文：松柏

來源：聯商網（ID：lingshouzixun）

據悉，共約1.4萬名門店經理與高管齊聚拉斯維加斯，通過工作坊、主題演講及首屆全球咖啡師大賽等形式，共同推進星巴克“回歸初心”戰略(Back to Starbucks)。

值得注意的是，創始人霍華德·舒爾茨親臨現場，與倪瑞安展開爐邊對話，重申“以人為本”的品牌理念。同時，倪瑞安從重塑“第三空間”、升級門店體驗，到應對中國市場競爭、優化全球供應鏈等維度，全面闡釋了品牌發展戰略。

在全球壓力與內部變革交織下，星巴克正在展開一場深層次的自我重塑。

01

重新審視定價架構

堅持品質，拒絕價格戰

6月10日，在LE25大會間隙，倪瑞安接受福克斯商業(Fox Business)專訪時，主持人就中國咖啡市場價格戰展開提問，直指星巴克中國面臨的重大挑戰——其門店數被本土品牌瑞幸反超，且后者價格更低。而就在采訪當天，星巴克下調多款冰飲和茶飲價格，平均降幅5元，這一舉措立即引發市場對其是否“被動應戰”的猜測。

對此，星巴克CEO倪瑞安正面回應。

他表示：“我們確實需要重新審視定價架構，以確保在關鍵品類上具備競爭力。”尤其是茶飲等“非咖”品類，星巴克正在進行結構性梳理，并會采取“積極策略”，但強調這不是盲目的價格戰，而是通過“精準調價+文化共鳴”保持競爭力。‘

星巴克董事長兼CEO倪瑞安(Brian Niccol)

“我們(星巴克)是把咖啡文化帶入中國的品牌，我們的咖啡品質，毫無疑問是中國市場上數一數二的。”倪瑞安重申，品牌不會為了價格犧牲品質，也不會放棄對咖啡主線的專注，“因為咖啡這一品類在中國依然在增長”。

對于本地化問題，他表示，星巴克目前在中國雇有數以千計的本地員工，他們“做出了巨大貢獻”，并強調品牌“在中國依然享有很高的聲譽”。

另外，倪瑞安在6月11日接受《金融時報》專訪時透露，公司正探索通過出售中國業務少數股權引入戰略投資者，且已有不少潛在買家表示感興趣。他強調，潛在投資者們認可星巴克品牌的價值，也看到了中國咖啡行業的增長潛力。

在創新方面，星巴克也沒有停下腳步。6月17日，公司推出“瘋狂動物城”聯名冰搖茶系列及周邊產品。這延續了其“非咖”產品線的成功策略：星冰樂(含五月天聯名款)、冰搖茶和茶拿鐵三大系列持續發力，滿足多元化消費需求。倪瑞安指出，公司會持續在風味、質感和體驗上下功夫，推出更多新穎且具有文化共鳴的產品，以保持市場吸引力。

簡言之，星巴克拒絕陷入單純的價格戰，而是以品質和品牌價值應對挑戰；以長期主義穩住品牌核心，而非短期促銷拉鋸。

在2025財年第二季度報中，星巴克中國實現營業收入約7.4億美元(約合人民幣53.1億)，同比增長5%，同店交易量同比增長4%。截至今年3月底，星巴克中國門店總數達到7758家，覆蓋超過1000個縣級市場。數據顯示，星巴克中國區業績呈現出積極增長的態勢。

02

找回品牌的靈魂

員工離職率達歷史最低

針對“回歸初心”戰略，倪瑞安反復強調，核心是找回品牌的靈魂——第三空間。他指出，在數字連接泛濫的今天，人們反而更孤獨，而星巴克的使命是重建人與人之間的真實連接。這種連接不僅存在于顧客之間，更關鍵的是顧客與咖啡師的互動。  

他坦言，過去幾年星巴克的服務呈現“快餐化”傾向，這種變化甚至讓他感到“心痛”。為此，品牌將強化門店的社區屬性，使其重新成為人們交流休憩、建立情感聯結的社交場所。

未來，星巴克仍會保持高效運營，但不會因此犧牲手工咖啡工藝與顧客互動。倪瑞安提出了一系列改革措施：門店將恢復陶瓷杯的使用，同時優化座位布局，增加高腳桌、沙發和會議型四人桌等多種座位選擇，并調整音樂氛圍，以更好地滿足不同顧客的社交與休閑需求。

在服務層面，星巴克將重新鼓勵咖啡師在杯子上書寫留言，通過“一個微笑、一句‘祝你今天愉快’”這樣看似微小卻充滿溫度的互動，強化與顧客的情感聯結。  

在菜單策略方面，雖然星巴克正在精簡菜單，但倪瑞安強調“定制化服務”始終是品牌的DNA，個性化點單選項不會取消。與此同時，品牌正在北美市場測試蛋白冷萃奶蓋等創新產品，這些新品既回應了當下的健康飲食趨勢，也通過增強飲品功能性來提升顧客體驗。

針對咖啡豆關稅和貿易摩擦問題，倪瑞安表現出謹慎樂觀。他透露，星巴克60%-70%的咖啡豆來自5個關鍵產區，且全部在美國本土烘焙，供應鏈具備全球調配能力。  

對于近期股價疲軟，倪瑞安并未回避。他坦言當前是“打基礎”階段，需優先解決歷史遺留問題，投資于員工滿意度、門店體驗和菜單創新。但他強調，星巴克已實現“歷史最低的員工離職率”，證明團隊對戰略的認可，未來利潤能力將逐步釋放。

03

企業的真正價值

源自文化與人

在LE25大會上，創始人回顧星巴克從1987年11家門店擴張至全球4萬家門店的發展歷程時強調，這一成就并非來自盲目的規模擴張，而是基于“績效驅動與人文關懷相結合”的管理哲學。

他強調，這種模式意味著要在追求盈利與規模的同時，始終不忘初心，即為員工和顧客創造價值。增長、盈利與人本精神并不沖突，而是互為支撐。他認為，如今星巴克處于一個“關鍵的轉折點”，盡管外界充滿質疑與不確定，公司卻已搶占戰略高地，有望將全球市場變局轉化為新的成長機遇。

舒爾茨認為，星巴克并非憑借高超的戰略或出色的市場營銷贏得今天的地位，而是因為“從內而外”地構建了品牌。所謂“從內而外”，即以組織內部的文化、價值觀、傳統與行為規范為出發點，塑造企業認同與品牌精神。這種內生式成長路徑，使得星巴克的品牌建立在真實的員工體驗與客戶共鳴之上，而非空洞的口號或廣告。

星巴克創始人霍華德·舒爾茨(左)

在這套邏輯中，文化的分量甚至遠遠重于戰略。他表示，如果必須二選一，他寧愿擁有一個強大健康的企業文化、配以平庸的戰略，也不會選擇一個完美戰略但文化破敗的公司。在他看來，文化是一切決策的出發點與底線。

這一理念也具體化為他常提及的“兩把椅子”比喻：企業每一次重大決策中，都要想象有兩把椅子在場：一把代表員工，一把代表顧客。

企業管理層必須不斷自問：這個決定是否能超越員工與顧客的期待？是否能令他們感到自豪？如果答案是否定的，方案就應被否決；如果仍存在爭議，就應繼續討論，直至達成共識。在這一框架下，領導責任被明確界定為“文化的守護者”與“價值的傳承者”。

他強調，優秀的企業并不是靠創始人一人或管理團隊的一時英明推動起來的，而是靠整個組織中每一位成員都成為“文化傳遞者”來共同塑造。這一理念也成為星巴克內部最根本的組織信條之一，延續至今。

寫在最后

“回歸初心”，聽起來像一句口號，但對倪瑞安和他的團隊來說，更像是一場內部動員。他們試圖找回那個把“人與人之間的聯系”放在第一位的星巴克，一個不僅賣咖啡、也相信文化和情感價值的品牌。

在這個過程中，回歸并不意味著保守，而是一場帶著“方向感”的進化。