文：Orient Ye ?

來源：Foodaily每日食品（ID：foodaily）

人口老齡化不斷加深、經濟增速放緩、居民消費和企業投資日漸謹慎，中國似乎正面臨著三十年前日本相同的挑戰。

面對存量競爭，已經有不少中國企業跳出卷低價，轉而關注產品和創新上的投入。中國消費市場正經歷從 “規模增長” 到 “價值創新” 的關鍵轉型，而日本市場是最佳的學習范本。

從上世紀九十年代開始，隨著泡沫經濟破裂，日本市場逐漸進入低增速時代，行業競爭不斷白熱化。但在“失去的三十年”，日本市場卻涌現出了不少充滿韌性、成功穿越經濟周期、實現了持續增長的標桿食飲企業。

而這些企業最大的共性便是：通過持續的產品創新、開創細分品類，驅動業務和營收增長。

以三得利為例，過去三十年，在酒水飲料賽道承壓情況下，三得利持續推出多款現象級產品：從 1981 年的烏龍茶、1987 年的 Boss 咖啡，到 1989 年的 “響” 威士忌、1991 年的天然水，這些劃時代大單品不僅引領消費趨勢，樹立行業標桿，更憑借持續創新暢銷至今，成為企業逆境突圍的關鍵，助力三得利不斷開拓新的增長曲線。

類似的案例還有很多，這些穿越周期的食飲巨頭們在產品與品類的創新上做對了哪些決策？哪些人群、哪些場景成為了他們的破局之道？

本文我們選取了羅森、三得利、丘比、森永、卡樂比等頗具代表性的日本頭部食飲企業案例來進行深入解讀，希望能夠帶領讀者一瞥他們在低增速時代如何靠產品與品類創新逆風翻盤。

同時，Foodaily將在6月下旬特別策劃一場“日本創新研學”，玲聽研學社將帶領大家走進這些日本食飲巨頭企業，走進日本零售市場一線，深度挖掘這些成功企業在品類創新方面的獨特經驗。（歡迎掃取文末二維碼咨詢研學相關詳情）

1

羅森：
從山寨到原創，實現10倍營收增長，
總營收超過2.8萬億日元

截至今年4月，日本三大便利店公司全部公布了2024年的財報數據，羅森是其中唯一一家銷售額和利潤均實現增長的公司，并且在營業收入和凈收入方面都創下了歷史新高，其2024年的全球總營收高達28918億日元。

羅森歷年銷售額與店鋪數量，圖片來源：羅森

這一亮眼數據表現的背后，正是過去數十年羅森在競爭激烈、需求疲軟的便利店市場中，依靠“品類+產品創新”雙輪驅動戰略下實現的逆勢突圍。

回顧羅森在20世紀90年代初期，尚未形成獨特競爭力，更多是7-Eleven的跟隨者。在便利店行業整體進入低速增長的背景下，7-Eleven率先以餐食商品規模化、工業化布局，打破傳統零售模式，將餐食產品價格下探至餐廳的一半，迅速擴大市場份額。

羅森緊隨其后，也迅速推出了自有餐食產品線，并在此基礎上走出了具有自身特色的第一步——在行業中首個將油炸食品品類引入便利店門店。

1986年羅森推出標志性產品「炸雞君」，不僅每年熱銷超過1.3億份，截至2023年累計銷售更是已突破42億份，成為羅森在日本消費者心目中最具代表性的產品符號之一。

圖片來源：羅森

憑借門店內銷售的油炸熱食，羅森實現了與7-Eleven的差異化競爭，業績隨之迅速增長。在上世紀九十年代，羅森在東京的門店數量突破3000家，全國門店總數也超過7000家，成為僅次于7-Eleven的第二大便利店品牌。

然而進入千禧年后，競爭對手們也開始跟進推出油炸食品銷售，在對手不斷追趕下，羅森陷入了增長停滯。

這一階段，羅森意識到，唯有持續堅持差異化競爭，打造獨有的企業特色產品和品牌獨特賣點，才能在紅海市場中保持陣地。

于是，羅森確立了以“721法則”為核心的門店品類與選品策略：70%的標準化商品、20%的地區特色商品，以及10%的門店自主根據當地人需求定制的商品。

通過深入挖掘本地消費者需求，羅森有效提升了門店與社區的緊密度和顧客黏性，同時與711這種全國統一產品供應的規模領先企業實現有效的差異化。

圖片來源：羅森

其次，針對日本消費者日益增長的健康消費需求，羅森前瞻性地推出了子品牌Natural Lawson。自2001年起，Natural Lawson以“美麗、健康、舒適生活”為核心價值主張，在全國開設了143家門店，專注于健康食品，如無添加劑、低糖、高蛋白、有機成分產品等。

Natural Lawson不僅是一種零售模式創新，更成為羅森日后健康食品研發的孵化器，一些熱門商品也被順勢推廣至其他羅森標準門店中。這一策略不僅幫助羅森成功拓寬了原本在便利店市場中占比僅約30%的女性客群，并在消費者的品牌心智中順利植入了“羅森=健康”的認知，羅森計劃在2025年實現健康相關產品的年營收5000億日元目標。

羅森對產品創新的敏銳嗅覺不僅體現在健康領域，在門店模式上也力求突破。比如在2011年，羅森率先在日本便利店行業引入現制咖啡業務，掀起“便利店咖啡大戰”，成功拓展了門店即時消費的場景與客單價。

同樣具有里程碑意義的，還有2009年推出的「Uchi Café Premium Roll Cake」，以其鮮奶油的品質和創新的橫式造型，上市5天即熱銷百萬份。迄今為止，該系列已經推出約170款不同版本，累計銷量超過4.8億份，開創了日本“便利店甜點”這一全新消費品類，并進一步鞏固了羅森在產品創新方面的市場領導地位。

圖片來源：羅森

此外，順應消費者對即食、現制、新鮮餐食的需求變化，羅森自2011年起在部分門店試點推行「街角廚房」，提供現場制作的便當與飯團。尤其在新冠疫情后，人們對健康、安全、新鮮食材的需求快速上升，羅森迅速加快布局，目前已有超過9,400家門店引入了這一模式。

通過「街角廚房」，羅森不僅提升了商品新鮮度和差異化競爭力，還有效增強了消費者到店頻率和粘性，為整體業績增長注入了新的動力源泉。

在競爭極為激烈、人口結構變化加速的日本便利店市場，羅森以“立足社區、差異化創新”為戰略主軸，成功實現了品牌進化與業績的逆勢增長。

2

三得利：
千分之三的新品成功率，
憑什么養出幾十款超級爆品？

經濟長期低迷對于酒水類消費影響巨大，1996年至2016年間，日本酒水消費量從96.6億升降至84.1億升，下降幅度達到12.89%。

作為以葡萄酒和威士忌起家的三得利，自上世紀九十年代，在主營業務受挫、市場萎縮的壓力下，面臨著企業生死存亡的考驗。

面對這一局勢，三得利持續挖掘消費需求，錨定酒飲細分賽道創造了數十款擁有超長生命力的暢銷大單品，并且以多元化和國際化作為企業的兩大戰略支柱，成功走出了一條持續增長的新路徑。

（1）多元化：捕捉消費趨勢，延伸產品矩陣，打爆品類大單品

當時，日本啤酒市場由朝日、麒麟、札幌三大品牌長期占據主導，呈現三足鼎立的競爭格局。面對這些布局啤酒賽道百年的巨頭，在1963年才進軍啤酒業務的三得利并無優勢，且數十年來推出的生啤、純生等產品始終未能獲得市場認可，該業務長期處于虧損狀態。

然而，上世紀八十年代起，越來越多日本女性開始進入職場，女性消費崛起，與此同時，1994年日本酒稅改革，低度酒隨之迎來機會窗口。

三得利敏銳地洞察到這一變化，于1994年推出麥芽含量低于67%的發泡酒「HOP'S」，在新興品類中率先占領市場，其迭代產品「Super HOP'S」在1998年發售不到一年銷量便突破100萬箱。

當2003年發泡酒稅率上調后，三得利再一次迅速調整策略，推出創新性的“第三類啤酒”「金麥」，市場占有率再次走高。繼而隨著主打高端啤酒的「PREMIUM 」系列走紅，三得利的市占在2010年攀升至15%。2009年日本市場開始流行無酒精啤酒，三得利順勢推出的「All Free」也成為了一款爆品。

憑借著在品類上的不斷創新，三得利的啤酒業務成功扭虧為盈，并超過札幌成為日本市場第三大啤酒產商。

圖片來源：三得利

在酒飲市場日漸頹廢的同時，日本軟飲料市場在八十年代開始騰飛。雖然三得利晚于伊藤園在1981年推出烏龍茶，但在無糖健康風潮興起時，三得利成功將烏龍茶與“助消化、減脂”等功能性賣點結合，吸引了大量尚未形成茶飲習慣的年輕消費者，順勢搶占了烏龍茶的消費者心智。

圖片來源：三得利

1985年到1995年期間日本烏龍茶市場每年以30%增速增長，三得利借助烏龍茶這一品類的成功，順勢開啟了以軟飲料為核心業務的第二增長曲線。如今，三得利烏龍茶仍以超過50%的市占率穩居日本第一，成為軟飲料業務中的支柱產品。

即飲咖啡品牌Boss的崛起，則更彰顯了三得利精準的消費洞察。初期定位面向年輕人未見成效后，三得利迅速調整策略，重新聚焦中年體力勞動者群體，將Boss塑造成“勞動者的伙伴”，并以叼煙斗大叔的形象為品牌標志，建立起強烈的情感連接，Boss一直穩坐日本即飲咖啡市場第一的霸主寶座。

而在飲用水領域，三得利同樣先人一步。泡沫經濟破裂后，日本消費者消費觀念轉向務實與健康，礦泉水需求開始上升。1991年，三得利推出「天然水」，強調“天然、純凈、礦物質”三大屬性，精準擊中了對飲用水品質愈發關注的消費者需求，現已成為日本市占率第一的瓶裝水品牌。

圖片來源：三得利

在日本軟飲料行業據說有這樣一種說法：在日本每年有1000款新品上市，但能在三年后依然存活下來的，往往不超過3款。由此可見，打造一款大單品已屬不易，而要讓一款爆品長期熱銷、保持生命力，則更是難上加難。

三得利深諳其中艱辛，但也正是清楚地意識到——唯有持續創新、不斷試錯，才能讓企業保持持續增長，穿越市場波動，熬過經濟周期，不被時代淘汰。

（2）國際化：提前布局，占位品類優勢，探索出海新機遇

在意識到日本酒類市場因稅收政策、消費結構變化及人口老齡化而日益飽和后，三得利發現僅靠本土市場難以實現長期增長，必須將目光投向全球，通過創新且獨特的品類優勢搶占市場。

三得利的國際化戰略最早始于其高端威士忌出海，山崎、響等品牌以“匠心工藝”為賣點，成功打入北美與歐洲市場，奠定了全球高端烈酒品牌形象，并一度成為日本威士忌的代名詞。

2014年收購酒飲巨頭Beam后，三得利酒飲業務的國際化更是走上了快車道，這場并購不僅讓三得利一躍成為全球第三大烈酒公司，還賦予了其在全球市場擴張的加速度。例如，山崎和響成功借助Beam的渠道在北美和歐洲高端市場更進一步擴張。

圖片來源：三得利

與此同時，日本市場無糖茶、功能性飲料等創新品類在1980s中后期經歷了高速增長，基本完成了品牌格局的定型，至九十年代末，日本飲料市場也逐漸轉向存量市場爭奪。

三得利將目光瞄向了海外，而在新市場驅動增長的核心邏輯，依舊是品類創新帶來的變量。1997年，三得利率先在中國市場推出烏龍茶，成為最早開辟無糖茶賽道的外資品牌之一。據馬上贏最新數據，如今在中國無糖茶市場，三得利牢牢占據市場第二。

圖片來源：三得利

在全球消費市場變幻莫測的今天，三得利在三十年的時間里，用商業實踐詮釋了如何用產品與品類創新上的進化抵擋住時代帶來的危機，成長為今天亞洲最大的飲料行業巨頭。

3

丘比、森永：
抓住人口結構變化，用適老化品類突圍！

1994年，日本進入深度老齡化社會，據日本厚生勞動省數據，截至2023年，日本65歲及以上人口比例已接近30%。

高齡化的社會現實不僅帶來了公共健康與養老體系的挑戰，也催生出新一輪圍繞銀發人群的消費變革。特別是在飲食領域，老年人的健康與功能性需求日趨精細，推動企業從營養成分、口感適配到消費場景上的不斷創新。

而提前抓住這波結構性變化的企業，率先享受到了市場的認知紅利，丘比公司與森永乳業便是其中的典型代表。

圖片來源：日本厚生勞動省、日生基礎研究所

（1）丘比：率先布局介護食品，從“食”入手解決老年痛點

調味品巨頭丘比率先在1998年推出了日本首款專為老年人設計的介護食品——「Easy Menu」。該系列產品瞄準因牙口退化、咀嚼和吞咽困難而陷入飲食困境的高齡群體，通過軟質化、細碎化與高營養配比解決其“吃”的根本問題。

隨著2002年日本介護食品協會的成立以及“通用設計食品（Universal Design Foods, UPF）”原則的發布，丘比順勢將「Easy Menu」系列細分為四個硬度和粘度等級，消費者可根據自身咀嚼與吞咽能力精準選擇適配產品。

圖片來源：丘比

目前，「Easy Menu」已經從最初的單一主食品類，拓展為涵蓋主食、配菜、甜點的完整餐食解決方案，形成全天候、多場景的老年飲食生態，成為日本介護食品的標桿品牌之一。

（2）森永乳業：深挖功能因子，打出“四大健康戰略”

與丘比切入銀發人群的飲食便利不同，森永乳業董事、技術總經理肖金忠博士曾在2025 Foodaily創博會上演講分享到，森永乳業則依托其深厚的乳品科研基礎，構建了以“腸道健康—免疫防護—慢病調控—認知提升”為核心的四大功能性產品線，聚焦銀發人群在衰老過程中普遍面臨的健康挑戰。

腸道健康：隨著年齡上升，便秘的風險也隨著增加。森永旗下的雙歧桿菌BB536系列產品，如「Bifidus」，專注于改善腸道菌群，緩解便秘，減少有害代謝產物的生成，針對因運動量減少和飲食結構變化引起的老年便秘問題提供飲食輔助。

免疫支持：森永的LAC-Shield后生元乳酸菌，因其具備提升免疫力、減少感冒頻次的功能性聲明，現已被超過500家企業應用于各類食品中，成為日本健康食品市場的“隱形冠軍”菌株。

降三高：森永研發的乳蛋白水解物MKP，由于其能夠抑制血管緊張素轉化酶（ACE），具有潛在降壓功能。此外森永還結合抑糖抑脂的抗性糊精，推出了「Triple Yogurt」三高對策酸奶，精準切入高血壓、高血糖、高血脂“三高”人群。

認知支持：隨著認知功能衰退問題逐漸引發社會關注，森永不斷深化其益生菌MCC1274的臨床功效研究。該菌株不僅有助于改善記憶力，還能增強空間感知能力。2023年推出的「認知功能對策酸奶」，正是森永在“腦健康”賽道上的重要布局，并榮獲健康食品大獎和認知睡眠類金獎雙料肯定。近日，該款產品的功能功效順勢擴展銀發人群會面臨的空間意識的認知功能維護。

圖片來源：森永

得益于在功能性益生菌上的不斷深耕，以及日本功能性食品市場的持續增長，營養與功能性食品業務已成長為森永在基礎乳業外的第二增長曲線。該業務在2024年的營收達到1237億日元，占到森永總營收的接近四分之一，同時近年來保持連續增長，并帶動森永其他業務線的新品開發。

對全球食品飲料企業而言，老齡化不僅是日本獨有的社會課題，更是未來不可忽視的產業風口。以中國為例，2035年60歲及以上人口將超過4億，銀發人群對“吃得健康、吃得方便、吃得尊嚴”的追求正日益顯著。

日本企業的經驗提供了一個值得借鑒的樣本：如何通過跨學科整合，真正做到“以人為本”的健康食品創新。在Foodaily看來，未來誰能搶占“老年友好型”產品定義權，誰就有機會在銀發經濟浪潮的競爭中搶得先機。

4

卡樂比：
占據日本零食市場一半份額，
核心關鍵在于持續創造大單品的能力

作為日本本土零食市場的“定海神針”，卡樂比長期穩居市場份額第一，2024年度營收高達3030億日元，凈利潤率9%。其中海外營收占比超過26%，并呈逐年遞增之勢。

而在“失去的三十年”里，卡樂比能夠保持增長主要原因是其每隔幾年都能夠持續推出爆款產品，為企業增長提供新的活力。

圖片來源：卡樂比

自上世紀九十年代以來，日本零食市場開始進入由成人需求牽引擴張的階段。當時，日本經濟泡沫崩潰，進入經濟下滑期，同時社會老齡化程度加深，這讓零食行業的增速放緩，社會的消費分級也開始更加明顯。

卡樂比預測，日本人喜歡在喝酒時配點佐酒零食或下酒菜，硬質薯片很適合作為佐酒零食，是一種適合成年群體的新選擇。

借鑒海外生產經驗，并和日本本地的一些生產廠家合作，反復改進生產設備，卡樂比最終形成“釜揚制法”（釜あげ製法）這一關鍵加工技術，解決了生產效率和出品穩定性的問題，進而推出了熱銷數十年的「堅」薯片，直至今日其依舊是卡樂比年銷量前五的產品之一。

傳統薯片和堅薯片的生產時間、生產效率對比，圖片來源：卡樂比

另一暢銷爆品來自90年代的“女高中生消費熱”，卡樂比大膽決策將新產品的目標群體鎖定為極具流行引導力的女高中生。在卡樂比看來，由于高中女生對所有年齡段的消費者都有很大的影響，因此希望能開發出一款在她們成年后很長一段時間內都能一直享受的產品。

基于對女高中生的零食喜好研究，卡樂比認識到新產品必須打破傳統袋裝零食的局限，需要推出一種便攜、易吃、不臟手的零食包裝形式。因此，新產品「Jagariko」選用了盒裝設計，搭配短小硬脆的土豆條，既貼合年輕女孩的審美，也解決了實際使用中的諸多痛點。

新品上市后，卡樂比持續迭代產品細節，打磨包裝與尺寸，最終通過調整長度并將原來是方棱柱的包裝做成了圓柱體，消除了邊角的不適感，使其更加便于食用，煥新后的「Jagariko」一經推出便成為日本零食市場的“現象級大單品”。

圖片來源：卡樂比

盡管「Jagariko」成功帶動了一波增長潮，但卡樂比隨后卻因缺乏持續的爆品開發，在千禧年前后經營上陷入了長期停滯。卡樂比這一階段的經驗教訓極具警示意義——少數爆品無法支撐企業長期增長，持續的產品創新才是穿越周期的關鍵。

卡樂比創始人松尾孝一直以來有個心愿，希望開發出一款僅追求馬鈴薯原料的原始味道和質地，將炸薯條原封不動地做成的小吃。歷經十余年的研發，在2006年卡樂比終于開發出符合這一需求的另一大爆品，同時也是被中國消費者所熟知的“薯條三兄弟”——「Jagabee」，到2009年該產品便已成長為年銷售超過50億日元的大單品。

圖片來源：卡樂比

在此期間，另一個大重要改革來自卡樂比對其谷物麥片產品「富果樂」的重新定位，該產品雖早在1991年上市，但長期銷量平平。直至2009年新社長松本晃上任，才將其重新聚焦于“早餐場景”，主打節省時間、健康飲食、愉悅口感三大賣點，精準對接女性用戶需求。在短短兩年內實現銷售額破百億日元，五年間銷售額增長近十倍，堪稱教科書級的品類重塑案例。

「富果樂」銷量增長數據，圖片來源：卡樂比

步入2020年代，卡樂比深知單靠老品難以維持增長動能，遂成立了前瞻性創新部門?Calbee Future Labo（CFL），加快新消費場景產品的孵化。

CFL現已推出一系列具有前瞻視角的新型產品，例如針對睡眠場景的藏紅花薄膜糖果、多樣化口感的骰子形狀土豆零食以及專為忙碌人群設計的蔬菜+肉類營養均衡三明治早餐。這也代表著卡樂比正嘗試跳出傳統“零食”的邊界，探索“食品+健康+功能性”的新增長路徑。

圖片來源：卡樂比

卡樂比的故事表明，即便在一個高度成熟、人口結構老化、增長乏力的本土市場，食飲品牌也依然可以通過持續的消費洞察、產品創新與場景重構實現逆勢增長。

5

小結

通過拆解這幾家日本食飲巨頭在“失去的三十年”里的創新之路，可以看到巨頭們在應對存量市場、人口老齡化與消費結構劇變過程中，將產品和品類的創新視為自我不斷革新的底層驅動力，并以更加快速的趨勢洞察能力、更加創新的產品開發能力和更加高效的生產迭代能力來回應消費者的新時代需求，在經濟逆周期中實現持續增長。

Foodaily從中總結出了四大經驗與教訓：

1、產品差異化與多元化：在高度飽和的存量市場中，單一品類難以支撐長期增長。企業必須不斷推陳出新，通過技術革新、跨品類延伸和子品牌孵化，形成獨樹一幟的產品矩陣，才能打造出可持續的逆勢增長曲線。

2、深挖細分人群與細分場景：面對人口老齡化和消費結構分級，越細致的用戶洞察越能催生增量。無論是針對銀發人群的介護食品與功能性乳品，還是面向職場女性的健康輕食，都要從人群與場景的雙重維度進行考量，把握產品設計真正的消費痛點與使用場景。

3、以優勢品類占位海外市場：當本土增速放緩，國際化成為突破口。巨頭們依托在威士忌、茶飲、調味品等領域的技術和品牌力，通過并購、合資及本地化運營，將品類創新和爆款邏輯復制到海外市場，進一步擴大版圖。

4、持續打造爆品，避免“一次成名”陷阱：爆款產品雖能帶來短期流量，但若缺乏后續迭代和升級，企業很容易陷入增長停滯。持續的消費趨勢觀察、快速的產品迭代和前瞻性的創新研究、有內驅力的企業創新生態，才能不斷孵化下一個“現象級”單品，保持品牌活力。

如果說日本“失去的三十年”實為“修煉的三十年”，那么當下中國消費市場的困局，恰是企業突破增長瓶頸的試煉場。

中國消費市場正經歷從“規模增長”到“價值創新”的轉型，而日本食飲行業早已走過相似路徑——從同質化競爭到細分品類爆發，從功能滿足到情感共鳴，最終成就了眾多穿越周期的“第一品牌”。

Foodaily將于6月下旬重磅開啟“中國首個日本產品/品類創新之旅”，為品牌決策人帶來一場深入日本市場腹地的品牌研學之旅，對話創新標桿企業高層，深度解碼日本消費品牌跨越周期的核心能力。

席位預約已開啟，掃描下方二維碼添加或添加微信：f17706218438，了解具體活動安排。

參考資料

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[8] ビール、ノンアル、ジンで壁を破れ　サントリー鳥井新體制の課題, 2025-04-22, 日經BP.

[9] サントリー食品社長　「1年後に記憶に殘ってない宣伝は意味なし」, 2022-09-15, Xtrend.

[10] キユーピー「やさしい獻立」シリーズ、3年後年商倍増目指す　量販店?通販の販路拡大図る, 2013-08-26, 日本食糧新聞.

[11] 人生１００年時代、腸からできる早めの認知機能対策, 2022-12-2, 読売新聞社.

[12] 「じゃがりこ」開発者が語る始まりの物語, 2022-10-21, THE CALBEE.

[13] 創業者が描いた理想のじゃがいもスナック～「Jagabee」はこうして生まれた, 2022-08-09, THE CALBEE.

[14] カルビーがオープンイノベーションで100億円目指す, 2016-11-09, Xtrend.

[15] “朝食市場”參入で急成長！?今年30周年の「フルグラ?」に込めたこだわりと歩み, 2021-10-15, THE CALBEE.