百勝餐飲集團(tuán)是極少數(shù)將中國視為其最重要市場的美國餐飲公司，最近的一份季報(bào)顯示，中國市場所貢獻(xiàn)的營收額已占到百勝全球銷售額的56%。這個(gè)數(shù)字反映過去幾年百勝在中國所進(jìn)行的創(chuàng)新努力正獲得回 報(bào)。

財(cái)報(bào)顯示公司今年第三季度銷售收入為35.7億美元，比去年同期增長9.1%，其中中國市場的銷售額約為20億美元。中國區(qū)銷售額同比增速為22%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國際區(qū)4%和美國區(qū)1%的增速。

百勝隨后調(diào)高了公司本年度的財(cái)務(wù)預(yù)期。最近一年，百勝的股價(jià)從52美元左右上漲到目前的約70美 元。

百勝餐飲集團(tuán)中國事業(yè)部既不隸屬于亞太區(qū)，也不屬于國際業(yè)務(wù)，而是直接匯報(bào)給百勝全球總部。百勝餐飲集團(tuán)首席執(zhí)行官David Novak把中國稱為“公司獲得全球增長的基石”。2011年中國區(qū)為集團(tuán)貢獻(xiàn)68.8%的運(yùn)營利潤。

但在三年之前，百勝在中國的事業(yè)似乎要陷入泥沼。當(dāng)時(shí)，百勝全球同比單店銷售額有2%的增幅，但中國區(qū)卻出現(xiàn)連續(xù)幾個(gè)季度的負(fù)增長。而到2011年，情況完全改變，中國區(qū)同比單店銷售增長達(dá)到21%。

公司進(jìn)行了一系列大膽改革以扭轉(zhuǎn)局面，包括實(shí)行適應(yīng)本土化需求的產(chǎn)品創(chuàng)新和流程規(guī)范。比如旗下的必勝客品牌每半年一次更換菜單，每次保證有25%以上的新品率，并針對必勝客歡樂餐廳和必勝宅急送進(jìn)行差異化設(shè)計(jì)。與此同時(shí)，一直經(jīng)營西式快餐的百勝也投入了研發(fā)成本以開發(fā)適合標(biāo)準(zhǔn)化操作的中餐產(chǎn)品，為肯德基的菜單上添加了米飯?zhí)撞?、中式蔬菜和配湯等?/p>

一位百勝餐飲集團(tuán)中國事業(yè)部的員工對《第一財(cái)經(jīng)周刊》介紹，公司每月一次的新品推出和市場促銷活動(dòng)對聚集人氣有很強(qiáng)的拉動(dòng)作用，而在方案設(shè)計(jì)流程上，百勝已經(jīng)在經(jīng)驗(yàn)中找到了一套行之有效的方法，“對市場的試驗(yàn)和判斷很高效”。

除了新菜單的貢獻(xiàn)，規(guī)模是百勝在中國取得增長的另一大原因。百勝旗下的肯德基是目前中國唯一擁有超過4000家門店的連鎖餐飲品牌，相對而言，老對手麥當(dāng)勞預(yù)計(jì)到2013年才能把在中國的餐廳數(shù)量開到2000家。

在百勝的計(jì)劃中，今年新開店數(shù)將超過750家，其中有至少150家將來自必勝客品牌，其目前在中國已經(jīng)有超過800家門店。此前，百勝還宣布將通過中石化在全國擁有的加油站網(wǎng)絡(luò)開設(shè)品牌餐廳，并與蘇寧結(jié)盟，借助后者的物業(yè)降低開店成本和選址難度。

百勝中國的策略目標(biāo)被David Novak表述為“在每個(gè)重要的分類都有領(lǐng)先品牌”。百勝在今年年初完成了對小肥羊的最終收購，將使它進(jìn)入中式火鍋餐飲領(lǐng)域競爭之中，但此前百勝曾寄予厚望的東方既白品牌并未獲得成功。

此外，在競爭激烈的中國餐飲市場，不斷擴(kuò)張并進(jìn)行多元化發(fā)展的百勝還必須面對供應(yīng)鏈、人力資源體系以及管理模式等方面的挑戰(zhàn)，僅僅擁有新菜單并不能解決所有難 題。