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文：李言

來源：新零售（ID：ixinlingshou）

在日本零售普遍低迷的這幾年，一家老牌超市卻越走越穩(wěn)、越做越強。

它不靠價格戰(zhàn)取勝，也不以密集開店來沖規(guī)模，而是通過對商品品質、門店運營和顧客體驗的持續(xù)打磨，在激烈競爭的市場中開辟出“生活提案型超市”的獨特發(fā)展路徑——它就是LIFE超市。

數據顯示，LIFE在2024財年交出了一份亮眼的成績單：營業(yè)收入突破8500億日元(約合人民幣425億)，實現連續(xù)21年增長，且多年穩(wěn)居日本食品超市榜首。凈利潤達179億日元(約合人民幣9億)，也創(chuàng)下歷史新高。

為什么這家成立超過半個世紀的企業(yè)，能超越諸多“新消費明星”持續(xù)領跑？其核心競爭力究竟是什么？

01 增收難增利，

日本超市邁入分水嶺

據《日本超市協(xié)會》數據，2024年日本超市行業(yè)全店銷售額同比增長3.9%，連續(xù)第三年增長。然而，這種增長更多依賴商品單價上漲，從而抬高客單價。消費者實際購買件數下降，來客數持續(xù)負增長。分品類看，一般食品與生鮮農產品分別增長4.5%與4.4%，成為核心驅動力。

此外，在279家受調查企業(yè)中，僅54.5%實現“增收增益”，21.7%的中型企業(yè)(年營收約15-50億人民幣)陷入“增收減益”困局。在年營收低于約1.5億人民幣的小型企業(yè)中，近半數出現赤字，利潤結構對成本上升的抵抗力顯著不足，顯示行業(yè)正在經歷一輪“高成本淘汰賽”。

《聯商網》統(tǒng)計發(fā)現，2024財年，日本關東地區(qū)頭部超市企業(yè)整體呈現“增收難增利”的趨勢。在物價高企、人工與物流成本上漲的背景下，即便多數企業(yè)實現了營收增長，但利潤表現卻普遍承壓。尤其是永旺、伊藤洋華堂等大型綜合超市，受促銷支出與固定成本拖累，利潤同比下降。而LIFE、Summit等中型區(qū)域超市，則通過強化商品特色與經營效率，維持了良好的盈利表現。

具體看LIFE超市，2024財年它以約425億人民幣營收穩(wěn)居食品超市榜首，營業(yè)利潤同比增長4.8%。2016-2024財年期間，LIFE營收年均復合增長率達3.2%，年均凈增門店約6家，單店營收實現1.8%的年均增長，彰顯“質量優(yōu)先于數量”的戰(zhàn)略定力。

1961年創(chuàng)立于大阪的LIFE，堅持區(qū)域深耕策略，從不盲目擴張。它專注在東京、大阪兩大都市圈開設約2500㎡的中型社區(qū)店，規(guī)模僅為百貨商店的1/3。商品結構以食品為主(約占80%)，搭配日用品和基礎服飾，近年引入醫(yī)藥、健康品類。截至2025年2月末，LIFE門店數達到314家。

02 從平均分到優(yōu)等生，

LIFE的厚積薄發(fā)之路

十幾年前，LIFE還被稱作“平均分超市”，如今它已蛻變?yōu)楦吒郊又敌偷摹皟?yōu)等生”，在業(yè)界展現出強勁競爭力。支撐這一蛻變的，除了自有品牌(Private Brand，簡稱PB)轉型等戰(zhàn)略層面革新外，更在于其強大的“現場執(zhí)行力”——而這背后，正是企業(yè)高層的卓越領導力與一以貫之的經營理念。

公司現任“一把手”是巖崎高治，同時兼任日本超市協(xié)會第三任會長。

LIFE超市社長巖崎高治

值得注意的是，巖崎高治在零售產業(yè)鏈的上中下游均積累了豐富經驗。大學畢業(yè)后，他加入三菱商事從事食品進口業(yè)務。一次偶然機會，他作為向導陪同清水信次(LIFE創(chuàng)始人)考察英國市場，其表現令清水印象深刻，后者親自向三菱提出挖角。1999年，巖崎高治正式轉職LIFE，歷任首都圈運營負責人、專務等職，最終升任社長(2006年)。

在公司社長巖崎高治的帶領下，LIFE近十年間實現營收增長2倍、利潤增長3倍，且員工留存率遠高于行業(yè)平均水平。當被媒體問及LIFE為何能脫穎而出時，巖崎高治回復道：“沒有什么標新立異的做法。只是一如既往地執(zhí)行基本工作而已。防止缺貨、保持店鋪整潔、提升商品力、制作美味食品等。”

近幾年，關西地區(qū)OK、LOPIA等折扣超市大舉擴張，價格競爭愈發(fā)激烈。但LIFE并未陷入價格戰(zhàn)泥潭，而是通過“都市型·車站附近·緊湊型”選址策略，精準布局居民日常圈，避開郊區(qū)量販模式，確保穩(wěn)定消費頻次。其聚焦即食熟食與冷凍食品等高附加值品類，以品質差異化應對價格戰(zhàn)。

與此同時，疫情后消費者內食需求減弱，外出就餐和線上購物頻次增加。對此，LIFE積極推動數字化轉型，與亞馬遜合作開啟線上超市，依托生鮮品質保障和高效配送，成功打造了都市核心區(qū)的便捷購物體驗，2024年線上銷售額突破250億日元(約合人民幣12.5億)。

巖崎高治指出：“在顧客體驗方面有三件事要做：數據活用、網上超市和應用開發(fā)。超市行業(yè)常說‘好店、好品、好服務’。雖然這些是前提，但僅憑這些就能生存、獲勝的時代已經結束了。在此基礎上，如果不努力做好數據和技術，就會在下一個階段被甩在后面。”

03 品質突圍戰(zhàn)，

LIFE的差異化增長密碼

“商品的本質是被客戶選中的理由”——這是巖崎高治社長反復強調的經營核心。因此，LIFE并不滿足于做簡單的PB，而是追求讓PB成為被顧客主動選擇的高品質商品。

數據顯示，2024財年，LIFE旗下PB產品合計銷售額達796億日元(約合人民幣39.7億)，占全店銷售的9.7%，同比增長6.4%，呈現穩(wěn)健增長態(tài)勢。其中，主打自然健康的BIO-RAL系列同比增長28.3%至90億日元(約合人民幣4.5億)。

值得一提的是，LIFE將有機品牌“BIO-RAL”升級為獨立門店業(yè)態(tài)，計劃將SKU擴展至1000個并實現400億日元(約合人民幣19.8億)年銷售目標。巖崎社長指出：“有機市場存在20-30倍增長空間。”

該品牌已突破傳統(tǒng)自有品牌定位，通過創(chuàng)新門店形態(tài)重構消費體驗，融合開放式廚房、咖啡廳與零售區(qū)，打造“現購現制”的沉浸式生活方式體驗，同時設有無麩質烘焙和可持續(xù)生活專區(qū)，成為LIFE轉型升級的新名片。

BIO-RAL梅北旗艦店

為配合多元商品結構，LIFE構建了基于消費者行為的“九大客群模型”：追求方便即食、注重品質、習慣貨比三家、偏好簡單快捷、關注健康養(yǎng)生、崇尚高端體驗、敏感于價格、講究食材新鮮、熱衷促銷活動的消費者，并以POS數據和問卷反饋為基礎，在門店端進行差異化商品配置。

例如，在埼玉所澤等地，門店設有Smile Life專區(qū)，聚焦米、油、調味料、洗滌用品等生活必需品，滿足追求實用與經濟性的主流家庭；而在都市單身人口聚集區(qū)，則突出即食熟食和LIFE PREMIUM商品，聚焦高端熟食、甜點、高級冷凍食品等，強化便利與品質雙重體驗。這種看得見顧客需求的賣場運營模式，為客流量提供了堅實保障。

同時，部分LIFE門店增設“衛(wèi)星廚房”，雖規(guī)模不及傳統(tǒng)中央廚房，但其毗鄰門店的地理優(yōu)勢，尤其適合廚房空間有限的中小型門店，實現“現做現售”的無縫銜接。巖崎社長坦言：“該業(yè)務本身雖不盈利，但現制便當與熟食顯著提升了顧客對LIFE的好感度，這正構成我們的差異化優(yōu)勢。”

04 角色再定義，

LIFE的“未來型超市”構想

在日本社會深度老齡化、人口持續(xù)減少的背景下，食品超市行業(yè)正面臨結構性轉折。特別是地方區(qū)域人口的急劇流失，使傳統(tǒng)超市面臨“消費基盤萎縮”與“運營模式轉型”的雙重挑戰(zhàn)。對此，LIFE社長巖崎高治提出了對“未來型超市”本質功能與社會角色的系統(tǒng)性思考。

在巖崎看來，食品超市最根本的價值在于構建一個高效的流通樞紐。這不僅是對傳統(tǒng)商業(yè)邏輯的回應，也是對整個供應鏈效率的深度把握。“若沒有超市，日本1.2億消費者與無數生產者之間將形成無序的‘N對N’流通格局”，巖崎指出，“而超市的存在，正是將這種混亂轉化為高效的‘一對多’連接——讓生產商集中對接超市平臺，由平臺服務大量消費者。”

這種本質功能，即便在線上渠道快速發(fā)展的今天依然未變。盡管電商日益普及，巖崎并不認同“純線上零售”將完全取代超市的觀點。“從生產端到消費端，若全由快遞直送，物流系統(tǒng)將面臨前所未有的壓力。除非未來真的實現‘無人機滿天飛’，否則線下實體超市在物流效率和集約調配上的角色仍不可或缺。”

然而，LIFE并未將自身定位為“高效配送中心”這樣的功能性機構，而是提出了更具情感張力的目標：將日常購物，從“便利”升級為“愉悅”。為此，LIFE在商品架構、門店環(huán)境、服務方式等多個層面推進差異化策略：

在商品端，推出具有品牌獨特價值的自有品牌，尤其是BIO-RAL，既代表健康與可持續(xù)理念，也延伸出生活方式提案空間；在渠道端，強化線上服務能力，與亞馬遜合作推進極速配送，實現從線下實體到全渠道生態(tài)的有機整合；在信息端，構建數字化營銷體系，通過智能手機與社交平臺與顧客建立更緊密的情感連接。