文：楊玉琳

來源：新經銷（ID：New-distribution）

市場供給過剩、渠道多元化與碎片化趨勢加劇，讓一線市場爭奪戰變得愈發白熱化。

在這樣的背景下，一批扎根縣域市場的經銷商卻悄悄發展起來，通過精準選品、深度渠道運營，在細分賽道中突圍。

河南駐馬店上蔡縣運生百貨店負責人李云（化名）便是其中的佼佼者。她憑借名仁蘇打水、毛鋪酒等核心品牌，在競爭激烈的存量市場中實現逆勢增長，成為當地快消品經銷商的標桿。公司成功覆蓋2000余家線下網點，其中名仁蘇打水單品類銷量更從500件做到了16萬件，展現出強勁的市場拓展能力。

本篇文章將分享她的生意增長歷程，希望給更多的經銷商朋友帶來借鑒。

01

從餐飲老板

到快消品經銷商的華麗轉身

2007年，一直在廣州做餐飲的李云兩口子，因孩子需返鄉就讀中學，夫妻二人便盤算著結束南方餐飲生意回到河南老家創業。

憑借對餐飲行業酒水需求的敏銳洞察，他們察覺到南方市場啤酒消費量不斷攀升，于是打算借此東風，在老家大干一場。

因此，一開始創業，夫妻倆便選擇了啤酒業務。毫無經驗的兩人只想著貨來了鋪下去就行了，但做起來卻發現沒有想的那么容易。

當時，他們代理的啤酒品牌業務人員一個月只能到訪兩天，為其提供基礎線路的規劃指導，市場開拓工作依然只能靠他們自己摸著石頭過河。

“那個時候，我們幾乎是全天候地忙，早上8點起床，直到晚上12點多才結束，中間連個休息的時間都沒有，確實非常辛苦。”李云回憶道。

2008年冬季，啤酒銷售進入淡季，李云開始尋找新品類填補市場空缺。

“剛接觸蘇打水的時候，我們其實并不懂這個品類，也不了解名仁這個品牌”李云坦言。

但在鄭州、華中市場調研過程中，看到名仁蘇打水之后，感覺它的包裝非常干凈簡潔，標志設計獨特，尤其相較于同期競品，名仁的蘇打水口感更加清爽，開瓶后沒有異味，這讓她感到非常驚喜。于是，她決定與名仁的廠家聯系。

而名仁的生產廠家展現出與其他品牌截然不同的誠意與信任，更是讓他們始料未及。

與當時市面上其他飲品廠家不同，名仁并未設置代理的高額門檻、繁瑣條件。在快消品行業普遍采用“現款現貨”、“先款后貨”的經營模式下，名仁廠家直接送來500件貨物，約定“售完再付款”。這份在當時快消品市場極為少見的信任與支持，給予了李云莫大動力。

借助啤酒業務覆蓋的餐飲渠道，500件貨幾天就鋪完了，因為產品的品質好，很快有了復購，這也堅定了她合作的信心。

自此，上蔡縣運生百貨店開啟了與名仁蘇打水長達十余年的合作。

02

極簡品類，極致服務

驅動高速增長

2008年12月，李云正式代理名仁蘇打水。半年后，她毅然放棄了啤酒業務，全身心投入到蘇打水市場中。

人員分工的明確以及各自職責的清晰劃分，是保障公司正常運轉的關鍵。尤其在縣域市場，產品動銷的關鍵在于人效：“要把貨鋪開，必須有人貼身服務終端。”

李云迅速組建了一支三人行銷團隊：一人負責鄉鎮市場，兩人負責縣城市場。與傳統的“坐商”模式不同，她主動出擊，帶領業務員鋪貨到終端門店。和丈夫兩人親自帶隊，與業務員同進同出，手把手教業務員跑店。

2009年以后，憑著李云的真誠和努力以及名仁蘇打水的影響力，公司逐漸走向了正軌。但是做生意哪有一帆風順的，生意好了，競爭自然也來了。2012年，同行惡意的低價競爭給李云的生意帶來了巨大考驗，銷量下滑的困境讓前路變得艱難，到底還要不要繼續呢？

盡管彼時的運生百貨店陸續代理了珠江啤酒、王老吉、百歲山等品牌，但李云堅定的說：“我是靠名仁淘到的第一桶金，我不想放棄！”

堅持最終迎來了轉機。2013年李云代理了毛鋪酒，并向終端門店老板推廣“一口酒，一口蘇打水”的概念，通過試飲等方式推廣產品，不僅成功把毛鋪酒推向了市場，更是帶動了名仁蘇打水的快速增長。

這段過程中，讓她記憶深刻的是，名仁的業務經理每月都會到市場走訪1-2次，不僅主動了解經銷商的實際困難，更針對渠道布局、庫存管理、促銷策略等提供專業指導，為之后的生意增長奠定了堅實基礎。

2013年以后，公司蘇打水銷量逐年遞增，2022年達到了11萬箱。2024年更是達到了16萬箱，兩年的時間銷量暴增45%。

如今，運生百貨店聚焦于蘇打水和酒類業務，始終堅持一個品類一個團隊去做服務，絕不混崗。她解釋道：“水飲和酒類鋪貨方式完全不同，水的動銷快，而酒則需要更長時間的客戶溝通，希望我們的團隊能有針對性地為客戶服務，把一個品類做深做細。”

03

深耕渠道網絡

助力終端門店做生意

經銷商的生意，不僅僅是把貨鋪下去，而是要構建以終端需求為核心的服務體系——不僅要讓產品進入更多門店，更要幫助門店把貨賣出去！

運生百貨店從三個方面入手，全力構建渠道網絡，助推終端門店銷售。

一、維護老客戶，強化客情關系。

運生百貨店在2000多家線下網點中，有100多家核心門店。每個月，李云都會組織四場品鑒會，邀請終端門店老板一起探討市場趨勢、產品信息以及消費動向。

不僅如此，還主動協助門店策劃宴席活動，這種深度的互動方式大大提升了終端門店的銷售業績，同時增加了與門店老板的信任和粘性。

因此，核心門店的復購率得以穩定，新品推廣也更加順暢，能夠快速上架終端銷售。

二、拓展新渠道，開發特定市場。

在鞏固現有渠道優勢的同時，運生百貨店積極布局高客流量的特渠市場，瞄準棋牌室、臺球廳、賓館、網吧等消費場景，通過精準滲透構建全渠道銷售網絡。

針對特殊渠道，為業務員制定清晰的銷售策略，設定明確的階段性目標。例如“先從10件、20件起步，逐步突破”，同時針對不同場景優化陳列方式，提升產品曝光率。

三、酒水聯動，場景化營銷。

2015年，名仁提出“酒前酒后喝名仁”的場景營銷策略，并為經銷商提供專項培訓補貼與終端物料支持。李云積極響應，將名仁蘇打水與代理白酒類產品深度捆綁，鼓勵核心終端推出“買酒送水”的促銷活動，實現兩大品類客群共享與動銷共振。

在競爭激烈的市場中，單純的交易關系遠不足以驅動長期增長，真正與終端建立更深層次的共生關系，才能真正贏得市場的信任與忠誠。

運生百貨店與名仁的合作也正是如此，通過名仁“廠商一體，互利共贏”的理念支持，雙方的合作得以長遠發展。

04

廠商共生：

從“信任契約”到“命運共同體”

選對品牌是起點，深耕渠道是根基，廠商協同則是加速增長的關鍵。

名仁始終堅持“以經銷商為中心”，秉持 “共生、共贏、共榮” 的理念，致力于構建“廠商命運共同體”，將經銷商視為事業伙伴，而非單純的合作對象，讓經銷商在合作中感受到尊重與支持。

談到與名仁長達十七年的合作，李云說：“做了十八年的經銷商，雖然代理過很多品牌，也放棄了很多品牌，但名仁一直是我的第一選擇，未來也依然會是。”

一方面，名仁的產品永遠值得信賴。

在眾多品牌進軍蘇打水市場的環境下，名仁蘇打水憑借卓越的品質始終穩居國內銷量冠軍，這足以證明其產品的競爭力和市場認可度。

面對年輕消費群體，名仁通過產品創新和消費場景的打造，結合社交媒體的傳播，成功構建“名仁=蘇打水”的品牌認知。強大的市場號召力為經銷商帶來了源源不斷的商業機會，也為他們提供了穩固的市場支持。

另一方面，名仁始終優先保障經銷商的利益。

例如，針對市場中普遍存在的竄貨問題，名仁建立了嚴格的管控機制，確保價格體系穩定，幫助經銷商規避了市場不確定性。定期對過期或臨期產品進行妥善處理，也確保了經銷商不承擔過多的風險。

同時，邀請專家老師定期進行經銷商培訓。當其他品牌還在對場景營銷一知半解時，名仁邀請鄭州大學教授、場景營銷研究院副院長 劉春雄為經銷商開展相關培訓，讓名仁在場景營銷方面走在了行業前列，幫助經銷商快速搶占了市場先機。

如今市場環境復雜多變，快消品經銷商選產品需要慎重，選品牌更需慎重。唯有真正重視經銷商、跟經銷商站在一起的品牌才是長期穩定的事業伙伴，才能夠在復雜多變的市場環境中攜手共進，共同實現持續增長與發展！