文：賈夢(mèng)瑜
來(lái)源：浪潮新消費(fèi)（ID：lcxinxiaofei）
在消費(fèi)狂熱的前幾年，“打造品牌”曾是創(chuàng)業(yè)者最熱衷的口號(hào)。但現(xiàn)實(shí)中，品牌建設(shè)往往被異化為流量爭(zhēng)奪與聲量競(jìng)賽。把短期心智的搶占奉為圭臬的信徒們，沉迷于用營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算堆砌品牌知名度，卻忽視了產(chǎn)品供應(yīng)鏈和穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)才是穿越周期的根基。
當(dāng)資本退潮、紅利消散，曾經(jīng)高舉高打的品牌紛紛折戟沉沙，而成立第十年的暴肌獨(dú)角獸卻逆勢(shì)進(jìn)入大眾視野。
與行業(yè)過(guò)去盛行的路徑截然不同，它前期蟄伏避開(kāi)營(yíng)銷(xiāo)混戰(zhàn)，憑借黑咖啡、雞胸肉等200余款SPU在抖音電商等平臺(tái)快速精準(zhǔn)測(cè)試，構(gòu)建起適配廣大年輕消費(fèi)人群的爆品矩陣。
在不融資、不燒錢(qián)，且持續(xù)擁有正向利潤(rùn)的條件下，一個(gè)95后廈門(mén)年輕人將這個(gè)專(zhuān)注身材管理的輕食品牌做出了十幾億規(guī)模，與三年前我們對(duì)話時(shí)相比，業(yè)績(jī)又實(shí)現(xiàn)了翻番。
浪潮新消費(fèi)對(duì)話暴肌獨(dú)角獸品牌創(chuàng)始人鄭國(guó)煜
走到今天，當(dāng)很多消費(fèi)企業(yè)談品牌色變，覺(jué)得活著保命就好。暴肌反而加速了品牌化布局。這并非對(duì)過(guò)往策略的否定，而是產(chǎn)品sku和規(guī)模發(fā)展到新階段的戰(zhàn)略抉擇——通過(guò)聚焦更核心的品類(lèi)，加大產(chǎn)品和內(nèi)容投入，進(jìn)入更多人的視野和占據(jù)更深的心智。
“現(xiàn)在讓別人記住才是最貴的，做品牌是為了降低傳播成本。暴肌獨(dú)角獸只是在角逐未來(lái)10年會(huì)留下來(lái)的一個(gè)席位。”
最近，浪潮新消費(fèi)在與暴肌獨(dú)角獸品牌創(chuàng)始人鄭國(guó)煜的深度對(duì)話中，我們不僅聊了為何要在這個(gè)階段強(qiáng)化品牌戰(zhàn)略，也探討了行業(yè)目前面對(duì)的供應(yīng)鏈難題和AI浪潮沖擊，以及社會(huì)熱議的員工關(guān)系等企業(yè)治理問(wèn)題。
雖然年紀(jì)輕輕，但在鄭國(guó)煜身上其實(shí)更能感知到新生代創(chuàng)業(yè)者的堅(jiān)持和求索，追求內(nèi)心真實(shí)的聲音，足夠謙卑但保持快速學(xué)習(xí)，直面所處階段和問(wèn)題，和年輕人玩在一起……。創(chuàng)始人這些深刻的進(jìn)化和反思可能才是品牌穿越寒冬更源頭的力量。
就像泡泡瑪特創(chuàng)始人王寧說(shuō)的，“尊重時(shí)間，尊重經(jīng)營(yíng)”。暴肌獨(dú)角獸的持續(xù)增長(zhǎng)，戰(zhàn)略升級(jí)，以及創(chuàng)始人諸多一線的思考，相信也會(huì)是行業(yè)脈動(dòng)的重要體現(xiàn)，以及一個(gè)難得的品牌成長(zhǎng)案例。
浪潮新消費(fèi)：2022年暴肌獨(dú)角獸的規(guī)模是7個(gè)億左右，2024年已經(jīng)變成十幾個(gè)億。現(xiàn)在的行業(yè)環(huán)境下，很多品牌是停滯的。你們?cè)谙M(fèi)寒冬中保持增長(zhǎng)的密碼是什么？
鄭國(guó)煜：我覺(jué)得核心有兩點(diǎn)，第一點(diǎn)是踩中了不錯(cuò)的賽道定位和趨勢(shì)。
在過(guò)去，我們團(tuán)隊(duì)內(nèi)部及外界一直有爭(zhēng)議，暴肌做這么多款產(chǎn)品，到底是一個(gè)什么樣的品牌？在還不是特別明確的情況下，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)作為一個(gè)消費(fèi)品牌，需要有更多適配市場(chǎng)的產(chǎn)品給公司帶來(lái)增長(zhǎng)點(diǎn)。
第二點(diǎn)是我們篤定在消費(fèi)大存量的基礎(chǔ)上會(huì)有一定增長(zhǎng)，就看在這過(guò)程中變化是什么。過(guò)去的食品，健康程度可能并不一定符合當(dāng)下的消費(fèi)者。暴肌推出的低脂產(chǎn)品或黑咖啡一類(lèi)的產(chǎn)品，能夠讓更多的消費(fèi)者去嘗試。
額外需要補(bǔ)充的一點(diǎn)是，暴肌此前整體的營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)比相對(duì)低，這意味著相比其他公司在資金上有更多的彈藥。在當(dāng)下我們適當(dāng)?shù)靥岣吡艘欢ǖ臓I(yíng)銷(xiāo)費(fèi)比。回歸到了一個(gè)比較正常的狀態(tài)。
浪潮新消費(fèi)：暴肌的產(chǎn)品品類(lèi)比較多元，做品牌沒(méi)有跟風(fēng)口，過(guò)去營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用不高，企業(yè)也累積到更多的彈藥。
這些前期工作是否在為后期品牌化做準(zhǔn)備？你認(rèn)為這兩年品牌營(yíng)銷(xiāo)投放的增長(zhǎng)跟過(guò)去的積累有什么必然關(guān)系？
鄭國(guó)煜：不能說(shuō)是必然，我們只是在按照自己的想法做事。2023年以前，我們認(rèn)為暴肌并不需要在細(xì)分領(lǐng)域成為行業(yè)頭部品牌，所以做的會(huì)比較克制。
但在2024、2025年，我們需要在某些品類(lèi)上完成更多卡位，讓部分產(chǎn)品在市面上有更大的影響力。
所以在抖音平臺(tái)，我們對(duì)一些產(chǎn)品適當(dāng)增加了一些投放，讓更多的消費(fèi)者感受、嘗試我們的產(chǎn)品，且讓他們持續(xù)地復(fù)購(gòu)下去。我覺(jué)得這只是品牌在不同階段的戰(zhàn)略。
浪潮新消費(fèi)：所以你們的核心目標(biāo)是什么？從過(guò)去到未來(lái)你們有一個(gè)長(zhǎng)期清晰的方向嗎？
鄭國(guó)煜：圍繞著暴肌獨(dú)角獸的品牌定位，我們?cè)?024年花了很多時(shí)間在內(nèi)部矯正，咬文嚼字下來(lái)，我們希望暴肌獨(dú)角獸成為新一代身材管理的輕食品牌。
我相信這個(gè)定位是差異的。在當(dāng)下，沒(méi)有任何一個(gè)食品品牌在身材管理領(lǐng)域有很強(qiáng)的用戶(hù)心智。我們希望能夠做到這樣一件事，讓消費(fèi)者想到身材管理，要吃什么的時(shí)候，就能想到暴肌獨(dú)角獸。
浪潮新消費(fèi)：暴肌要做身材管理的輕食品牌，這里面有不少新的形容詞。它跟傳統(tǒng)的定位理論有什么不同？
鄭國(guó)煜：我認(rèn)為暴肌想要的和傳統(tǒng)定位理論沒(méi)有沖突，這是公司發(fā)展階段的問(wèn)題。作為一個(gè)品牌，在達(dá)到一定階段、需要破局的時(shí)候，可能必須要掌握升級(jí)定位理論的一部分。
舉個(gè)例子，傳統(tǒng)定位理論認(rèn)為，品類(lèi)是消費(fèi)者遇到問(wèn)題時(shí)的解決方式。首先想到品類(lèi)，之后繼續(xù)想到品牌，這對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)比較常見(jiàn)，也是相對(duì)安全的心智占領(lǐng)方法。
圍繞這個(gè)角度，我覺(jué)得暴肌獨(dú)角獸未來(lái)也會(huì)做升級(jí)定位。當(dāng)下暴肌的SKU有上百個(gè)，在2025年和2026年，我們會(huì)持續(xù)地聚焦。因?yàn)楹竺胬^續(xù)復(fù)制做更多的品類(lèi)，可能并不符合品牌在未來(lái)兩年的規(guī)劃。
浪潮新消費(fèi)：下行周期很多創(chuàng)始人會(huì)躺平，現(xiàn)在時(shí)髦的觀念是少動(dòng)少錯(cuò)。面對(duì)相對(duì)下行保守的環(huán)境，你對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的心態(tài)是什么樣的？
你們?cè)诤M(jìn)入線下、出海以及做品牌化的舉措，是一種挺冒險(xiǎn)的行為。你怎么去面對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)和未知領(lǐng)域？
鄭國(guó)煜：我在跟合伙人討論的時(shí)候，會(huì)意識(shí)到，我們是要去賺到足夠多的錢(qián)就停下，還是覺(jué)得這是一件有意思的事情。
我們最后得出了結(jié)論：創(chuàng)造品牌是一件有意思的事，這是我們距離成就感最近的一次，所以需要在食品這條道路持續(xù)地走下去。
我們自己的假設(shè)是未來(lái)一定會(huì)有這樣的品牌出現(xiàn)，不管是身材管理品牌，還是食品輕食化品牌。暴肌獨(dú)角獸只是在角逐未來(lái)10年會(huì)留下來(lái)的一個(gè)席位。我們會(huì)覺(jué)得很有意思，就想干下去。從做企業(yè)的角度，要收獲多少錢(qián)不是我們第一順位去思考的。
其實(shí)我們?cè)?024年的動(dòng)作不是特別冒險(xiǎn)，在2025年和2026年會(huì)更冒險(xiǎn)。
舉個(gè)例子，做升級(jí)定位，可能要聚焦少部分的SKU。這種減法一定程度上比較冒險(xiǎn)。暴肌獨(dú)角獸過(guò)去的成功是依賴(lài)更多的產(chǎn)品矩陣，我們給消費(fèi)者在網(wǎng)店提供一站式購(gòu)物，所以消費(fèi)者在這連帶率很高。
企業(yè)能夠通過(guò)這種方式獲得一定增長(zhǎng)，甚至效率比同行高。這是暴肌獨(dú)角獸在過(guò)去成功的差異化原因。
但未來(lái)還能用這種模式繼續(xù)下去嗎？不一定。當(dāng)我們聚焦品類(lèi)的時(shí)候，意味著更多的彈藥將集中在某些產(chǎn)品上，對(duì)于暴肌這個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)風(fēng)險(xiǎn)會(huì)更大。
所以我們創(chuàng)始人和合伙人在2024年底重新做了一次分工和定位，讓品牌在未來(lái)的時(shí)候，把減法做得更順利，同時(shí)讓企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)變得更小。
但是做企業(yè)，無(wú)時(shí)無(wú)刻都有風(fēng)險(xiǎn)。畢竟我們這個(gè)年代的人也經(jīng)歷了2003年和2020年兩次很奇特的經(jīng)歷，所以沒(méi)有什么是不會(huì)遇見(jiàn)的，在任何時(shí)候都做好最壞的打算。
浪潮新消費(fèi)：暴肌獨(dú)角獸找到了好的賽道，做到了一定規(guī)模，供應(yīng)鏈和流量也已經(jīng)打通。
到現(xiàn)在如此嚴(yán)峻的環(huán)境下說(shuō)要做品牌，與一開(kāi)始就要做品牌化的很多企業(yè)邏輯有點(diǎn)反向，你覺(jué)得暴肌的成長(zhǎng)邏輯是更順暢的嗎？
鄭國(guó)煜：我覺(jué)得這符合暴肌獨(dú)角獸的企業(yè)戰(zhàn)略。升級(jí)定位理論說(shuō)，企業(yè)戰(zhàn)略等于品牌戰(zhàn)略的累加。我們當(dāng)下做品牌，是在思考品牌能夠讓消費(fèi)者記住什么，認(rèn)真聚焦這一個(gè)點(diǎn)，也能給企業(yè)帶來(lái)新的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。
暴肌和過(guò)去五年十年很多新消費(fèi)品牌不一樣的地方是，我們沒(méi)有更多來(lái)自投資人的壓力，可能并不需要在過(guò)去的某些階段舍命狂奔。我們就是經(jīng)營(yíng)好一個(gè)企業(yè)而已，這個(gè)企業(yè)它需要有抗風(fēng)險(xiǎn)能力、現(xiàn)金、造血能力等。
未來(lái)經(jīng)營(yíng)一個(gè)企業(yè)的時(shí)候，它需要更低的傳播成本。所以我們做品牌，是讓傳播成本變得更低，因?yàn)槟軌蜃屜M(fèi)者記得住，但記住是很貴的。
浪潮新消費(fèi)：所以咱們做品牌不是為了花錢(qián)，是為了省錢(qián)。很多企業(yè)開(kāi)始所謂做品牌要花很多錢(qián)到品牌基礎(chǔ)建設(shè)，比如定位命名、視覺(jué)系統(tǒng)、品牌外宣等。
你們準(zhǔn)備怎么去投入，會(huì)跟以前的模式有什么不一樣？
鄭國(guó)煜：會(huì)需要花錢(qián)。其實(shí)我覺(jué)得它是一個(gè)很標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)驗(yàn)邏輯。舉個(gè)例子，賽馬也好、二分法也好，通過(guò)這一系列的方式，能夠讓企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中跑出一定的模型。所以我認(rèn)為它既是實(shí)驗(yàn)邏輯，又是數(shù)學(xué)邏輯的一個(gè)問(wèn)題。
暴肌擁有這樣的經(jīng)驗(yàn)，從產(chǎn)品篩選的角度上說(shuō)，我們過(guò)去做了很多類(lèi)似的事情，比如已經(jīng)在實(shí)踐的產(chǎn)品賽馬機(jī)制。
暴肌有400多個(gè)SKU，近200個(gè)SPU。每個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中都有第一、第二、第三階段，能不能跑到下一階段，取決于產(chǎn)品在這個(gè)階段的投入反饋。
一定程度上來(lái)說(shuō)，未來(lái)暴肌要聚焦產(chǎn)品、成為細(xì)分品類(lèi)代表品牌時(shí)，也會(huì)用類(lèi)似的方式去讓錢(qián)花得更值，讓效率變得更高。
浪潮新消費(fèi)：別人做品牌，可能是因?yàn)樯瞄L(zhǎng)營(yíng)銷(xiāo)。你們會(huì)做品牌，其實(shí)是更大程度上驗(yàn)證了產(chǎn)品的市場(chǎng)適用性，在你的理念中品牌是怎么形成的？
鄭國(guó)煜：首先，品牌要能夠?yàn)橄M(fèi)者真正解決問(wèn)題。如果品牌沒(méi)有給消費(fèi)者解決問(wèn)題，就算投再多的錢(qián)，消費(fèi)者記住你第一次不會(huì)記住第二次，這樣企業(yè)就要付更高的觸達(dá)成本。
其次回到定位邏輯。有哪一些品類(lèi)，未來(lái)可以解決消費(fèi)者在某特定場(chǎng)景下的痛點(diǎn)，從而在這個(gè)場(chǎng)景里成為頭部，比如濕廁紙大家會(huì)想到德佑。要解決痛點(diǎn)問(wèn)題，消費(fèi)者就想到這個(gè)品牌，這擁有很大的價(jià)值，品牌就省了很多平臺(tái)投放的費(fèi)用。
浪潮新消費(fèi)：其實(shí)這兩年，企業(yè)和員工的關(guān)系已經(jīng)成為一個(gè)重要社會(huì)議題。現(xiàn)在，大家都忙著降本增效，進(jìn)行內(nèi)部調(diào)整。
有的企業(yè)變得更卷，希望大家去面對(duì)和承擔(dān)一切；有的企業(yè)創(chuàng)始人轉(zhuǎn)變思路，降低預(yù)期，和員工不斷和解，期待構(gòu)建利益共同體。在團(tuán)隊(duì)管理過(guò)程中，你的進(jìn)化路徑是怎樣的？
鄭國(guó)煜：在過(guò)去幾年里，降本增效是很正常的企業(yè)行為，任何組織也都需要新陳代謝。有些小伙伴在某個(gè)階段適合公司，但后來(lái)可能不再適合，這很正常，哪怕是負(fù)責(zé)人、合伙人級(jí)別也存在這樣的問(wèn)題。
拋開(kāi)這些不談，我們的企業(yè)文化是“好好說(shuō)再見(jiàn)”。很多時(shí)候，社會(huì)矛盾源于功過(guò)相抵。有人覺(jué)得，你以前成功過(guò)，但也失敗過(guò)，功過(guò)抵消，你走人是理所當(dāng)然。但我覺(jué)得人與人之間的相處不該如此。
我的看法是，企業(yè)首先要肯定員工過(guò)去的成功和價(jià)值，只是說(shuō)現(xiàn)在他的能力不再適配這個(gè)崗位，經(jīng)過(guò)調(diào)整也達(dá)不到預(yù)期，那只能好好說(shuō)再見(jiàn)。
浪潮新消費(fèi)：但如果某些員工給公司造成損失或效率的下降，你怎么看待這種錯(cuò)誤？
鄭國(guó)煜：權(quán)利和義務(wù)其實(shí)是對(duì)等的。企業(yè)做決策，享受最大的收益，也應(yīng)該承擔(dān)最大的責(zé)任。員工可以做決策，是企業(yè)的結(jié)構(gòu)和機(jī)制賦予他的權(quán)限，如果出現(xiàn)損失，本質(zhì)上是公司自身的問(wèn)題。
所以，公司要思考怎么看待失敗，有時(shí)失敗再往前一步就是嘗試和創(chuàng)新。
浪潮新消費(fèi)：那你們有沒(méi)有形成一種比較強(qiáng)烈向上的文化氛圍，相較于內(nèi)卷，是否探索出了更好的形式來(lái)凝聚戰(zhàn)斗力？
鄭國(guó)煜：員工戰(zhàn)斗力是可以自發(fā)產(chǎn)生的。只要設(shè)定好目標(biāo)、方向以及對(duì)應(yīng)的回報(bào)，每個(gè)人都能展現(xiàn)出強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力。
但如果一個(gè)小伙伴在入職時(shí)有很強(qiáng)的戰(zhàn)斗力，在企業(yè)呆了兩三年之后反而沒(méi)有了，那就是底層邏輯出了問(wèn)題。
可能是他不清楚自己為什么而努力奮斗，也可能是成長(zhǎng)速度跟不上崗位的要求，導(dǎo)致工作受挫。這時(shí)企業(yè)的負(fù)責(zé)人需要出面，通過(guò)輔導(dǎo)、調(diào)崗，甚至勸退等方式來(lái)解決問(wèn)題。
浪潮新消費(fèi)：人性非常復(fù)雜，但你似乎已經(jīng)站在更前沿的維度去理解它，這是怎么做到的？
鄭國(guó)煜：過(guò)去我跟團(tuán)隊(duì)的小伙伴難免有些矛盾，內(nèi)心也曾掙扎過(guò)。但好的團(tuán)隊(duì)，能在矛盾中互相啟發(fā)。
你有疑惑，我也有，我們就會(huì)一起思考問(wèn)題到底出在哪里。答案其實(shí)無(wú)處不在，可能在朋友的腦袋里，也可能在書(shū)本、抖音或視頻網(wǎng)站里，關(guān)鍵在于你想不想找到答案。
沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)痛苦，就很難意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題的存在。
在創(chuàng)業(yè)之初，我招了不少人，但不是所有人都能留下。那時(shí)我也會(huì)感到詫異甚至自我懷疑，為什么沒(méi)法和他們一起共事下去。但有了困擾后，我就去尋找答案，這其實(shí)就是一個(gè)探索的過(guò)程。
浪潮新消費(fèi)：當(dāng)我們?nèi)ふ掖鸢福?/strong>世界上的聲音會(huì)特別多，你是如何找到適合自己的最優(yōu)解？
鄭國(guó)煜：從不同的視角出發(fā)，解法確實(shí)有無(wú)數(shù)種。但就底層性格或文化而言，我們的理解往往傾向于某一種人格，可能是內(nèi)斂型，也可能是外放型。
一旦找到解法，它一定就是最適合你的，不需要勉強(qiáng)。
浪潮新消費(fèi)：新一代年輕人跟傳統(tǒng)管理模式之間存在巨大的沖突，你如何思考跟新一代，尤其是00后的相處模式？
鄭國(guó)煜：我認(rèn)為這是個(gè)互相選擇的過(guò)程。
在過(guò)去，很多員工可能因?yàn)樯顗毫Χぷ鳎S著生活水平的普遍提高，大家慢慢開(kāi)始思考工作的真正目的：是為了賺錢(qián)、消磨時(shí)間，還是跟一群有意思的人做一些有意思的事。
在面試中，我經(jīng)常問(wèn)候選人這樣的問(wèn)題。我們現(xiàn)在留下的很多小伙伴，對(duì)于做有意思的事情同時(shí)還能得到一定的報(bào)酬，他們是自洽的。
所以，核心在于員工要什么，現(xiàn)在不再是用收入綁住別人的時(shí)代了。
浪潮新消費(fèi)：食品行業(yè)可能會(huì)比較枯燥和瑣碎，怎么讓大家在工作中感到有趣，需要自己先變得快樂(lè)嗎？
鄭國(guó)煜：首先，暴肌獨(dú)角獸做為身材管理的輕食品牌，本身會(huì)吸引很多人，因?yàn)樗鼤?huì)給人一種年輕、與眾不同的感覺(jué)。
其次，作為合伙人，我們也能找到工作中的樂(lè)趣。它可能不在于賺錢(qián)，是而在于做出一些成果，讓更多人認(rèn)識(shí)了解到我們這個(gè)品牌。00后和10后也一樣，他們?cè)诠ぷ髦幸残枰皶r(shí)有反饋和有意思的事。
有些00后曾經(jīng)沉迷游戲，后來(lái)覺(jué)得沒(méi)什么意思就不玩了。相反，他在工作上很努力，也愿意投入時(shí)間，就是因?yàn)樵谶@個(gè)過(guò)程中找到了樂(lè)趣。
所以，我們要成為有趣的氛圍中的一部分，不一定要是最活躍的人，但一定得是氛圍的助燃劑。我比較內(nèi)斂，但團(tuán)隊(duì)有一些外向的伙伴，我們扮演著不同的角色。我會(huì)跟他們一起熱鬧，但更多時(shí)候我是冷靜的。
浪潮新消費(fèi)：那你是被迫改變的嗎？
鄭國(guó)煜：自愿改變的。我也是個(gè)典型的"Z世代"，生計(jì)上沒(méi)多大壓力，外界也很難逼我做什么事情，所以生活不是我工作的第一動(dòng)力。
但讓我掙扎的在于我是一個(gè)很內(nèi)斂的人，沒(méi)事就喜歡自己待著。但如果讓團(tuán)隊(duì)跟我一樣安靜，那辦公室豈不是死氣沉沉？這肯定過(guò)度壓抑了。
后來(lái)，我跟合伙人交流才發(fā)現(xiàn)，其實(shí)有別的方法。完全可以找合適的人來(lái)當(dāng)氛圍的營(yíng)造者，我需要做的就是不斷地鼓勵(lì)他，讓大家看到我也在融入，而不是做一個(gè)掃興的人。
浪潮新消費(fèi)：最近我們有個(gè)特別火的視頻，是一位品牌老板分享“要跟員工分利潤(rùn)，才能讓員工把公司當(dāng)成自己的”，引發(fā)了很多共鳴。
但也有創(chuàng)始人針?shù)h相對(duì)的認(rèn)為，這種做法只在短期內(nèi)有效，經(jīng)不起人性考驗(yàn)。在公司組織激勵(lì)設(shè)計(jì)上，你們是如何權(quán)衡利弊的，最終形成內(nèi)部的良性循環(huán)？
鄭國(guó)煜：不管是分利潤(rùn)還是不分，或者分幾個(gè)月，都有對(duì)應(yīng)的道理。重要的是企業(yè)管理者對(duì)于商業(yè)模式的設(shè)定，也就是企業(yè)能否持續(xù)發(fā)錢(qián)，在花錢(qián)的基礎(chǔ)上還能保持增長(zhǎng)。
如果管理者給員工開(kāi)出超出他自身價(jià)值的薪酬，員工一定會(huì)很開(kāi)心，工作也會(huì)更有激情。大廠以及國(guó)外一些成熟的商業(yè)體，員工薪酬普遍高于市面平均水平。
對(duì)于中小型企業(yè)來(lái)說(shuō)，刺激員工成長(zhǎng)、積極投入工作，靠的是員工對(duì)未來(lái)的向往，以及企業(yè)更符合商業(yè)邏輯的報(bào)酬機(jī)制。但如果違背商業(yè)邏輯，比如沒(méi)有因?yàn)榻o員工發(fā)更多薪酬而獲得更高的收益，就可能導(dǎo)致后期的崩盤(pán)。
敢于分錢(qián)一定能篩選出更多有潛力的人，但我們也要接受一個(gè)事實(shí)，不是所有員工都特別優(yōu)秀，包括我們自己。
浪潮新消費(fèi)：那當(dāng)面對(duì)下行環(huán)境，企業(yè)需要進(jìn)行結(jié)構(gòu)性調(diào)整的時(shí)候，壓力該如何傳導(dǎo)，是卷自己還是卷全員？
鄭國(guó)煜：首先，肯定是卷自己。老板既然享受最大的收益，自然也該付出最大的努力。企業(yè)虧損，不一定是因?yàn)閱T工不夠努力，更有可能是商業(yè)模式出了問(wèn)題。這時(shí)候，老板得先自我懷疑，企業(yè)到底有沒(méi)有存在的意義。
其次，員工的報(bào)酬和價(jià)值是成正比的，一個(gè)拿8000元工資的員工，他理論上做的就是8000元的工作。
當(dāng)然，我們遇到一些特別優(yōu)秀、有成長(zhǎng)型心態(tài)的小伙伴，會(huì)盡可能給予肯定和相應(yīng)的報(bào)酬增長(zhǎng)。企業(yè)這樣通過(guò)賽馬機(jī)制，不斷大浪淘沙，篩選出味道最接近的、對(duì)增長(zhǎng)幫助最大的一批人。
浪潮新消費(fèi)：在資本和流量紅利時(shí)代，品牌很多組織和文化問(wèn)題容易被增長(zhǎng)掩蓋。但現(xiàn)在，這些問(wèn)題正在一一浮現(xiàn)。你是如何面對(duì)環(huán)境變化和組織不斷出現(xiàn)的矛盾？
鄭國(guó)煜：暴肌獨(dú)角獸既踩過(guò)紅利，也踏空過(guò)。
紅利本質(zhì)上就是變化，比如看新媒體的多了，看舊媒體的就少了，于是在新媒體領(lǐng)域出現(xiàn)了供需不平衡。
其實(shí)，變化是永恒的，任何時(shí)候都會(huì)存在。
我們很幸運(yùn)，生活在一個(gè)飛速變化的時(shí)代。三五年前的市場(chǎng)環(huán)境和局現(xiàn)在已經(jīng)大不相同，但有變化就有機(jī)會(huì)。過(guò)去在抖音上有機(jī)會(huì)，未來(lái)微信視頻號(hào)上可能有。只要做好心理預(yù)期的建設(shè)，就能坦然接受變化。
浪潮新消費(fèi)：暴肌獨(dú)角獸的產(chǎn)品覆蓋六大品類(lèi)、數(shù)百個(gè)SKU，這跟當(dāng)下流行的極致聚焦似乎存在一些差異。
你究竟是如何思考品牌定位的，暴肌獨(dú)角獸屬于品類(lèi)品牌還是人群品牌？
鄭國(guó)煜：這是企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的幾種選擇。品類(lèi)品牌有成熟的邏輯，在過(guò)去給很多品牌帶來(lái)了極強(qiáng)的安全感。
但暴肌獨(dú)角獸在當(dāng)下更適合做特性品牌，或者說(shuō)人群品牌。要完成這個(gè)大目標(biāo)，一定要有能讓品牌傳播成本極致低的產(chǎn)品。這類(lèi)產(chǎn)品通常有鮮明的特點(diǎn)和標(biāo)簽，很容易讓人記住。
過(guò)去在品牌理論和商業(yè)邏輯方面，外國(guó)領(lǐng)先我們很多年，但中國(guó)真正的商業(yè)化發(fā)展其實(shí)也就這幾十年的事。
所以圍繞中國(guó)市場(chǎng)，品牌會(huì)有很多種形態(tài)。企業(yè)內(nèi)部不用太焦慮，也不是非得做成品類(lèi)品牌，因?yàn)樽銎奉?lèi)品牌失敗的也很多。
浪潮新消費(fèi)：暴肌獨(dú)角獸這么多SKU，不可能每個(gè)都做到100分。你也說(shuō)要接受不完美，有些新品六七十分就得上戰(zhàn)場(chǎng)測(cè)試，你們?yōu)槭裁丛敢?/strong>這樣去測(cè)試可行性，怎么面對(duì)其中的挫敗？
鄭國(guó)煜：每個(gè)人對(duì)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)和判斷都不一樣。我不是首席品牌官，60-70分是基于我的預(yù)期和思考。
我們所認(rèn)為的完美也只是代表一群類(lèi)似身份標(biāo)簽的人的觀點(diǎn)，可能并不是暴肌獨(dú)角獸廣大消費(fèi)者所認(rèn)為的。如果目標(biāo)人群和需求對(duì)不上，就別提100分了。
所以我們過(guò)去一直在做驗(yàn)證，為消費(fèi)者提供身材管理周期的食品解決方案。減肥時(shí)肚子餓，不用太辛苦自己，我們負(fù)責(zé)提供放心吃的零食，不會(huì)給身體造成負(fù)擔(dān)。
浪潮新消費(fèi)：黑咖啡是你們的一個(gè)明星品類(lèi)，目前一些其他領(lǐng)域的品牌創(chuàng)始人，也進(jìn)入黑咖啡賽道并獲得了不錯(cuò)成績(jī)。你們?nèi)绾螒?yīng)對(duì)單一品類(lèi)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)和沖擊？
鄭國(guó)煜：從企業(yè)策略的角度來(lái)說(shuō)，暴肌獨(dú)角獸的井噴式增長(zhǎng)不會(huì)在最近一兩年。
過(guò)去我們的產(chǎn)品多元化，是為了實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)、不下牌桌。但我們還很年輕，只有踩過(guò)一些坑，才能真正記住底層邏輯，進(jìn)而學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。
當(dāng)多元化不一定能給企業(yè)帶來(lái)正向幫助時(shí)，就需要新陳代謝，做減法。
暴肌接下來(lái)的核心目標(biāo)，是在健康的大背景下，找出哪些品類(lèi)有機(jī)會(huì)成為頭部細(xì)分品牌。黑咖啡不是暴肌的終點(diǎn)，我們也不排斥同行進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域。
畢竟，市場(chǎng)是所有企業(yè)共同構(gòu)建的，讓產(chǎn)品更貼合主流消費(fèi)群體的需求，就是企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中的使命。
浪潮新消費(fèi)：除了產(chǎn)品定位和取舍，這兩年供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)在加劇，很多品牌選擇自建工廠或與代工廠共創(chuàng)，但成功的并不多。
你們從一開(kāi)始就比較重視跟供應(yīng)鏈的關(guān)系，也形成了一套高效的系統(tǒng)。能否分享一下你們?cè)诠?yīng)鏈方面的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)？
鄭國(guó)煜：我們沒(méi)有走得特別順，甚至關(guān)掉了一家工廠。
最開(kāi)始，我們沒(méi)有意識(shí)到辦廠的艱難，直到自己嘗試后才明白。現(xiàn)在產(chǎn)能過(guò)剩是普遍現(xiàn)象，而且很多工廠的技術(shù)門(mén)檻較低，導(dǎo)致產(chǎn)品附加值有限，但市場(chǎng)并不需要如此過(guò)量且低附加值的產(chǎn)能。
如果工廠的經(jīng)營(yíng)不能給企業(yè)帶來(lái)正向幫助，那只能選擇關(guān)閉。這種做法本質(zhì)上是企業(yè)的新陳代謝和優(yōu)勝劣汰。
重新審視企業(yè)和供應(yīng)商關(guān)系的時(shí)候，我意識(shí)到過(guò)去可能低估了一些行業(yè)的卓越之處，以及它真正的壁壘和優(yōu)勢(shì)。有些供應(yīng)商非常優(yōu)秀，我們必須肯定他們的價(jià)值。
企業(yè)不可能包攬一切，得承認(rèn)自己有擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，但也不是無(wú)所不能，這樣才能更好地看待供應(yīng)商跟企業(yè)的關(guān)系。
在這之后，我們會(huì)更多地去擁抱供應(yīng)商，與他們建立良好的合作關(guān)系。在合作中，利益共享是一種很好的機(jī)制。
浪潮新消費(fèi)：你們如何與供應(yīng)商建立更深層次的信任，保持雙方的彈性和活力？
鄭國(guó)煜：首先是經(jīng)營(yíng)理念，它決定了能否給供應(yīng)商帶來(lái)安全感。
這其實(shí)和待人處事是一個(gè)道理，如果企業(yè)只考慮自身利益，那別人和你合作很難有安全感。但如果企業(yè)會(huì)思考能給供應(yīng)商提供什么價(jià)值，就會(huì)有人愿意優(yōu)先調(diào)配資源和產(chǎn)能給你。
就拿暴肌來(lái)說(shuō)，我們建工廠時(shí)確實(shí)低估了其中的壁壘，但當(dāng)我們重新?lián)肀б郧暗墓?yīng)商時(shí)，發(fā)現(xiàn)他們也很坦誠(chéng)地重新接納了我們。
浪潮新消費(fèi)：創(chuàng)業(yè)第十年，從初出茅廬到找到根據(jù)地，從面對(duì)行業(yè)潮起潮落到品類(lèi)和渠道深耕。
你怎么看自己過(guò)去這十年，是大部分都超出預(yù)期，還是跟想象的有點(diǎn)距離？
鄭國(guó)煜：說(shuō)實(shí)話是超出預(yù)期的。十年前我壓根沒(méi)想過(guò)創(chuàng)業(yè)要做這件事，只是在做的過(guò)程中不斷想，想的過(guò)程中又不斷做，慢慢走到了今天的位置。
我只是在努力而已，而且努力的程度也沒(méi)有超出常人多少倍。能有現(xiàn)在的結(jié)果，我覺(jué)得蠻幸運(yùn)的。這種幸運(yùn)，很大程度上得益于時(shí)代、市場(chǎng)環(huán)境、營(yíng)商環(huán)境，還有很多的外界因素。
浪潮新消費(fèi)：在這些成果中，你最看重什么？
鄭國(guó)煜：我最看重三個(gè)東西。
一是用戶(hù)關(guān)系。現(xiàn)在小紅書(shū)上，持續(xù)不斷地有人問(wèn)，暴肌獨(dú)角獸這個(gè)品牌怎么樣，產(chǎn)品到底好不好。這說(shuō)明用戶(hù)對(duì)品牌有認(rèn)知，這是一件讓我很有成就感的事。
二是供應(yīng)商關(guān)系。很多供應(yīng)商在發(fā)暴肌獨(dú)角獸的貨，也給他們帶來(lái)了好的增長(zhǎng)，這是我們和供應(yīng)商密切合作的成果。
三是團(tuán)隊(duì)關(guān)系。企業(yè)運(yùn)行到現(xiàn)在，積累下來(lái)的團(tuán)隊(duì)是核心資產(chǎn)。因?yàn)樵谟龅嚼щy或危機(jī)的時(shí)候，往往只有你的核心團(tuán)隊(duì)會(huì)站出來(lái)。
總的來(lái)說(shuō)，在這些關(guān)系中，我做的事對(duì)他們來(lái)說(shuō)是有價(jià)值的。
浪潮新消費(fèi)：從一個(gè)剛畢業(yè)的小白，到實(shí)現(xiàn)規(guī)模化的品牌創(chuàng)業(yè)者，你最核心的變化是什么？
鄭國(guó)煜：我越來(lái)越懂得怎么改變了。
我之前聽(tīng)播客，里面提到一段好的關(guān)系，第一個(gè)關(guān)鍵詞就是改變。我創(chuàng)業(yè)這幾年，在變得越來(lái)越好，也愿意變得越來(lái)越好。
在企業(yè)內(nèi)部，當(dāng)事情結(jié)果不太好的時(shí)候，我愿意去承認(rèn)是企業(yè)負(fù)責(zé)人的誤判或決策失誤。
其實(shí)很多00后內(nèi)心有明確的對(duì)錯(cuò)判斷和價(jià)值觀。
這能給團(tuán)隊(duì)傳遞一種感受：企業(yè)是坦誠(chéng)的，老板是愿意改變和進(jìn)化的。
浪潮新消費(fèi)：有些創(chuàng)業(yè)者想成為有大結(jié)果的人，比如擁有億萬(wàn)身家；有的追求自我實(shí)現(xiàn)；還有的希望利他。所以你有某種終極或長(zhǎng)期的追求嗎？
鄭國(guó)煜：其實(shí)，我的目標(biāo)可能只是一個(gè)方向，而不是一個(gè)具體的位置或空間。我思考過(guò)我60歲的生活，可能跟普通的小老頭一樣，也沒(méi)太大的差異。
至于那個(gè)方向，就是讓企業(yè)越來(lái)越好，讓越來(lái)越多的人因?yàn)槲覀兌兊酶谩?/p>
浪潮新消費(fèi)：現(xiàn)在很多年輕人渴望自我實(shí)現(xiàn)或創(chuàng)業(yè)，但受環(huán)境因素、社會(huì)情緒等影響，找不到合適的機(jī)會(huì)。
要想在職場(chǎng)中做出意義非凡的事情，你對(duì)他們最重要的建議是什么？年輕人如何在競(jìng)爭(zhēng)激烈的“叢林社會(huì)”中闖出一條自己的道路？
鄭國(guó)煜：想清楚為什么創(chuàng)業(yè)很重要。要是特別想干，那就去做，只要能承擔(dān)后果就行，當(dāng)然別加太高的杠桿。
我們身處創(chuàng)業(yè)門(mén)檻相對(duì)較低的好時(shí)代，這是很幸運(yùn)的事。比如做自媒體，不需要太大的投入，關(guān)鍵就是盡快動(dòng)手，先做再說(shuō)。在做的過(guò)程中學(xué)，獲得即時(shí)反饋。
我爸那個(gè)時(shí)代，不能輕易下海，因?yàn)橐坏﹦?chuàng)業(yè)失敗，家里可能就沒(méi)飯吃。但現(xiàn)在就算創(chuàng)業(yè)失敗了又怎樣？結(jié)果都是能承受的，最多回家添雙筷子。
有兩種人，第一種是做重大決策的時(shí)候很猶豫，但征求完所有人的意見(jiàn)之后，會(huì)果斷選擇一個(gè)方向去做。另一種是問(wèn)了無(wú)數(shù)人意見(jiàn)后，還是沒(méi)有做決定，停在原地。
我偏向于前者，放心大膽地干，不斷探索，只要后果是能承擔(dān)，就不用擔(dān)心會(huì)有更壞的結(jié)果。
浪潮新消費(fèi)：未來(lái)可能是AI的時(shí)代，很多變化會(huì)顛覆我們的想象，也會(huì)繼續(xù)重構(gòu)行業(yè)，這一代的創(chuàng)業(yè)者也可能被下一代快速超越。
面對(duì)新時(shí)代的沖擊，你是怎么思考的，目前的解法是什么？
鄭國(guó)煜：首先，得承認(rèn)自己沒(méi)法在任何時(shí)候都成為學(xué)習(xí)能力最強(qiáng)的一批人，畢竟身體機(jī)能、知識(shí)積累和過(guò)往經(jīng)歷都會(huì)對(duì)學(xué)習(xí)能力產(chǎn)生影響。白紙是非常幸運(yùn)的狀態(tài)，因?yàn)橐黄瞻祝裁粗R(shí)都能容納。
過(guò)去渠道要精耕細(xì)作、慢慢積累的，但進(jìn)入電商時(shí)代后，效率大幅提升，過(guò)去企業(yè)十年才能完成的事，現(xiàn)在可能兩年就能搞定。我們也要接受一個(gè)現(xiàn)實(shí)：會(huì)有更多年輕人在某些領(lǐng)域比我們效率高很多，這是歷史發(fā)展的必然趨勢(shì)。
所以，要在某些維度上接受自己的平庸，我們都是普通人，面對(duì)新時(shí)代，要保持謙卑，盡可能跟上時(shí)代步伐。
其次，也要鼓勵(lì)更多的團(tuán)隊(duì)成員去學(xué)習(xí)。春江水暖鴨先知，得有一只腳踏進(jìn)去，才能知道現(xiàn)在的水溫到底怎樣。
過(guò)去暴肌能夠快速增長(zhǎng)，一定程度上是因?yàn)槲覀?019年就開(kāi)始布局新渠道，比很多大品牌都快。底層邏輯是，有觸手去感知新事物。
對(duì)于AI，企業(yè)可以做很多事，比如鼓勵(lì)小伙伴學(xué)習(xí)、應(yīng)用，甚至投資這個(gè)領(lǐng)域。
浪潮新消費(fèi)：如果有下一代的革命性技術(shù)和商業(yè)模式，你有沒(méi)有一個(gè)更高的維度去超越它？你會(huì)焦慮嗎？
鄭國(guó)煜：超越可能是個(gè)振奮人心的方向和目標(biāo)，但我目前還不知道具體要超越誰(shuí)。可能在三五年或者十年后，我會(huì)慢慢想明白這個(gè)問(wèn)題。
做企業(yè)應(yīng)該都會(huì)焦慮，但只要把問(wèn)題想清楚，總能找到解決的辦法，因?yàn)檗k法總比問(wèn)題多。
