你有沒有發(fā)現(xiàn)，同樣是做會(huì)員店，命運(yùn)卻截然不同？

2025年8月31日，盒馬X會(huì)員店的最后一家門店——上海森蘭店將要正式關(guān)閉。至此，這個(gè)曾被阿里寄予厚望的"第二增長(zhǎng)曲線"徹底落下帷幕。從2020年首店開業(yè)到2025年全線撤退，盒馬X會(huì)員店走完了它短暫而失敗的5年歷程。

而與此形成鮮明對(duì)比的是，高鑫零售旗下的M會(huì)員店卻呈現(xiàn)出完全不同的發(fā)展軌跡：

看看這組數(shù)據(jù)：2023年4月?lián)P州首店開業(yè)，到2024年9月底，付費(fèi)會(huì)員總數(shù)已突破10萬人。要知道，山姆會(huì)員店進(jìn)入中國(guó)20多年，才積累了400多萬會(huì)員，M會(huì)員店僅用一年半就達(dá)到10萬會(huì)員規(guī)模，這個(gè)增長(zhǎng)速度相當(dāng)驚人。

更關(guān)鍵的是續(xù)費(fèi)率。M會(huì)員店揚(yáng)州首店的續(xù)費(fèi)率已經(jīng)達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，這在會(huì)員制行業(yè)是個(gè)了不起的成績(jī)——要知道，續(xù)費(fèi)率是檢驗(yàn)會(huì)員制成功與否的金標(biāo)準(zhǔn)。

再看經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)：M會(huì)員店目前全國(guó)共有6家門店，商品數(shù)約3600種，其中超10%為自有品牌產(chǎn)品。在高鑫零售2025財(cái)年財(cái)報(bào)中，公司實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)3.86億元，成功扭虧為盈，而且會(huì)員費(fèi)收入同比增長(zhǎng)125%。

M會(huì)員店雖然體量不大，但商業(yè)模型已經(jīng)跑通，成為集團(tuán)新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。

盒馬X會(huì)員店高峰期曾開到17家門店，然后快速收縮至8家、5家，最終歸零。而M會(huì)員店從1家穩(wěn)步發(fā)展到6家，預(yù)計(jì)下個(gè)財(cái)年至少還會(huì)再開5家新店。

一個(gè)快速擴(kuò)張又快速退出，一個(gè)穩(wěn)扎穩(wěn)打持續(xù)增長(zhǎng)。同樣面對(duì)激烈的會(huì)員店競(jìng)爭(zhēng)，為什么命運(yùn)如此不同？

這不是一個(gè)簡(jiǎn)單的成敗故事，而是關(guān)于戰(zhàn)略定位、經(jīng)營(yíng)理念和商業(yè)模式的深刻反思。

01

盒馬之殤：當(dāng)"先進(jìn)"遇到現(xiàn)實(shí)

想象一下，你是盒馬的決策者。面對(duì)山姆、Costco在中國(guó)的成功，你會(huì)怎么做？

盒馬選擇了一條看似聰明的路：2020年10月，盒馬X會(huì)員店首家門店在上海開業(yè)，號(hào)稱"全球首個(gè)線上線下完全一體化的會(huì)員店"。聽起來很酷，對(duì)吧？

但現(xiàn)實(shí)很殘酷。開業(yè)僅4個(gè)月，首店客單價(jià)接近1000元，據(jù)說當(dāng)年年底就實(shí)現(xiàn)了盈利。這個(gè)數(shù)據(jù)看起來不錯(cuò)，可為什么最終還是全線退出了呢？

答案藏在一個(gè)核心問題里：盒馬把會(huì)員店當(dāng)成了科技實(shí)驗(yàn)，而不是零售生意。

先看商品策略的混亂：盒馬X會(huì)員店的SKU數(shù)量一直在變化，從最初的幾千種到后來的縮減，始終沒有找到最適合的商品結(jié)構(gòu)。更要命的是，商品選擇邏輯不清晰——既想做高端進(jìn)口商品，又想做性價(jià)比爆品，還要兼顧線上線下不同用戶的需求。結(jié)果就是什么都有一點(diǎn)，什么都不突出。

再看服務(wù)體系的搖擺：盒馬強(qiáng)調(diào)的"線上線下完全一體化"聽起來很先進(jìn)，但在實(shí)際操作中卻帶來了復(fù)雜性。消費(fèi)者搞不清楚到底是來倉(cāng)儲(chǔ)式購(gòu)物，還是來體驗(yàn)新零售？是看重bulk buying的性價(jià)比，還是享受30分鐘配送的便利？多重身份的混雜，讓消費(fèi)者產(chǎn)生了認(rèn)知困惑。

供應(yīng)鏈能力的不匹配：會(huì)員店需要的是深度供應(yīng)鏈整合能力，要能夠直采、包銷、定制，才能做出真正的性價(jià)比。但盒馬的供應(yīng)鏈更多是為標(biāo)準(zhǔn)超市業(yè)態(tài)服務(wù)的，缺乏會(huì)員店需要的bulk采購(gòu)和長(zhǎng)期庫(kù)存管理能力。

最關(guān)鍵的是，北京建國(guó)路店開業(yè)僅7個(gè)月就關(guān)閉，上海真如店因?yàn)榕c山姆"貼身肉搏"（相距僅500米）被迫搬遷。這說明什么？選址問題、競(jìng)爭(zhēng)策略問題，還是根本就沒想清楚自己要做什么？

02

巨頭的耐心：山姆和Costco是怎么熬過來的？

很多人以為山姆和Costco一開始就很成功，其實(shí)不然。

先說山姆的故事：1983年山姆會(huì)員店首家店在俄克拉荷馬州開業(yè)，但真正在美國(guó)市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟用了近10年時(shí)間。1996年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，前幾年一直在虧損。深圳第一家店2019年才開業(yè)，到現(xiàn)在在中國(guó)也就56家店，平均每2個(gè)月開一家的節(jié)奏，這叫快嗎？

再看Costco的歷程：1976年成立，1983年才與Price Club合并形成現(xiàn)在的規(guī)模，真正成為美國(guó)主流會(huì)員店用了近20年。2019年進(jìn)入中國(guó)，第一家上海店開業(yè)當(dāng)天因?yàn)槿颂啾黄葧和I(yíng)業(yè)，看起來很火爆，但實(shí)際上Costco在中國(guó)的擴(kuò)張極其謹(jǐn)慎——到現(xiàn)在也就4家店。

為什么他們能堅(jiān)持這么久？

因?yàn)樗麄兩羁汤斫庖粋€(gè)道理：會(huì)員制不是一門快生意，而是一門慢生意。它需要的是在有限的SKU里做到極致的性價(jià)比，需要的是讓會(huì)員產(chǎn)生"閉著眼睛買都不會(huì)錯(cuò)"的信任感。這種信任感的建立，沒有任何捷徑。

山姆的熱狗套餐賣了30多年，價(jià)格基本沒變過；Costco的自有品牌Kirkland占到銷售額的25%，背后是對(duì)供應(yīng)鏈的深度整合。這些都不是一朝一夕能做到的。

03

大潤(rùn)發(fā)的清醒：慢即是快

再看看大潤(rùn)發(fā)的M會(huì)員店，完全是另一種畫風(fēng)。

高鑫零售CEO林小海在接受采訪時(shí)表示，M會(huì)員店最重要的考核是續(xù)卡率，其次是會(huì)員數(shù)，然后才是業(yè)績(jī)和利潤(rùn)。"如果只能做一件事的話，那就是續(xù)卡率。"

這句話很有意思。你注意到了嗎？他把續(xù)卡率放在第一位，這意味著什么？

這意味著大潤(rùn)發(fā)真正理解了會(huì)員制的本質(zhì)：不是一錘子買賣，而是長(zhǎng)期關(guān)系經(jīng)營(yíng)。

更讓人意外的是，林小海還曾表示"三年內(nèi)不許盈利"。這話聽起來很瘋狂，但細(xì)想?yún)s很理智。山姆和Costco哪個(gè)不是熬了很多年才成功的？

截至2025財(cái)年，高鑫零售實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)3.86億元，扭虧為盈，其中M會(huì)員店雖然起步不久，但基本模型已經(jīng)跑通。

04

三個(gè)致命差異

為什么同樣做會(huì)員店，結(jié)果如此不同？我總結(jié)了三個(gè)關(guān)鍵差異：

第一，對(duì)會(huì)員制本質(zhì)的理解不同

盒馬把會(huì)員店當(dāng)成了一個(gè)新的銷售渠道，強(qiáng)調(diào)線上線下一體化、數(shù)字化體驗(yàn)。但會(huì)員制的核心不是技術(shù)，是信任。

M會(huì)員店明確表示"長(zhǎng)久來講，只賺會(huì)員費(fèi)"，這就是Costco模式的精髓——通過會(huì)員費(fèi)覆蓋運(yùn)營(yíng)成本，商品接近成本價(jià)銷售，用極致性價(jià)比換取會(huì)員忠誠(chéng)度。

第二，商業(yè)模式的純粹度不同

這里就要重點(diǎn)說說盒馬X會(huì)員店權(quán)益變動(dòng)的混亂歷程了：

· 2020年-2022年：推出X會(huì)員，強(qiáng)調(diào)線上線下一體化權(quán)益

· 2023年10月：突然宣布進(jìn)行折扣化變革，商品價(jià)格下調(diào)，縮減SKU

· 2023年12月：線上停止開通新的X會(huì)員，到期會(huì)員續(xù)費(fèi)需要到線下X會(huì)員店辦理

· 2024年2月：試點(diǎn)將免運(yùn)費(fèi)門檻從49元提升至99元

· 2024年4月：侯毅退休后，重啟黃金會(huì)員和鉆石會(huì)員的開卡與續(xù)費(fèi)服務(wù)，盒馬X會(huì)員店的VIP升級(jí)為盒馬X黃金會(huì)員，免運(yùn)費(fèi)門檻又統(tǒng)一降至49元

· 2024年8月：淘寶88VIP新增權(quán)益，可領(lǐng)取90天盒馬X會(huì)員體驗(yàn)卡

短短4年時(shí)間，權(quán)益變動(dòng)了至少6次！這種朝令夕改讓消費(fèi)者完全無所適從。你想想，如果你是會(huì)員，面對(duì)這種不斷變化的規(guī)則，你還會(huì)續(xù)費(fèi)嗎？

反觀M會(huì)員店，從揚(yáng)州首店到南京店，策略始終清晰一致：約3600款精選商品，超10%自有品牌，會(huì)員年費(fèi)198元，商品價(jià)格比普通超市低10%-30%。沒有花里胡哨的權(quán)益包裝，就是簡(jiǎn)單直接的性價(jià)比。

第三，耐心程度不同

2024年3月嚴(yán)筱磊接任盒馬CEO后，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向"盈利優(yōu)先"。在這種背景下，投入大、見效慢的會(huì)員店業(yè)務(wù)很快被砍掉。

而大潤(rùn)發(fā)給M會(huì)員店的時(shí)間是"三年內(nèi)不許盈利"，這種長(zhǎng)期主義的耐心，正是會(huì)員制成功的必要條件。

05

隱藏的真相：不是模式問題，是心態(tài)問題

你可能會(huì)問，為什么盒馬這么急？

答案很現(xiàn)實(shí)：盒馬背負(fù)著太多期待和壓力。

作為阿里新零售的明星項(xiàng)目，盒馬需要快速證明自己的價(jià)值。2025財(cái)年盒馬首次實(shí)現(xiàn)全年盈利，GMV達(dá)750億元，在這種成功面前，虧損的會(huì)員店業(yè)務(wù)顯得格格不入。

但這恰恰暴露了一個(gè)根本問題：在巨大的業(yè)績(jī)壓力下，很難有耐心去培育真正需要時(shí)間的商業(yè)模式。

M會(huì)員店就不同了。作為傳統(tǒng)商超的探索項(xiàng)目，沒有那么大的媒體關(guān)注和資本期待，反而能夠按照商業(yè)邏輯慢慢打磨。

06

會(huì)員制的三個(gè)本質(zhì)

通過這兩個(gè)案例，結(jié)合山姆和Costco的成功經(jīng)驗(yàn)，我們可以總結(jié)出成功會(huì)員制的三個(gè)本質(zhì)：

1. 長(zhǎng)期關(guān)系大于短期收益

會(huì)員費(fèi)不是目的，而是建立信任關(guān)系的手段。真正的收益來自會(huì)員的持續(xù)消費(fèi)和口碑傳播。

看看Costco怎么做的：Costco的會(huì)員續(xù)費(fèi)率常年保持在90%以上，這意味著什么？意味著絕大部分會(huì)員認(rèn)為這個(gè)會(huì)員費(fèi)花得值。Costco的秘訣是什么？絕不在會(huì)員身上賺錢。他們把會(huì)員費(fèi)當(dāng)成運(yùn)營(yíng)成本的覆蓋，商品幾乎零毛利銷售。一旦商品毛利超過14%，就必須降價(jià)。這種"傻"做法，換來的是會(huì)員的絕對(duì)信任。

再看山姆的經(jīng)典案例：山姆的烤雞18.9元賣了很多年，成本其實(shí)已經(jīng)超過售價(jià)。但山姆就是不漲價(jià)，為什么？因?yàn)樗麄冎溃@只烤雞帶來的不只是銷售額，而是會(huì)員對(duì)品牌的信任感。有了這種信任，會(huì)員就會(huì)在山姆購(gòu)買更多其他商品。

2. 簡(jiǎn)單一致大于復(fù)雜創(chuàng)新

消費(fèi)者需要的不是花哨的功能，而是穩(wěn)定的預(yù)期。

Costco的堅(jiān)持：Costco的熱狗套餐從1985年開始就是1.5美元，到現(xiàn)在快40年了，價(jià)格從沒變過。創(chuàng)始人曾經(jīng)說過一句話："如果你敢漲價(jià)，我就開除你。"這不是情懷，這是對(duì)會(huì)員承諾的堅(jiān)持。

山姆的專注：山姆全球有4700多家店，但SKU數(shù)量嚴(yán)格控制在4000種以內(nèi)。相比之下，沃爾瑪大賣場(chǎng)有14萬種商品。為什么要這樣限制？因?yàn)闀?huì)員制的核心是精選，不是選擇困難癥。每一個(gè)SKU都必須是同類商品中的最優(yōu)解。

3. 成本優(yōu)勢(shì)大于體驗(yàn)優(yōu)勢(shì)

會(huì)員制的核心競(jìng)爭(zhēng)力是成本優(yōu)勢(shì)，不是體驗(yàn)優(yōu)勢(shì)。

Costco的邏輯：Costco的門店設(shè)計(jì)極其簡(jiǎn)陋，商品直接堆在紙箱里，沒有華麗的裝修，沒有音樂，甚至沒有購(gòu)物袋。但就是這種"粗糙"的體驗(yàn)，讓Costco能把運(yùn)營(yíng)成本控制到極低，從而把節(jié)省下來的成本讓利給會(huì)員。

山姆的選擇：山姆會(huì)員店也是一樣，倉(cāng)儲(chǔ)式的陳列，簡(jiǎn)單的裝修，但商品價(jià)格確實(shí)有優(yōu)勢(shì)。會(huì)員要的不是購(gòu)物環(huán)境有多舒適，而是實(shí)實(shí)在在的省錢。

當(dāng)你能以更低的價(jià)格提供同等品質(zhì)的商品時(shí)，會(huì)員自然會(huì)續(xù)費(fèi)。這才是會(huì)員制的根本邏輯。

07

最后的話：商業(yè)沒有捷徑

盒馬X會(huì)員店的失敗和M會(huì)員店的探索，給我們上了一課：商業(yè)沒有捷徑，尤其是需要建立信任的會(huì)員制生意。

技術(shù)可以提升效率，但不能替代商業(yè)本質(zhì)。數(shù)據(jù)可以指導(dǎo)決策，但不能替代對(duì)人性的理解。

當(dāng)我們談?wù)撔铝闶邸?shù)字化、智慧門店時(shí)，別忘了零售的本質(zhì)依然是"人、貨、場(chǎng)"的高效匹配。會(huì)員制更是如此——它考驗(yàn)的不是你的技術(shù)有多先進(jìn)，而是你能否真正為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值，并且有足夠的耐心等待這種價(jià)值被認(rèn)可。

盒馬的故事結(jié)束了，但會(huì)員制的故事還在繼續(xù)。下一個(gè)成功的會(huì)員店，會(huì)是誰？