文：楚勿留香
來源：靈獸（ID：lingshouke）
便利店從不張揚，它不搞熱搜，不卷直播，卻一直默默地充當著城市的毛細血管，靠著“便利、24小時營業(yè)”，填補著消費者日常生活所需的縫隙。
但如今這份穩(wěn)定，已經(jīng)被悄悄撕開了一道裂口。
2025年7月，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會對“43家便利店企業(yè)、11.8萬家門店”上半年的經(jīng)營情況進行了摸底調(diào)查（因首次調(diào)研企業(yè)半年經(jīng)營情況，無同期歷史數(shù)據(jù)可比，僅以年度值加以對照。）。
結(jié)果不出意料，卻又讓人后背一涼。最值得關(guān)注的數(shù)據(jù)有兩個：
一是，凈利潤同比增長的企業(yè)占比僅為30.2%，低于2024年的45.0%。更直白一點說，有接近七成便利店的凈利潤沒有增長。
如果要求再嚴一點，在2025上半年，實現(xiàn)銷售、利潤同比雙增長的企業(yè)僅7家，占比16.28%。
01
這7家企業(yè)分別是太原唐久、安徽壹度、有家便利、馳騁控股、廣東天福、青島友客和江西晉利嘉。
此外，銷售同比增長企業(yè)依然占比過半，但勢頭弱于2024年。
二是，門店數(shù)量持續(xù)增加，但新增門店主要集中在頭腰部企業(yè)。
2025上半年，凈增門店4093個，新增門店中有89.2%來自門店數(shù)量過千的企業(yè)。也就是說，市場紅利正在加速聚攏于少數(shù)巨頭，原地踏步甚至倒退的，是廣大的中小個體店、夫妻店和區(qū)域連鎖。
這次摸底調(diào)查所披露的一系列數(shù)據(jù)，既讓人看到了便利店行業(yè)仍在擴張、仍有生命力，同時也映射出一個不容忽視的現(xiàn)實：便利店——這個一度被視作“零售最后一公里”的黃金業(yè)態(tài)，正站在一條十字路口上。
在這條分岔路口，一邊，是馬太效應(yīng)加劇、資源向頭部企業(yè)加速集中；另一邊，是底層零售者在生存線掙扎；一邊，是熱詞疊出的轉(zhuǎn)型嘗試；另一邊，卻是單店坪效和利潤的持續(xù)滑坡。
便利店業(yè)態(tài)也走到了一段不得不重新定義“便利”的時刻。
正如羅森投資有限公司副董事長華東所言，“便利店的‘便利’本質(zhì)正在被重新定義——當線上購物解決‘買到’問題，線下門店必須回答‘為何非來不可’。”
這是所有便利店企業(yè)需要認真思考的問題。
02
如果單看門店數(shù)量，中國便利店行業(yè)依舊算得上是零售業(yè)的“增長擔當”。
根據(jù)CCFA的摸底調(diào)查，新增門店幾乎全部來自于“門店過千”的大型企業(yè)——這些千店以上的玩家貢獻了89.2%的新增門店。
這一占比，比2024年的88.9%還高，顯示出“強者愈強”的趨勢正不斷加劇。
數(shù)字的另一面，是單體門店的利潤困局。這背后，一方面是消費持續(xù)疲軟，另一方面則是剛性成本居高不下，比如房租成本高、人工支出剛性化”等問題。
以往便利店的盈利邏輯，大致是“零售+煙酒”雙輪驅(qū)動。煙酒撐毛利、零售撐流量，兩者一拍即合。后來增加鮮食后，鮮食又成為了利潤擔當。
但2025年，這套組合拳直接被一紙“禁酒令”打崩。
今年4月起，“禁酒令”席卷多地，許多原本依賴企事業(yè)團購的大單被徹底叫停。高端白酒，尤其是茅臺、五糧液、國窖1573，銷售額普遍腰斬，庫存堆積、資金吃緊，一夜之間，煙酒店不再是煙酒店，而變成了“賣水站”。
便利店的打擊雖不及煙酒店慘烈，但波及面更廣——畢竟它本就要靠煙酒拉毛利。煙酒一被限，剩下的飲料、便當、零食，很難獨立撐起整盤生意。
再加上煙草證難辦、渠道紅利不再、成本剛性化，一間便利店的運營壓力，不輸一個街邊小飯館。
可怕的是，便利店并不是被某個對手擊敗的，它是被整條零售鏈條中，“溫水煮青蛙”式地消耗殆盡。
近年，便利店一直受到了諸多業(yè)態(tài)的分流。
尤其是2023年、2024年，便利店的來客數(shù)出現(xiàn)明顯下滑。而更嚴峻的是，這一波客流的流失，并非隨機性的，而是被精準“挖走”的。
零食量販、即時零售平臺、會員倉儲超市，這三股力量共同組成了“便利店客流分流鐵三角”。
零食折扣以極致低價打穿消費者心智，“9.9元3袋”的定價，讓便利店的零食貨架逐漸淪為陳列品；即時零售通過平臺配送和數(shù)據(jù)算法，精準捕捉每一個“臨時性需求”，把過去便利店最拿手的“應(yīng)急消費場景”一把攔下；而會員倉儲則對標家庭需求，從單次小額高頻轉(zhuǎn)為大宗低頻高性價比，掏空了便利店在家庭消費中的剩余陣地。
便利店一度引以為傲的“剛需性”、“高頻性”、“位置優(yōu)勢”，在新零售鐵三角的攻勢下逐一破功。
更糟糕的是，這些新勢力不講便利店的“游戲規(guī)則”。它們不以坪效論英雄，不靠煙酒支撐毛利，更沒有SKU限制與人員限制，反而通過大數(shù)據(jù)、平臺協(xié)同、供應(yīng)鏈優(yōu)化來定義“便利”。
便利店的“便利”被徹底重新定義：以前是“走過去最近”，現(xiàn)在是“打開APP最快”。從位置便利進化到服務(wù)便利，便利店已經(jīng)不是最優(yōu)解了。
換言之，當便利的定義本身被顛覆，便利店最核心的護城河也就不復(fù)存在。
03
面對困境，便利店正在嘗試諸多路徑，最熱門的關(guān)鍵詞是兩個，即“餐飲化”與“超市化”。
羅森、全家、7-11，幾乎不約而同地推出了“熱食區(qū)”與“便當吧”。
在廣州，7-11開啟了“熱食堂”門店調(diào)改，增設(shè)明廚亮灶、便當現(xiàn)制區(qū)，主打現(xiàn)場餐飲體驗；而在更多本土便利店身上，則出現(xiàn)“引入烤腸、關(guān)東煮、茶葉蛋、飯團”等小型熱食設(shè)備的普遍趨勢。
理由也簡單：鮮食毛利率高，動銷快，復(fù)購率高。
但問題也正是這里：所有人都知道鮮食好，結(jié)果就是鮮食高度同質(zhì)化。
據(jù)統(tǒng)計,全家、羅森和7-11的鮮食品類重合度高達70%。這就意味著——“你有的我也有”，接下來就看誰價格低、誰供應(yīng)鏈更穩(wěn)定。
更麻煩的是，鮮食的運營門檻其實很高。它既需要供應(yīng)鏈的日配支持與冷鏈物流，又要門店員工具備一定食品操作能力，一旦做不好，就是高損耗+高投訴+高監(jiān)管風(fēng)險三重暴擊。
相比之下，有家便利引入熱干面、肉夾饃、烤紅薯這類“接地氣”的中式鮮食，反而成了標桿案例。它的成功不是靠創(chuàng)新，而是靠理解本地人怎么吃、愿意吃什么。
此外，超市化則是一條更長遠但代價更高的路徑。從7-11的“SIP商店”到全家的“熱氣小灶”，都在嘗試“便利店變大”，引入生鮮、冷凍、日配、日用百貨等品類，意圖用“一站式購物”換取坪效升級。
但“變大”意味著更高的采購難度、更復(fù)雜的供應(yīng)鏈、更強的選品能力——這些都不是便利店原有能力范疇內(nèi)的任務(wù)。
而“夫妻店式”便利店，如果不靠加盟系統(tǒng)和總部供應(yīng)鏈支撐，往往陷入“擴品類=壓庫存、增加損耗”的悖論中，甚至不如退回一百米，回到“精而美”的選品邏輯。
在這些轉(zhuǎn)型的路徑上，一些典型案例正在浮現(xiàn)：喜士多在上海推出“社區(qū)聯(lián)營超市”模式，探索“便利+生鮮+快遞代收”的功能整合；日本7-11的“家庭用戶比例提升+客單價提升”經(jīng)驗，正在被國內(nèi)頭部企業(yè)解構(gòu)學(xué)習(xí)。
但從行業(yè)層面來看，這些只是局部亮點，轉(zhuǎn)型仍處于試錯階段，難言普適模式。
值得一提的是，無論是“超市化”還是“餐飲化”，它們都在弱化“便利店”這個標簽本身。
《靈獸》與多個店主交流時，發(fā)現(xiàn)一個共通現(xiàn)象：顧客越來越不在意這是不是便利店，他們只在意有沒有他們要的東西。
正如一位店主所說：“現(xiàn)在的顧客，走進來就問有沒有雞蛋、菜、面粉，沒人問你是不是便利店。”
真正的隱痛在于：曾經(jīng)業(yè)態(tài)身份清晰、功能明確的“便利店”，如今正在模糊化、多功能化，甚至邊界感都在快速消失。而邊界感的消失，意味著護城河的塌陷。
便利店從未如此像一家“沒有明確方向的零售空間”。你能賣飯，也能賣電器、賣文具、賣貓糧、賣盲盒——但你總得知道自己是哪類生意。
今天便利店的困局，也許不是不轉(zhuǎn)型，而是太想轉(zhuǎn)型，反而忘了自己最擅長什么。
便利店面對的挑戰(zhàn)，也不再是“怎么賣得多”，而是“還能不能繼續(xù)存在下去”。這是個更為底層的問題：便利的定義，還歸你嗎？
2025年，或許將成為便利店尋找“第二曲線”的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點。
這條曲線，不再是簡單的“開更多店”，也不是盲目的“模仿日式便利”，而是重新定義“便利”的價值——是精準服務(wù)一個社區(qū)？還是承載年輕人的早餐？抑或成為夜歸人心中的“那一盞燈”？
無論答案如何，都不能再依賴過去的路徑依賴和舊有紅利。便利店站在十字路口，往哪走，得靠自己邁出那一步。
