來源：啟承資本（ID：genbridge）

近年以來，全國大連鎖超市在泥濘中掙扎自救，以胖東來為首的區域零售商們卻蒸蒸日上、持續擴張，在零售變革的浪潮里成了領航員。

這其中，一個代表性案例是東北連鎖超市比優特。這家超市于1996年成立，在2019年意識到連鎖超市的危機，早早啟動自主調改，成果斐然。近兩年內，比優特超市接盤家樂福、沃爾瑪、永輝、大潤發、華潤萬家等超市原址，一口氣在東北開出了37家門店，預計2025年再開20余家新店，突破百億營收。

在連鎖大超市一片蕭條之際，比優特的逆勢增長格外亮眼。它的成功，意味著一種新的買方解法正在涌現。

5月28日，啟承資本攜手新佳宜、錢大媽、十月稻田等數家伙伴企業一同前往沈陽拜訪比優特總部，與比優特、真市美董事長孟繁中以及真市美聯合創始人、總經理周旭進行交流，并參觀了比優特區域配送中心及核心門店。

在本文中，我們將以比優特作為案例，分析區域零售崛起的機會和挑戰。

01

逆勢增長從何而來

比優特是一家什么樣的超市？在2019年之前，消費者的回答可能是：服務好、環境好、品質好。但如此“三好”的比優特，卻在當年經歷了長達半年的虧損。

在一次內部調研中，95%的員工都表示不會在自家超市購物，原因在于“價格沒有吸引力”。在對市場摸底后，比優特發現，自己許多產品的進價，甚至比線下夫妻老婆店的賣價還高。

為了扭轉局勢，比優特果斷采取了三個策略：

第一，全面降價，走大眾路線。

為了重拾對消費者的吸引力，比優特對標線下小店的價格，全面下調了4000多個產品的定價，其中數百個產品在調價后已變成負毛利。

這一激進的調價策略，是為了倒逼采購成本降低。為此，比優特將調價權從采購部門轉交至品鑒部門，不再接受“進店費”“促銷費用”“發票費”等作為大超市進貨價格高的理由。

另一方面，在改革過程中，比優特逐漸意識到：連鎖大超市具備規模優勢，對比線下小店，其產品價格本應更便宜。但國內零售業多年來普遍接受品牌實行的深度分銷模式，中間環節多而分散，徒有規模卻無效率。

因此，要真正建立起價格優勢，必須從供應鏈改革入手，用高效率實現總成本領先。這為比優特后續的舉措埋下伏筆。

第二，實行“日日配”，取消倉庫、提高坪效。

“日日配”正是比優特提高效率的創新性舉措。它有別于通常采取的整車單品類周期性配送，而是讓單個門店在單日所銷售掉的全品項商品，每天從倉庫集中出貨，配送至門店后直接上架。

日日配、全品配、拆零配、以銷定配，這樣的做法既保證了商品不斷貨，又降低了門店庫存壓力，大幅減少了員工的工作量。門店內幾乎無需設置倉庫，只有“中轉區”，釋放出來的面積留給貨架和消費者。

靈活高頻的配送模式，也更好地輔助超市動態調整選品，及時換掉賣不動的商品，確保貨架上的每個商品都有動銷、都能創造銷售額，而不僅僅是擺在貨架上充當“廣告”。

由此，比優特大幅提高了坪效，接手家樂福超市原址后，僅用其一半的面積，就創造了先前兩倍的銷售額。

第三，建立區域大倉，成立真市美供應鏈。

零售商如要實現規?；蛢r采購，取得品牌代理權是重要方式，但如果拿到的貨品賣不出去，反而在一定程度上影響商品周轉。比優特董事長孟繁中認為，“渠道不能只有低價拿貨的能力，必須能快進快出、高效流通”。

由此，比優特決定在東北建立大倉，400多個品牌直接向大倉供貨；大倉根據比優特各區域的周期銷量，給區域物流中心配貨；再由區域物流中心，以“日日配”的機制配至本區各店，高頻小批量補貨。

這種做法，既可以實現規?；少彛植恢劣诜e壓庫存，補貨節奏科學可控。

在這一基礎上，比優特又進一步擴大規模，提出了“共建共享供應鏈”的理念，與河北、山東的20多家零售企業聯合投資，在濟南成立了真市美供應鏈管理公司。品牌廠商將貨品送到濟南后，由真市美供應鏈接手后段運輸，按河北、山東以及東北各省零售企業的需求，直接配貨至其企業的物流中心。

也就是說，真市美實際上承擔了流通經銷商的角色，但它的規模更大、更集中、能力更標準化，因此遠比傳統的多級分散經銷體系效率更高。

除此以外，比優特也圍繞提升運營效率，進行了一系列的改革，“向一厘米要效益，向一秒鐘要效率”。例如智能AI電子秤、小時工用工機制、設立總部監控服務中心、抓好開業前后20分鐘等等。

總結而言，比優特的改革目標，就是讓大超市回歸本應連鎖模式本應具備的高效率和總成本領先，回歸“商品齊全、價格便宜”的根本優勢。

02

為什么比優特能做到？

大商超的衰退已成業內共識，零售調改正在全國掀起熱潮。但截至目前，仍然沒有哪家公司通過調改一扭頹勢、重回正軌。為什么比優特卻能快速完成轉型、逆勢增長？

根本原因在于，比優特始終聚焦單個區域（東北），不斷加密，從而形成了真正意義上的“規模優勢”。

過去，許多全國連鎖超市采用蜻蜓點水式的擴張，每個城市都只有一兩家門店，無法支撐自有的倉配體系。看似是連鎖，實則每家門店都在單打獨斗，各自持有一套復雜的經銷體系。

這被比優特董事長孟繁中稱為“假連鎖”，本質上是單店模式——門店開得雖多，但單店成本并未降低，規模優勢無從談起。

與之對應的“真連鎖”，要求“聚焦區域、統倉統配”。

比優特長期深耕東北，在單個城市能加密到20-30家門店，2024年僅靠黑、遼兩省就創造出了74億的銷售額。

如此集中的區域規模優勢，是優化供應商、建立供應鏈平臺的前提。以此為基礎的“1+N模式”——即一個區域倉配中心統籌多個門店，才能真正實現成本控制和效率提升。

如果沒有這樣的“真連鎖”系統，只是糾結于門店前端的陳列和運營細節，無法解決根本問題。

這也是為何，我們在今天能看到越來越多的區域零售龍頭脫穎而出——從河南胖東來到東北比優特，再到襄陽好鄰居、河南鮮風生活、西安成山農場、珠海鵬泰等，這些優秀的區域零售企業正在成為全國的學習樣板。

啟承觀點

連鎖化率提升是必然趨勢，但贏家不一定是全國連鎖。區域龍頭深耕一個地區，由此帶來的連鎖化率提升，有可能會成為階段性的新機會。

從供給角度來看，區域龍頭更有可能實現統倉統配，通過提高配送頻次來降低庫存和缺貨率，發揮物流配送上的規模優勢；此外公司還可以和本地經銷商/品牌協商，實現部分品牌廠家直供，縮短產業鏈環節。

從需求角度來看，零售實際上還是一門本地化生意，尤其超市經營的主力品類（生鮮）也是本地化供應鏈的典型，需要區域零售的龍頭來滿足本地用戶的需求。

零售變革的本質，就是高效業態不斷擠出低效業態的過程。隨著區域零售商的買方解法逐漸完善、效率不斷提升，區域內中小型零售并購、由高效零售主導的區域間/不同業態之間的并購將有可能發生。

啟承相信，中國零售仍然大有可為。