文：陸方
來(lái)源：食品板（ID：tyjspb)
在當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境下，經(jīng)銷(xiāo)商群體正面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。市場(chǎng)增速放緩、競(jìng)爭(zhēng)加劇、渠道多元化以及終端需求的不斷變化，都讓傳統(tǒng)經(jīng)銷(xiāo)商的生存空間受到了嚴(yán)重?cái)D壓。
在食品經(jīng)銷(xiāo)商普遍面臨增長(zhǎng)乏力的當(dāng)下，福建樂(lè)谷集團(tuán)以年銷(xiāo)17.4億、超20%的增幅、以及自銷(xiāo)率超80%的業(yè)績(jī)格外亮眼。這家由陳霆春掌舵的企業(yè)，用十余年時(shí)間從生產(chǎn)商、傳統(tǒng)經(jīng)銷(xiāo)商蛻變?yōu)榧岸ㄖ苹邪l(fā)+全渠道運(yùn)營(yíng)”于一體的渠道服務(wù)商，其核心增長(zhǎng)密碼藏在三組關(guān)鍵詞中：定制化破局、特渠+零食店深耕、自銷(xiāo)控盤(pán)。
01
押注新零售，巔峰銷(xiāo)售額突破20億
作為深耕食品行業(yè)10余載的福建大商，樂(lè)谷集團(tuán)自2014年以生產(chǎn)型企業(yè)入局，早期憑借「歐其樂(lè)」「頑皮寶寶」等自有品牌打開(kāi)區(qū)域市場(chǎng)。
2016年，社區(qū)團(tuán)購(gòu)興起，樂(lè)谷食品開(kāi)啟了新零售渠道布局。陳總表示：“彼時(shí)入局社區(qū)團(tuán)的關(guān)鍵，在于利用已有經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò)的渠道資源。樂(lè)谷集團(tuán)當(dāng)時(shí)作為芙蓉興盛的食品供應(yīng)商，通過(guò)“供應(yīng)商+經(jīng)銷(xiāo)商”的雙重身份，快速打通了團(tuán)長(zhǎng)資源和供應(yīng)鏈鏈路。2020年百團(tuán)大戰(zhàn)最瘋狂的時(shí)候，樂(lè)谷集團(tuán)在社區(qū)團(tuán)單渠道銷(xiāo)售額就突破20億。”
在產(chǎn)品策略上，樂(lè)谷集團(tuán)以知名品牌做流量入口，以自有品做利潤(rùn)擔(dān)當(dāng)。選品邏輯聚焦復(fù)購(gòu)率高、認(rèn)知度強(qiáng)的大眾品牌，采用“大規(guī)格+低單價(jià)”策略適配社區(qū)團(tuán)批量采購(gòu)場(chǎng)景，同時(shí)以歐其樂(lè)麥麗素等自有品彌補(bǔ)利潤(rùn)缺口。陳總談到：“我們把麥麗素改成?500g家庭裝，靠社區(qū)團(tuán)走量做到全國(guó)前三。”
在供應(yīng)鏈建設(shè)上，樂(lè)谷在全國(guó)設(shè)立鄭州、武漢、福建三大運(yùn)營(yíng)中心，配套17個(gè)前置倉(cāng)，并與平臺(tái)共享協(xié)同倉(cāng)，雙軌配送把物流成本降低的同時(shí)，也確保訂單48小時(shí)內(nèi)送達(dá)。
作為樂(lè)谷整體規(guī)模的基本盤(pán)，新零售渠道的銷(xiāo)售占比曾高達(dá)90%。這兩年，隨著更多元渠道的開(kāi)拓，社區(qū)電商的銷(xiāo)售占比已經(jīng)降到了40%。但陳總強(qiáng)調(diào)，社區(qū)電商的核心競(jìng)爭(zhēng)力已從單純的渠道覆蓋轉(zhuǎn)向“產(chǎn)品+供應(yīng)鏈+運(yùn)營(yíng)”的綜合能力，這正是樂(lè)谷在行業(yè)下滑期仍保持韌性的原因。
02
開(kāi)啟定制化轉(zhuǎn)型，自控價(jià)盤(pán)，SKU過(guò)百
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“2019年開(kāi)始做定制化，最初是因?yàn)樽鳛檫_(dá)利泉州的經(jīng)銷(xiāo)商，貨只能賣(mài)到泉州，賣(mài)到福州就罰款。”陳總坦言轉(zhuǎn)型起點(diǎn)：“這種銷(xiāo)售區(qū)域的限制讓我開(kāi)始思考，為什么不自己開(kāi)一個(gè)規(guī)格？”
當(dāng)傳統(tǒng)經(jīng)銷(xiāo)商困于區(qū)域代理權(quán)限制時(shí)，樂(lè)谷集團(tuán)開(kāi)始通過(guò)與盼盼、銀鷺、達(dá)利、天喔、金絲猴、三只松鼠等品牌合作開(kāi)發(fā)獨(dú)家SKU，徹底打破渠道邊界。這種定制化并非簡(jiǎn)單的包裝改版，而是深度介入產(chǎn)品定義：
一是反向研發(fā)機(jī)制。據(jù)陳總介紹，樂(lè)谷根據(jù)渠道需求提出產(chǎn)品概念，企業(yè)按需求研發(fā)后由樂(lè)谷篩選，最終成本與定價(jià)由樂(lè)谷全程把控。例如：某文旅系統(tǒng)要2.99元/ 1L茶飲料，樂(lè)谷7天完成配方調(diào)試；
二是規(guī)格與品類(lèi)差異化。以全聚德為例，樂(lè)谷定制全新包裝鴨系列，與品牌常規(guī)產(chǎn)品形成渠道區(qū)隔，避免價(jià)格內(nèi)卷；
三是渠道專(zhuān)屬品。針對(duì)零食集合店渠道，樂(lè)谷為零食系統(tǒng)定制獨(dú)立包裝規(guī)格；
四是控制價(jià)盤(pán)。定制化產(chǎn)品毛利率較流通品高，且因“市場(chǎng)無(wú)同款”避免了價(jià)格透明化問(wèn)題。例如，陳總在介紹一款定制果凍時(shí)談到：“這個(gè)品牌540g果凍，通品賣(mài)9.9元，我們定制的能賣(mài)11.9元，因?yàn)槭袌?chǎng)上找不到同款。”陳總強(qiáng)調(diào)，定制產(chǎn)品的護(hù)城河是自己控制價(jià)盤(pán)。
如今樂(lè)谷集團(tuán)旗下定制化產(chǎn)品SKU已過(guò)百，占樂(lè)谷整體營(yíng)收超50%。對(duì)于產(chǎn)品定制，陳總總結(jié)出三個(gè)門(mén)檻：“第一得是品牌大經(jīng)銷(xiāo)商，我們作為品牌方大經(jīng)銷(xiāo)商，才有定制優(yōu)先權(quán)；第二自銷(xiāo)率要高，我們1個(gè)億銷(xiāo)售額能自銷(xiāo)7500萬(wàn)，即便定制產(chǎn)品失敗也能通過(guò)自有渠道清庫(kù)存，比如與親親果凍合作時(shí)，11個(gè)定制品中6個(gè)失敗品，我們能通過(guò)自有渠道處理掉；第三得懂渠道需求，先有渠道需求再找工廠開(kāi)發(fā)，而不是盲目推品。”
03
佛系分銷(xiāo)，深耕特渠+零食店
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在樂(lè)谷集團(tuán)的渠道版圖中，特通渠道堪稱(chēng)“利潤(rùn)穩(wěn)定器”。目前，樂(lè)谷集團(tuán)覆蓋了航空系統(tǒng)、鐵路系統(tǒng)、監(jiān)獄系統(tǒng)、大集團(tuán)采購(gòu)等。
陳總介紹到：特渠客戶(hù)年采購(gòu)額穩(wěn)定在200萬(wàn)級(jí)，如某航空每月200萬(wàn)的飲料配餐訂單。這種穩(wěn)定性源于特渠獨(dú)特的消費(fèi)邏輯，封閉場(chǎng)景剛性需求：鐵路、航空公司等消費(fèi)群體固定。
與傳統(tǒng)經(jīng)銷(xiāo)商依賴(lài)關(guān)系不同，樂(lè)谷集團(tuán)建立了系統(tǒng)化的特渠開(kāi)發(fā)策略：首先通過(guò)品牌背書(shū)入場(chǎng)，借助全聚德、親親等大品牌現(xiàn)有特渠資源切入；其次，全渠道協(xié)同控價(jià)，通過(guò)京東自營(yíng)、天貓超市建立價(jià)格錨點(diǎn)，避免特渠采購(gòu)方比價(jià)困擾。
另一方面，量販零食店成為樂(lè)谷集團(tuán)“新的增長(zhǎng)極”：針對(duì)各頭部零食系統(tǒng)等新興渠道，樂(lè)谷集團(tuán)發(fā)揮定制化優(yōu)勢(shì)，為其開(kāi)發(fā)專(zhuān)屬口味的休食、飲料、烘焙產(chǎn)品，單月零食系統(tǒng)銷(xiāo)售額突破1億。“零食系統(tǒng)增長(zhǎng)迅猛，因?yàn)槲覀兡莒`活響應(yīng)需求，比如客戶(hù)要什么品，我們工廠反向定制，成本和價(jià)格可控。”
對(duì)于分銷(xiāo)業(yè)務(wù)，樂(lè)谷集團(tuán)秉持“佛系”態(tài)度，不主動(dòng)招商，僅對(duì)主動(dòng)咨詢(xún)的經(jīng)銷(xiāo)商開(kāi)放定制化產(chǎn)品代理權(quán)，且明確成本與毛利空間，接受即合作。這種模式既避免了渠道沖突，又保留了分銷(xiāo)增量可能，目前分銷(xiāo)業(yè)務(wù)占比不足20%。
04
記者手記
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在筆者看來(lái)，在樂(lè)谷集團(tuán)的轉(zhuǎn)型軌跡中，深藏著閩商“敢為天下先”的基因密碼。陳霆春作為新一代閩商代表，將福建人“善觀時(shí)變、順勢(shì)而為”的商業(yè)智慧，融入經(jīng)銷(xiāo)商轉(zhuǎn)型的每一步?jīng)Q策——從?2016年押注社區(qū)團(tuán)購(gòu)，到2019年試水定制化，再到特渠與零食店的雙線布局，其背后是閩商“不按常理出牌”的突破精神。陳總的實(shí)踐證明：在食品流通渠道重構(gòu)的當(dāng)下，傳統(tǒng)經(jīng)銷(xiāo)商已然從“賺差價(jià)”的搬運(yùn)工，蛻變?yōu)檫B接品牌與消費(fèi)者的“超級(jí)接口”。
