽略的陰影之處，那里有一幅清晰的用戶群像：公路上日夜兼程的卡車司機(jī)，工地上揮汗如雨的建筑工人，在城市中穿梭不息的體力勞動(dòng)者。
對(duì)于這個(gè)龐大的藍(lán)領(lǐng)群體而言，一罐紅牛的性價(jià)比不算高，而且沒喝完的紅牛在顛簸與塵土中是個(gè)不大不小的麻煩。
兩者雖然都是功能性飲料，但服務(wù)的是完全不同的人群和需求。這間接促成了東鵬后來推出500ml的大瓶裝，定價(jià)5元，比紅牛還便宜1塊錢（脈動(dòng)在中國市場勝過寶礦力，一個(gè)重要因素就是大瓶裝的設(shè)計(jì)）。
與大瓶裝對(duì)應(yīng)的是一個(gè)更順手的工具：一個(gè)可以輕松擰緊的PET塑料瓶，和瓶口之上的防塵外罩。
這個(gè)看似微不足道的塑料件改變了游戲規(guī)則。“一次喝不完，能擰上蓋子放一邊”是剛需，防塵罩同時(shí)承擔(dān)了擋灰、放煙頭煙灰的作用。這瓶提神飲料的生命周期，從打開后的幾分鐘延長到整個(gè)下午。
伴隨著更親民的定價(jià)，東鵬特飲兵不血刃地為東鵬切開了廣闊無垠的藍(lán)海市場。
定價(jià)和設(shè)計(jì)是東鵬的矛，密不透風(fēng)的渠道網(wǎng)絡(luò)是東鵬的盾。消費(fèi)品零售戰(zhàn)爭的勝負(fù)手，永遠(yuǎn)在離消費(fèi)者最近的貨架上。正如前文所說，東鵬選擇了最辛苦、最漫長但最穩(wěn)固的地面巷戰(zhàn)。
但比渠道鋪陳更重要的是讓利。創(chuàng)始人林木勤將潮汕生意經(jīng)中的“有錢大家賺”，化作了渠道管理的金科玉律。
在下沉市場，渠道商的利潤敏感度遠(yuǎn)高于品牌忠誠度。東鵬特飲的高毛利率讓它在終端推廣中獲得了強(qiáng)大的動(dòng)力支持。長期堅(jiān)持的“開蓋有獎(jiǎng)”活動(dòng)是促銷神器，東鵬為商戶提供兌獎(jiǎng)激勵(lì)。
所以，2012年到2021年，中國能量飲料市場從導(dǎo)入期向成長期轉(zhuǎn)換的關(guān)鍵十年，東鵬飲料通過持續(xù)的渠道下沉和產(chǎn)能擴(kuò)張，牢牢抓住了行業(yè)增長的紅利。
根據(jù)尼爾森IQ數(shù)據(jù)，截至2024年，東鵬特飲已觸達(dá)2億消費(fèi)者，在中國能量飲料行業(yè)銷售量占比達(dá)到47.9%。
與之對(duì)應(yīng)的則是業(yè)績，從2021年上市到2024年，公司營收復(fù)合增速達(dá)到31.42%，凈利潤復(fù)合增速更是高達(dá)40.76%。這種增長質(zhì)量在整個(gè)消費(fèi)品行業(yè)都屬于頂級(jí)水平。
03
等待查漏補(bǔ)缺
昔日的成功路徑，也可能成為未來發(fā)展的藩籬。將目光投向更廣闊的維度——多元化與國際化，會(huì)發(fā)現(xiàn)曾幫助東鵬贏得勝利的法門，已經(jīng)到了該更新的時(shí)刻。
東鵬2024年凈利潤增長63.1%，表現(xiàn)極其亮眼。但原材料價(jià)格下降是重要推手。扣除非經(jīng)營性因素，東鵬特飲的真實(shí)業(yè)務(wù)增長率與銷量增長基本匹配。而我們關(guān)注的重點(diǎn)，不是一時(shí)的利潤，而是增長的慣性能否持續(xù)。
東鵬過去的高增長很大程度上依賴終端網(wǎng)點(diǎn)的快速擴(kuò)張。從2021年的209萬家增長到2024年的400萬家，渠道密度的提升直接轉(zhuǎn)化為銷量增長。
華創(chuàng)證券于2023年底的一份研報(bào)中指出，以網(wǎng)點(diǎn)布局見長的農(nóng)夫山泉，其終端網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量也只在400萬個(gè)左右，康師傅、娃哈哈等頂級(jí)選手的天花板也處于相似水平。當(dāng)東鵬的網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量接近這一水平時(shí)，繼續(xù)擴(kuò)張的邊際效應(yīng)就會(huì)遞減。新網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張遇阻，會(huì)對(duì)增長帶來考驗(yàn)。
與此同時(shí)，為了擺脫單一產(chǎn)品依賴，東鵬大力推進(jìn)多元化戰(zhàn)略，推出了補(bǔ)水啦、鵬友上茶、東鵬大咖等新品類。
第二增長曲線補(bǔ)水啦因2023年基數(shù)極低，2024年銷售額增長了280%，銷售收入接近15億元。它正在成為新的收入引擎，但和一批還在培育的產(chǎn)品一樣，尚無法成為利潤引擎。
2025年一季報(bào)顯示，東鵬實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入48.5億元，同比增長39.2%；凈利潤9.8億元，同比增長47.6%。要維持高速增長，需要更強(qiáng)勢的突破手段。
東鵬選擇加速國際化。它已向港交所提交IPO申請(qǐng)，并在印尼投資設(shè)立合資公司，顯示出強(qiáng)烈的出海意愿。
不過，魔爪飲料在美國如魚得水，進(jìn)入中國近十年卻始終無法打開局面，證明這類有特定需求場景的飲料要突圍市場，需要更多戰(zhàn)略考量。
東鵬在印尼有很大概率復(fù)制寶礦力的打法，同時(shí)結(jié)合在中國做性價(jià)比產(chǎn)品的經(jīng)驗(yàn)。
寶礦力是印尼最強(qiáng)勢的運(yùn)動(dòng)飲料玩家，它在印尼的經(jīng)營，由母公司日本大冢制藥與印尼Kalbe Farma 集團(tuán)的合資公司負(fù)責(zé)，建立了完全本地化的營銷團(tuán)隊(duì)，而突破重點(diǎn)則是醫(yī)院、學(xué)校、便利店、加油站，乃至路邊小攤。這一套打法，正是東鵬所熟悉的。
唯一的問題是，東鵬在中國市場的勝利，高度依賴于那套與數(shù)百萬小微終端建立的、盤根錯(cuò)節(jié)的客情關(guān)系和地面服務(wù)，依賴于高密度的人員覆蓋和深度綁定在地商業(yè)的分銷體系。這套打法在一個(gè)熟人社會(huì)和關(guān)系網(wǎng)絡(luò)密布的環(huán)境中如魚得水，如果要進(jìn)入一個(gè)商業(yè)規(guī)則、渠道結(jié)構(gòu)、人力成本和消費(fèi)邏輯都迥然不同的陌生國度，便需要在實(shí)踐中試錯(cuò)。
它就像一輛為高速公路打造的戰(zhàn)車，在更崎嶇的國際盤山公路上，需要新的調(diào)教。如何學(xué)習(xí)用一套更靈活的模式去適應(yīng)全球市場，是東鵬必須解答的難題。距離真正的國際化品牌還有很長距離，也對(duì)公司的現(xiàn)金流管理提出了更高要求。
務(wù)實(shí)主義幫助東鵬掌握了一些近似可口可樂的優(yōu)秀特質(zhì)，而它的發(fā)展則還是一張未竟的考卷。從奮斗者到操盤手，要學(xué)習(xí)的規(guī)則正在變化。
