文：李言
來源：聯(lián)商網(wǎng)（ID：lingshouzixun）
在日本零售普遍低迷的這幾年，一家老牌超市卻越走越穩(wěn)、越做越強。
它不靠價格戰(zhàn)取勝，也不以密集開店來沖規(guī)模，而是通過對商品品質(zhì)、門店運營和顧客體驗的持續(xù)打磨，在激烈競爭的市場中開辟出“生活提案型超市”的獨特發(fā)展路徑——它就是LIFE超市。
數(shù)據(jù)顯示，LIFE在2024財年交出了一份亮眼的成績單：營業(yè)收入突破8500億日元(約合人民幣425億)，實現(xiàn)連續(xù)21年增長，且多年穩(wěn)居日本食品超市榜首。凈利潤達179億日元(約合人民幣9億)，也創(chuàng)下歷史新高。
為什么這家成立超過半個世紀的企業(yè)，能超越諸多“新消費明星”持續(xù)領(lǐng)跑？其核心競爭力究竟是什么？
01
增收難增利，
日本超市邁入分水嶺
據(jù)《日本超市協(xié)會》數(shù)據(jù)，2024年日本超市行業(yè)全店銷售額同比增長3.9%，連續(xù)第三年增長。然而，這種增長更多依賴商品單價上漲，從而抬高客單價。消費者實際購買件數(shù)下降，來客數(shù)持續(xù)負增長。分品類看，一般食品與生鮮農(nóng)產(chǎn)品分別增長4.5%與4.4%，成為核心驅(qū)動力。
此外，在279家受調(diào)查企業(yè)中，僅54.5%實現(xiàn)“增收增益”，21.7%的中型企業(yè)(年營收約15-50億人民幣)陷入“增收減益”困局。在年營收低于約1.5億人民幣的小型企業(yè)中，近半數(shù)出現(xiàn)赤字，利潤結(jié)構(gòu)對成本上升的抵抗力顯著不足，顯示行業(yè)正在經(jīng)歷一輪“高成本淘汰賽”。
《聯(lián)商網(wǎng)》統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，2024財年，日本關(guān)東地區(qū)頭部超市企業(yè)整體呈現(xiàn)“增收難增利”的趨勢。在物價高企、人工與物流成本上漲的背景下，即便多數(shù)企業(yè)實現(xiàn)了營收增長，但利潤表現(xiàn)卻普遍承壓。尤其是永旺、伊藤洋華堂等大型綜合超市，受促銷支出與固定成本拖累，利潤同比下降。而LIFE、Summit等中型區(qū)域超市，則通過強化商品特色與經(jīng)營效率，維持了良好的盈利表現(xiàn)。
具體看LIFE超市，2024財年它以約425億人民幣營收穩(wěn)居食品超市榜首，營業(yè)利潤同比增長4.8%。2016-2024財年期間，LIFE營收年均復(fù)合增長率達3.2%，年均凈增門店約6家，單店營收實現(xiàn)1.8%的年均增長，彰顯“質(zhì)量優(yōu)先于數(shù)量”的戰(zhàn)略定力。
1961年創(chuàng)立于大阪的LIFE，堅持區(qū)域深耕策略，從不盲目擴張。它專注在東京、大阪兩大都市圈開設(shè)約2500㎡的中型社區(qū)店，規(guī)模僅為百貨商店的1/3。商品結(jié)構(gòu)以食品為主(約占80%)，搭配日用品和基礎(chǔ)服飾，近年引入醫(yī)藥、健康品類。截至2025年2月末，LIFE門店數(shù)達到314家。
02
從平均分到優(yōu)等生，
LIFE的厚積薄發(fā)之路
十幾年前，LIFE還被稱作“平均分超市”，如今它已蛻變?yōu)楦吒郊又敌偷摹皟?yōu)等生”，在業(yè)界展現(xiàn)出強勁競爭力。支撐這一蛻變的，除了自有品牌(Private Brand，簡稱PB)轉(zhuǎn)型等戰(zhàn)略層面革新外，更在于其強大的“現(xiàn)場執(zhí)行力”——而這背后，正是企業(yè)高層的卓越領(lǐng)導(dǎo)力與一以貫之的經(jīng)營理念。
公司現(xiàn)任“一把手”是巖崎高治，同時兼任日本超市協(xié)會第三任會長。
LIFE超市社長巖崎高治
值得注意的是，巖崎高治在零售產(chǎn)業(yè)鏈的上中下游均積累了豐富經(jīng)驗。大學(xué)畢業(yè)后，他加入三菱商事從事食品進口業(yè)務(wù)。一次偶然機會，他作為向?qū)阃逅糯?LIFE創(chuàng)始人)考察英國市場，其表現(xiàn)令清水印象深刻，后者親自向三菱提出挖角。1999年，巖崎高治正式轉(zhuǎn)職LIFE，歷任首都圈運營負責(zé)人、專務(wù)等職，最終升任社長(2006年)。
在公司社長巖崎高治的帶領(lǐng)下，LIFE近十年間實現(xiàn)營收增長2倍、利潤增長3倍，且員工留存率遠高于行業(yè)平均水平。當(dāng)被媒體問及LIFE為何能脫穎而出時，巖崎高治回復(fù)道：“沒有什么標新立異的做法。只是一如既往地執(zhí)行基本工作而已。防止缺貨、保持店鋪整潔、提升商品力、制作美味食品等。”
近幾年，關(guān)西地區(qū)OK、LOPIA等折扣超市大舉擴張，價格競爭愈發(fā)激烈。但LIFE并未陷入價格戰(zhàn)泥潭，而是通過“都市型·車站附近·緊湊型”選址策略，精準布局居民日常圈，避開郊區(qū)量販模式，確保穩(wěn)定消費頻次。其聚焦即食熟食與冷凍食品等高附加值品類，以品質(zhì)差異化應(yīng)對價格戰(zhàn)。
與此同時，疫情后消費者內(nèi)食需求減弱，外出就餐和線上購物頻次增加。對此，LIFE積極推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型，與亞馬遜合作開啟線上超市，依托生鮮品質(zhì)保障和高效配送，成功打造了都市核心區(qū)的便捷購物體驗，2024年線上銷售額突破250億日元(約合人民幣12.5億)。
巖崎高治指出：“在顧客體驗方面有三件事要做：數(shù)據(jù)活用、網(wǎng)上超市和應(yīng)用開發(fā)。超市行業(yè)常說‘好店、好品、好服務(wù)’。雖然這些是前提，但僅憑這些就能生存、獲勝的時代已經(jīng)結(jié)束了。在此基礎(chǔ)上，如果不努力做好數(shù)據(jù)和技術(shù)，就會在下一個階段被甩在后面。”
03
品質(zhì)突圍戰(zhàn)，
LIFE的差異化增長密碼
“商品的本質(zhì)是被客戶選中的理由”——這是巖崎高治社長反復(fù)強調(diào)的經(jīng)營核心。因此，LIFE并不滿足于做簡單的PB，而是追求讓PB成為被顧客主動選擇的高品質(zhì)商品。
數(shù)據(jù)顯示，2024財年，LIFE旗下PB產(chǎn)品合計銷售額達796億日元(約合人民幣39.7億)，占全店銷售的9.7%，同比增長6.4%，呈現(xiàn)穩(wěn)健增長態(tài)勢。其中，主打自然健康的BIO-RAL系列同比增長28.3%至90億日元(約合人民幣4.5億)。
值得一提的是，LIFE將有機品牌“BIO-RAL”升級為獨立門店業(yè)態(tài)，計劃將SKU擴展至1000個并實現(xiàn)400億日元(約合人民幣19.8億)年銷售目標。巖崎社長指出：“有機市場存在20-30倍增長空間。”
該品牌已突破傳統(tǒng)自有品牌定位，通過創(chuàng)新門店形態(tài)重構(gòu)消費體驗，融合開放式廚房、咖啡廳與零售區(qū)，打造“現(xiàn)購現(xiàn)制”的沉浸式生活方式體驗，同時設(shè)有無麩質(zhì)烘焙和可持續(xù)生活專區(qū)，成為LIFE轉(zhuǎn)型升級的新名片。
BIO-RAL梅北旗艦店
為配合多元商品結(jié)構(gòu)，LIFE構(gòu)建了基于消費者行為的“九大客群模型”：追求方便即食、注重品質(zhì)、習(xí)慣貨比三家、偏好簡單快捷、關(guān)注健康養(yǎng)生、崇尚高端體驗、敏感于價格、講究食材新鮮、熱衷促銷活動的消費者，并以POS數(shù)據(jù)和問卷反饋為基礎(chǔ)，在門店端進行差異化商品配置。
例如，在埼玉所澤等地，門店設(shè)有Smile Life專區(qū)，聚焦米、油、調(diào)味料、洗滌用品等生活必需品，滿足追求實用與經(jīng)濟性的主流家庭；而在都市單身人口聚集區(qū)，則突出即食熟食和LIFE PREMIUM商品，聚焦高端熟食、甜點、高級冷凍食品等，強化便利與品質(zhì)雙重體驗。這種看得見顧客需求的賣場運營模式，為客流量提供了堅實保障。
同時，部分LIFE門店增設(shè)“衛(wèi)星廚房”，雖規(guī)模不及傳統(tǒng)中央廚房，但其毗鄰門店的地理優(yōu)勢，尤其適合廚房空間有限的中小型門店，實現(xiàn)“現(xiàn)做現(xiàn)售”的無縫銜接。巖崎社長坦言：“該業(yè)務(wù)本身雖不盈利，但現(xiàn)制便當(dāng)與熟食顯著提升了顧客對LIFE的好感度，這正構(gòu)成我們的差異化優(yōu)勢。”
04
角色再定義，
LIFE的“未來型超市”構(gòu)想
在日本社會深度老齡化、人口持續(xù)減少的背景下，食品超市行業(yè)正面臨結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)折。特別是地方區(qū)域人口的急劇流失，使傳統(tǒng)超市面臨“消費基盤萎縮”與“運營模式轉(zhuǎn)型”的雙重挑戰(zhàn)。對此，LIFE社長巖崎高治提出了對“未來型超市”本質(zhì)功能與社會角色的系統(tǒng)性思考。
在巖崎看來，食品超市最根本的價值在于構(gòu)建一個高效的流通樞紐。這不僅是對傳統(tǒng)商業(yè)邏輯的回應(yīng)，也是對整個供應(yīng)鏈效率的深度把握。“若沒有超市，日本1.2億消費者與無數(shù)生產(chǎn)者之間將形成無序的‘N對N’流通格局”，巖崎指出，“而超市的存在，正是將這種混亂轉(zhuǎn)化為高效的‘一對多’連接——讓生產(chǎn)商集中對接超市平臺，由平臺服務(wù)大量消費者。”
這種本質(zhì)功能，即便在線上渠道快速發(fā)展的今天依然未變。盡管電商日益普及，巖崎并不認同“純線上零售”將完全取代超市的觀點。“從生產(chǎn)端到消費端，若全由快遞直送，物流系統(tǒng)將面臨前所未有的壓力。除非未來真的實現(xiàn)‘無人機滿天飛’，否則線下實體超市在物流效率和集約調(diào)配上的角色仍不可或缺。”
然而，LIFE并未將自身定位為“高效配送中心”這樣的功能性機構(gòu)，而是提出了更具情感張力的目標：將日常購物，從“便利”升級為“愉悅”。為此，LIFE在商品架構(gòu)、門店環(huán)境、服務(wù)方式等多個層面推進差異化策略：
在商品端，推出具有品牌獨特價值的自有品牌，尤其是BIO-RAL，既代表健康與可持續(xù)理念，也延伸出生活方式提案空間；在渠道端，強化線上服務(wù)能力，與亞馬遜合作推進極速配送，實現(xiàn)從線下實體到全渠道生態(tài)的有機整合；在信息端，構(gòu)建數(shù)字化營銷體系，通過智能手機與社交平臺與顧客建立更緊密的情感連接。
這一系列戰(zhàn)略的最終目標是，“讓顧客由衷感嘆：這就是我的超市。”巖崎反復(fù)強調(diào)，LIFE不是一家中性的流通平臺，而是顧客生活方式的伙伴。
換句話說，在LIFE構(gòu)想的未來中，食品超市不再只是為滿足“吃什么”而存在，更是引導(dǎo)顧客思考“如何生活”的觸媒。而這種角色定位的進化，正是零售企業(yè)面對社會大趨勢變革時最具前瞻性的回應(yīng)。
寫在最后
從日本綜合超市的黃金時代到如今業(yè)態(tài)分化的激烈競爭，LIFE見證并經(jīng)歷了零售行業(yè)的深刻變遷。面對專業(yè)店、藥妝店、便利店以及折扣店的沖擊，許多老牌零售企業(yè)在這輪“四面楚歌”中黯然退場。
然而，LIFE卻在這場持續(xù)數(shù)十年的行業(yè)洗牌中逆流而上，實現(xiàn)連續(xù)增長。究其根本，正如創(chuàng)始人清水信次所言：“顧客信賴是超市的唯一資本。”這一樸素而深刻的經(jīng)營哲學(xué)，成為LIFE穿越周期、抵御沖擊的精神內(nèi)核。
如今，在巖崎高治的引領(lǐng)下，LIFE始終在探尋屬于自己的差異化道路。
