樂wu

文：樂吾

來源：私域流量觀察（ID：wangongdigital）

“一瓶水，我們凈利潤2分錢”，今麥郎如是說。

宗馥莉掌局的娃哈哈以一則代工聲明，將沉寂許久的今麥郎拉到輿論焦點。

有消費者發現部分娃哈哈水是由今麥郎代工，引起“同工不同價”爭議（今麥郎低于娃哈哈）。娃哈哈回應雙方確曾合作，但因代工廠商存在抽檢不合格問題，已于2025年4月終止合作。

面對爭議，今麥郎董事長范現國迅速現身澄清，娃哈哈去年因銷量激增選擇代工方時，今麥郎憑借更高產能和更低成本的品控體系，成功承接訂單，一年內為娃哈哈代工12億瓶水。

同時，范現國指出，正是優先給娃哈哈代工（占產能10%），把自家產品藍標水往后排了。另外，他還指出今麥郎水飲利潤偏低，每瓶藍標水利潤僅為2分錢。

昔日的性價比保供之選，如今竟被貼上「未通過檢測」的標簽。這場交鋒，把今麥郎的水飲業務推到了聚光燈下，既暴露了代工模式的隱憂，也讓外界重新審視它的水飲業務——

一個以方便面起家的企業，如何躋身包裝水市場？又如何通過代工與自有品牌“雙軌制”，在紅海中撕開缺口？大單品涼白開又是如何沖上百億規模的？

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“代工郎”從面品跨到水飲

根據官方，今麥郎擁有全國26個生產基地和115條飲料生產線，其中包含32條從德國意大利引入的高速生產線，擁有年產量500萬噸的規模優勢。

今麥郎的業務模式是典型的雙軌制，一方面通過藍標水、涼白開等自有產品爭奪市場份額，一方面為娃哈哈、三得利等品牌代工獲取現金流。

相關資料顯示，其OEM合作商還包括盒馬、蜜雪冰城、樂百氏等三十個品牌。

回顧企業歷程，今麥郎自1994年成立至今已有三十載，已發展成為涵蓋方便食品、飲品、面粉等板塊的綜合性食品集團。

其代工業務源于最初的方便面業務——今麥郎的前身是曾風靡市場的華龍方便面。

為與康師傅、統一等知名方便面品牌競爭，華龍公司決定轉型，放棄原有品牌，推出中高端方便面，并于2002年更名為今麥郎方便面。

官網顯示，今麥郎目前在全國建有35萬畝優質麥基地，除自主生產外，還成為多家知名品牌的代工廠。

依靠方便面積累的產能和渠道經驗，今麥郎于2006年成立今麥郎飲品股份有限公司，跨界進入飲品領域。

多年來，陸續推出藍標水、涼白開、今礦三款產品，分別布局飲用水市場的1元、2元、3元價格帶。

此外，還推出了蘇打水、冰紅茶、綠茶等產品，以及茶飲料品牌“茶粹”與能量飲料品牌“天豹”等。

截至2024年數據，今麥郎三款主力飲用水產品累計總銷量已超500億瓶。憑借如此體量，今麥郎沖入了以農夫山泉為首、巨頭林立的包裝水市場格局。

灼識咨詢報告顯示，2023年前五大公司是農夫山泉、怡寶、百歲山（景田）、娃哈哈和康師傅，市場份額分別為507億（23.6%）、396億（18.4%）、132億（6.1%）、120億（5.6%）和105億（4.9%）。今麥郎以2.3%份額位列第七。

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極致的低價策略

今麥郎飲用水初入市場之時，“農康統“等品牌已占據主要市場份額。

那么，如何打開口子？按照范現國的說法，今麥郎的核心戰略是“成本領先”，奉行極致成本生存法則。

從結果反推，企業的核心邏輯在于以規模效應驅動盈利與下沉市場滲透需求的雙重博弈。業內形容這相當于在「刀片」一樣薄的利潤空間中擠出企業效益。

這在它最初的面品實踐中就已體現——華龍方便面曾是中國方便面行業的草根逆襲典范。

創始人范現國出身河北普通農戶家庭，從冰糖生意起家。創立華龍后，以0.6元/袋的超低價“大眾面”鎖定農村市場，憑借河北本地小麥和廉價勞動力的成本優勢，迅速覆蓋北方農村。

有一定基礎之后，采取農村包圍城市策略，以區域品牌搶占北方市場，再以“今麥郎彈面”殺入城市高端市場。

一系列操作下，今麥郎方便面成為能和康師傅、統一比肩的品牌。

后來，今麥郎將積累的極致性價比、區域化產品矩陣、渠道下沉三重引擎同樣應用于水飲產品。

以首款包裝水藍標為例，同為500ml左右的純凈水，藍標水售價1元，而當時市面上同規格產品通常售價2元。

今麥郎將藍標水出廠價定為0.42元，單瓶凈利潤僅2分錢，憑借薄利多銷實現規模擴張。官方數據顯示，目前藍標水年銷量已突破100億瓶大關，推算其利潤約為2億元，凈利率4.76%。

要在極致低價策略之下維持盈利，今麥郎實行近乎“苛刻”的供應鏈成本控制體系。

從瓶蓋、瓶坯到包裝材料全部自主生產，例如自建PET粒子生產線降低瓶身成本；另外，以每小時9萬瓶的德國高速線規模化生產來攤薄設備折舊；在物流方面，采用“水不落地“模式減少倉儲損耗和搬運成本。

在對外顯示的產品端口，今麥郎全部打出低價折扣，占領各級市場。

如以藍標水搶占農夫山泉、怡寶未完全覆蓋的低端市場，同時用涼白開、今礦構建價格矩陣，以低價爆品帶動中高端產品突圍。

不過，今麥郎的低價優勢在去年夏天受到沖擊。農夫山泉在部分渠道全面降價，綠瓶水低至9.9元/12瓶（單瓶不足1元），康師傅、怡寶等品牌紛紛跟進。

特別是今麥郎的明星單品“涼白開”，遭到康師傅同類產品“喝開水”在定位和低價策略上的雙重挑戰。

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開創“熟水”品類創新

低價的藍標水僅僅是今麥郎打開市場的敲門磚，打造爆品才是其獲取更大市場份額的關鍵。

但在當時，包裝水賽道已被巨頭壟斷，創新概念近乎枯竭。如何突圍？

范現國認為，必須創新。如果品牌不能成為某個品類的第一，那就開創一個新品類。

今麥郎調研發現，中國人從小就有喝涼白開的健康飲水習慣，這種習慣已根植于消費者心智，無需重新教育。

基于此，品牌將市面上的純凈水和礦泉水定義為“生水”，另辟蹊徑開創“熟水”新品類。

在營銷上，今麥郎圍繞“國人健康”的品牌價值主張，提煉出“更適合中國人的體質”的賣點。

耳目一新的熟水概念推動涼白開銷量一路高漲，2022年銷售額突破了30億元，到2023年，涼白開貢獻了100億的營收。

至此，今麥郎構建了價格和品類的雙重矩陣，補足“低中高”產品版圖：藍標水滿足基礎飲水需求，涼白開固守“熟水”新興市場，今礦布局中高端瓶裝水市場以提升品牌價值。

此外，其旗下還擁有茶飲料、功能飲料、電解質水、谷物健康飲品、果汁等產品線，和方便面各子品牌一起，占領各大商超零售柜臺。

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渠道戰：“四合一”分銷模式

在零售渠道終端，今麥郎長期以管理下沉市場著稱的“四合一”深度分銷模式占據優勢。

即通過明確人、機（手持終端）、車（車輛）、網（市場劃分）四大要素，實行更有效的激勵機制，結合嚴格考核，督促業務員提升工作能動性。

這實質上是一種“小老板”式的承銷機制——將普通業務員轉化為區域小老板。

具體做法是經銷商把負責某個區域的業務員變成合伙人，承包人自己買車、自己管團隊，承包區域內所有終端網點的銷售任務。

企業通過一套智能系統（比如終端機）實時監控他們的鋪貨、陳列、促銷等動作，按銷量和完成度直接發錢。

針對鄉鎮分銷盲區，今麥郎推出“寶媽戰略”，招募全職媽媽兼職維護終端，利用其空閑時間整理貨架、維護客情，以靈活用工降低人力成本，填補傳統分銷體系的空白區域。

在價格帶布局上，藍標水通過極致成本控制搶占農村市場，涼白開、今礦則依托商超及電商渠道向城市高端市場滲透，形成價格矩陣協同效應。

這種類似人海戰術的四合一模式給今麥郎帶來了良好的成效，在鄉村零售店，今麥郎在陳列氣勢、產品SKU數、陳列位置及庫存等方面均遙遙領先。

數據顯示，今麥郎覆蓋全國1918個縣域，鄉鎮市場占有率超60%。2022年1月加華資本透露今麥郎擁有超過230萬個終端網點。截至目前，估計已經達到300萬，接近農夫山泉和娃哈哈。

結語：極低利潤的困局

總體而言，今麥郎依靠極致低利潤模式迅速壯大規模，在水飲紅海中殺出重圍。但極致低價和代工模式也帶來負面影響，此次與娃哈哈的爭議便是集中體現之一。

另外，對比兩大巨頭農夫山泉（毛利58.1%）和怡寶（毛利47.3%），盡管未能明確今麥郎的毛利水平，但從其市場份額以及每瓶2分利潤（凈利4.76%），能推知今麥郎的整體利潤可能并不存在優勢。

極低的利潤策略是今麥郎與市場的一場博弈，但企業將生產能力與盈利空間拉伸至極限，是否已到達“臨界點”？

在水飲的激烈競爭下，今麥郎或許需要開啟新一輪創新，思考如何平衡成本控制與利潤增長這兩個命題。

圖片來源見圖注，部分來源網絡，其他資料參考：

1、愛濟南客戶端：娃哈哈代工風波沖擊“2分錢利潤“：今麥郎極致成本模式臨考

2、雅典財經：藍標水1瓶水只賺2分錢？今麥郎的極致成本模式引發低價危機

3、拿聲國際：拿聲品牌觀察｜一年破100億！今麥郎飲用水何以出圈？

4、時代財經APP：代工風波下的今麥郎，營收曾連續三年超200億

5、界面新聞:一瓶水賺2分，今麥郎困在低價里