文：廖一帆

來源：新零售參考（ID：xlsck360）

4月19日，國際零售巨頭ALDI奧樂齊江蘇雙首店正式開業(yè)，

標(biāo)志著其正式走出上海，向外省開始拓展。

當(dāng)天營業(yè)結(jié)束時(shí)，無錫店匯報(bào)首日銷售額突破百萬，直接刷新了這個(gè)德國超市在華七年所有開業(yè)記錄。

而在一個(gè)月前，奧樂齊宣布即將走出上海正式50公里外的蘇州方洲鄰里中心，引發(fā)了行業(yè)熱議。

當(dāng)山姆還在為260元會(huì)員費(fèi)篩選客群時(shí)，奧樂齊用無門檻的"窮鬼套餐"在長三角撕開新消費(fèi)裂口。

圖源：奧樂齊官方

01

從精品超市到「窮鬼樂園」

早在2014年，時(shí)任奧樂齊中國區(qū)CEO的魏客禮在調(diào)研了全中國40多個(gè)城市、看過多家超市、便利店、大賣場業(yè)態(tài)后，認(rèn)為中國零售業(yè)的電商以及線上購物平臺(tái)，遠(yuǎn)超出實(shí)體店的發(fā)展。

3年后，奧樂齊選擇通過電商渠道這樣非典型的方式進(jìn)入中國市場，在天貓開設(shè)了旗艦店。

圖源：小紅書

直到2019年，在上海靜安，奧樂齊中國首店用38元的德國堿水面包試探市場，貨架上擺滿歐洲紅酒與進(jìn)口芝士。

當(dāng)奧樂齊把950ml鮮奶價(jià)格砍到7.9元、衛(wèi)生巾單價(jià)壓至0.48元時(shí)，精致中產(chǎn)在2023年徹底轉(zhuǎn)向。

通過將自有品牌占比提升至90%，奧樂齊砍掉了所有中間溢價(jià)環(huán)節(jié)。

與昆山面包廠合作推出的瑞士卷，通過"整箱上架"的陳列方式降低補(bǔ)貨成本；

聯(lián)合本地供應(yīng)商開發(fā)的1L裝生抽，價(jià)格比同類競品低30%卻仍保持12%毛利。

當(dāng)盒馬還在糾結(jié)帝王蟹的活鮮損耗率時(shí)，奧樂齊用預(yù)包裝蔬菜將損耗控制在1.8%。

蘇州工業(yè)園區(qū)金雞湖畔，奧樂齊的藍(lán)色招牌嵌在星巴克與鏈家中間，800平米的店鋪正對(duì)地鐵出口。

據(jù)悉，附近的房產(chǎn)中介發(fā)現(xiàn)，帶看學(xué)區(qū)房的客戶總會(huì)順路進(jìn)去提袋雞蛋。

3公里內(nèi)需覆蓋5萬常住人口，周邊房價(jià)在3-5萬/㎡區(qū)間，且避開盒馬配送倉覆蓋范圍。

與山姆的遠(yuǎn)郊倉儲(chǔ)式賣場、盒馬的CBD核心店不同，奧樂齊專攻"次級(jí)商圈毛細(xì)血管"。

圖源：微博

在無錫，它選擇圓融廣場負(fù)一層接手倒閉的進(jìn)口超市；

在蘇州，改造方洲鄰里中心閑置五年的菜場舊址。

奧樂齊單店租金成本僅為山姆的1/5，卻能達(dá)到后者2倍的平效（平均每平方米的營業(yè)面積在一定時(shí)間內(nèi)所產(chǎn)生的銷售額）。

看起來像是“撿漏”似的選址，既能享受成熟社區(qū)流量紅利，又避免核心商圈每平米20元/天的租金壓力。

更重要的是，這兩座城市的商業(yè)生態(tài)與上海形成互補(bǔ)：蘇州推行“新加坡管理模式”，將商業(yè)集中到鄰里中心，減少街邊小店，恰好適配奧樂齊的社區(qū)店形態(tài)；

無錫擁有生鮮供應(yīng)鏈優(yōu)勢，能承接其高頻次、短保質(zhì)的食品需求。

02

「窮鬼經(jīng)濟(jì)學(xué)」的勝利

讓消費(fèi)者薅到爽

在上海打工人聚集的小紅書社區(qū)，"奧樂齊生存指南"已成流量密碼。

程序員開發(fā)出比價(jià)插件自動(dòng)追蹤9.9元商品波動(dòng)，寶媽總結(jié)出"鮮奶+面包+雞蛋"的20元營養(yǎng)公式，連退休教師都在研究如何用會(huì)員積分兌換限時(shí)折扣。

圖源：小紅書

當(dāng)品牌決定推出1L裝純糧白酒時(shí)，先鎖定9.9元這個(gè)"打工人閉眼入"的心理價(jià)位，再反向擠壓供應(yīng)商：改用低成本玻璃瓶、簡化包裝工序、與區(qū)域酒廠聯(lián)名生產(chǎn)。

最終產(chǎn)品毛利率仍達(dá)15%，卻讓消費(fèi)者產(chǎn)生"薅到羊毛"的錯(cuò)覺。

這種策略被復(fù)制到500多個(gè)SKU，形成牛奶、衛(wèi)生巾等"鉤子商品"引流，零食日化等"利潤商品"補(bǔ)貼的閉環(huán)。

圖源：無錫博報(bào)生活

ALDI奧樂齊不僅依托"性價(jià)比優(yōu)勢"形成市場穿透力，其自營品牌矩陣更成為區(qū)別于傳統(tǒng)商超的核心武器。

ALDI奧樂齊從源頭掌握供應(yīng)鏈，既減少了中間溢價(jià)環(huán)節(jié)，又提高了供應(yīng)鏈效率，確保國際化的品控標(biāo)準(zhǔn)，是市場公認(rèn)為行業(yè)“自牌鼻祖”。

據(jù)了解，目前，奧樂齊其覆蓋食品、日化、家居等13大品類的自營產(chǎn)品線，且每一款產(chǎn)品都經(jīng)過嚴(yán)格篩選和品質(zhì)把控，可全方位滿足蘇錫消費(fèi)者高頻與多樣化的需求。

這種"源頭直控+高頻迭代"的供應(yīng)鏈管理模式，在生鮮領(lǐng)域尤為凸顯成效。

針對(duì)長三角消費(fèi)特性，奧樂齊開發(fā)出適配小家庭需求的300-500g精包裝鮮品，通過冷鏈網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化實(shí)現(xiàn)每日兩次補(bǔ)貨的鮮度管理。

也因此根據(jù)凱度數(shù)據(jù)顯示，奧樂齊過去一年的生鮮銷售額增長達(dá)38%，印證了其生鮮品質(zhì)的消費(fèi)者認(rèn)可度。

圖源：無錫博報(bào)生活

烘焙廠、冷鏈倉、海鮮加工鏈構(gòu)成高效的配送圈，使奧樂齊能將生鮮直采成本進(jìn)一步降低。

當(dāng)山姆的美國車?yán)遄舆€在報(bào)關(guān)時(shí)，奧樂齊的無錫水蜜桃已通過這條網(wǎng)絡(luò)擺上蘇州貨架。

這種"區(qū)域深耕+漸進(jìn)擴(kuò)張"的打法，或許能讓這個(gè)德國品牌打破外資零售"北上廣魔咒"。

03

零售黑馬

與盒馬山姆，三分天下

與山姆會(huì)員店260元入場費(fèi)構(gòu)建的消費(fèi)結(jié)界不同，奧樂齊用"零會(huì)費(fèi)"模式區(qū)分了傳統(tǒng)會(huì)員制。

蘇州工業(yè)園區(qū)的程序員用9.9元買到4拼瑞士卷時(shí)，無錫物聯(lián)網(wǎng)城的創(chuàng)業(yè)者正往購物車?yán)锶M(jìn)7.9元的鮮奶。

這些無需預(yù)付"身份稅"就能享受的平價(jià)商品，精準(zhǔn)擊穿了都市打工人的消費(fèi)痛點(diǎn)。

2023年調(diào)整后，奧樂齊單店日均客流量從初期的不足200人增至800人以上，周末可達(dá)1500人，核心門店銷售額同比提升120%。

相較于盒馬引以為傲的"半小時(shí)達(dá)"即時(shí)零售生態(tài)，奧樂齊選擇將戰(zhàn)場鎖定在步行8分鐘生活圈。

商品策略的差異更凸顯出迥異的商業(yè)基因。

圖源：微博

當(dāng)山姆執(zhí)著于"超大包裝創(chuàng)造價(jià)值"，盒馬沉迷"獨(dú)家商品構(gòu)建壁壘"時(shí)，奧樂齊將90%的自有品牌占比轉(zhuǎn)化為價(jià)格屠刀。

不過就目前來看，還是有不少本土化的問題需要克服。

在蘇州首店，奧樂齊不得不為嗜甜的本地客群開發(fā)低糖青團(tuán)；

無錫門店為適應(yīng)"晚八點(diǎn)無夜生活"的消費(fèi)習(xí)慣，將生鮮日補(bǔ)頻次從上海的四次降為兩次。

更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)來自供應(yīng)鏈的張力，向蘇北擴(kuò)張時(shí)物流成本激增25%；

若不能快速形成15家以上的門店集群，規(guī)模效應(yīng)可能被稀釋。

這場零售革命的深層意義，或許在于重新定義了"性價(jià)比"的價(jià)值維度。

當(dāng)盒馬用生鮮來打開局面，山姆以中產(chǎn)來塑造身份時(shí)，奧樂齊用9.9元商品矩陣切入精致打工人的生活。

在房租與夢想的夾縫中，每一分錢都要擲地有聲。

那些穿梭在地鐵站與社區(qū)店之間的年輕人，正用購物車?yán)锏钠絻r(jià)牛排和精釀啤酒，書寫著屬于中國都市的生存經(jīng)濟(jì)學(xué)。

奧樂齊的未來，不僅關(guān)乎一個(gè)外資品牌的區(qū)域擴(kuò)張，更預(yù)示著中國商業(yè)社會(huì)從"面子消費(fèi)"向"里子經(jīng)濟(jì)"的深刻轉(zhuǎn)型。

“精致中產(chǎn)”故事雖然遇冷，但滿足數(shù)億“精打細(xì)算打工人”的消費(fèi)卻成了大勢所趨。

當(dāng)"精致窮"成為時(shí)代注腳，或許真正的零售革命，就藏在社區(qū)超市9.9元的價(jià)簽里。