來源：啟承資本（ID：genbridge）

人們常用“失去的三十年”來形容經(jīng)濟泡沫破滅后的日本，但對于日本消費企業(yè)而言，這三十年并未失去，反而錘煉出了更強的能力。

盡管消費者錢包捂緊了，價格也漲不動了，但新的市場環(huán)境倒逼著消費企業(yè)學(xué)會取悅消費者、降低運營成本。在這場淘汰賽里，比拼的不再是規(guī)模，而是誰更能適應(yīng)變化。

巴菲特和芒格認為，世上有兩種生意：要么是創(chuàng)造好產(chǎn)品，靈光一現(xiàn)帶來遙遙領(lǐng)先；要么是保持聰明，持續(xù)應(yīng)對競爭、自我演進。

瞬息萬變、近乎透明的零售行業(yè)顯然是后者。我們今天看到的日本知名企業(yè)，無一不具備極強的演進能力：

為了摸清消費者的喜好，三得利可以試錯1000遍，把70%的錢都用來迭代爆品；7-11重塑了上下游產(chǎn)業(yè)鏈，動作快到一周上新200次；薩莉亞、神戶物產(chǎn)紛紛變身工廠，用制造能力澆筑了便宜的壁壘……它們對變化保持敏感，隨時準備好調(diào)整策略。這將是存量時代的勝負手。

今年三月，啟承團隊再度造訪日本學(xué)習(xí)，與來自7-11、三得利、味之素、薩莉亞、神戶物產(chǎn)等日本長青企業(yè)的專家，交流了大單品、商品開發(fā)、自有品牌和低成本運營等話題，迭代我們對存量競爭的認知。

本文基于啟承資本創(chuàng)始合伙人常斌與啟承資本投資人古心宇的對談?wù)恚趯φ勚校瑑晌患钨e分享了本次日本訪學(xué)帶來的反思與收獲。你也可以在我們的播客（小宇宙ID：消費啟示錄）收聽本次對談。

掃描二維碼，收聽本期播客

01

大單品不是一步登天

更不是一勞永逸

人們總是對大單品的成功津津樂道，卻閉口不談大單品的誕生之艱難。殊不知，一個成功的大單品背后，其實是上千次的失敗。

上世紀90年代，日本綠茶市場競爭激烈，很多商品上架后都活不過1個月。三得利屢次投入新品，卻全部宣告失敗。但三得利沒有因此氣餒，而是收集教訓(xùn)，在酵母技術(shù)、研磨手法、茶葉品質(zhì)和營銷方案上全部進行升級，才開發(fā)出了綠茶“伊右衛(wèi)門”，上市第一年就賣了700億日元。

大單品開發(fā)不易，即便是手握多個大單品的三得利，其新品成功的概率也只有千分之三。

然而，三得利的長盛不衰，不只是因為它開發(fā)出了大單品，更在于它的大單品有著超長的生命周期——三得利烏龍茶于1981年推出，BOSS咖啡1987年誕生，“響”威士忌1989年面世……這些產(chǎn)品在今天依舊風(fēng)靡全球，暢銷30年以上。

大單品之所以長銷，并不是因為開發(fā)者從一開始就預(yù)判了未來數(shù)十年消費者的需求，而是迭代的結(jié)果。用持之以恒的消費者洞察，不斷地迭代大單品，使其始終符合時代精神。

三得利認為，企業(yè)應(yīng)當把70%的錢都投入到現(xiàn)有爆品的迭代上，剩下30%才是開發(fā)其他有潛力的新品；一個產(chǎn)品如果持續(xù)2年不換包裝，消費者就會喜新厭舊。

1987年，三得利推出罐裝咖啡BOSS，采取小規(guī)格包裝，讓藍領(lǐng)工人們能在一根煙的時間里喝完。隨著白領(lǐng)的咖啡消費需求愈發(fā)旺盛，三得利又為BOSS咖啡開發(fā)了PET塑料大包裝，滿足辦公室場景的飲用需求。疫情以來，BOSS咖啡還在原本的瓶身上增加了浮雕紋理，與消費者建立視覺、味覺之外的第三種交流“觸覺”，讓人們在不自覺地撫摸浮雕時，自然地緩解壓抑情緒。

關(guān)于大單品，第二個認知誤區(qū)是，大單品也有生命周期。

因而，當產(chǎn)品滲透率接近天花板，企業(yè)就需要新的爆品來開辟新增長曲線，完成下一個階段的增長躍遷。

我們熟知的日本零食公司卡樂比，就曾在這件事上踩過坑。最早，卡樂比的成功源于爆品“河童蝦條”和美國薯條。但在90年代，缺乏新品的卡樂比經(jīng)歷了一段漫長的業(yè)績停滯期。直到2000年，公司才意識到，僅靠現(xiàn)有大單品并不長久，必須開發(fā)新商品。這才有了我們后來熟知的薯條三兄弟、水果麥片這些暢銷全球的商品。

從以上幾個案例可以看出，消費企業(yè)必須放平心態(tài)，不要幻想通過大單品一步登天、一勞永逸，而是回到消費者洞察的第一性。用量變換質(zhì)變，用分母換分子。

02

做“平替”注定是死胡同

自有品牌應(yīng)當差異化

零售商下場做自有品牌，常常會落入這樣一個陷阱：犧牲毛利空間換銷量，做品牌商的平替。短期雖然能實現(xiàn)PB（渠道商的自有品牌）的銷量，但長期會陷入和NB（獨立的國民品牌）的搏殺之中，不利于生意的長期發(fā)展。

那么，零售商的自有品牌到底該怎么做？

7-11給我們展示了一種可行的解法。自2007年起，7-11就開始發(fā)力自有品牌，與一般做法不同，7-11的自有產(chǎn)品并不便宜，反而售價平均高出20%~30%。即便如此，這些產(chǎn)品依舊大受好評。如果把711自有品牌食品的銷售額單獨拎出來計算，今天其規(guī)模已達650億~700億人民幣，堪稱日本最大的食品公司。

之所以能做到這一點，是因為711的自有品牌做到了差異化定位。711認為，國民品牌產(chǎn)品是每個渠道都有的通用品，面向的是全國客戶，在滿足需求這件事上采取“最大公約數(shù)”原則；自有品牌才是根據(jù)自己渠道特點實現(xiàn)差異化的部分。它更專注自身的渠道特點，面向門店周圍的消費者（即門店的私域用戶），解決通用商品無法滿足的那部分需求。

總結(jié)而言，7-11在選擇品類時有以下幾條標準：

1，NB商品的包裝規(guī)格，不滿足門店消費者需求的品類。例如，洗護類的NB產(chǎn)品往往都以大包裝為主，并不適配便利店消費“即時”和“便攜”的消費特征，那么就可以開發(fā)單包紙巾、單片面膜或是小規(guī)格洗衣液的自有產(chǎn)品。

2，NB競爭已經(jīng)十分激烈，渠道利潤空間非常狹窄的品類。如果一個商品本身就已經(jīng)處在價格戰(zhàn)的中心，門店難以從這類商品中獲利，那么開發(fā)自有商品也是延伸價值鏈的方式。

3，NB商品無法滿足7-11上新頻率的品類。高密集度、空間狹小的便利店，對場景化需求和流行趨勢更為敏感。在7-11，每周要有200款商品上新，全年5200款新品，每年店內(nèi)70%的商品都要被迭代掉。品牌商的上新周期無法滿足這種需求。例如在食品品類，自有品牌可以開發(fā)多種口味來滿足消費者嘗鮮的探索欲。

由此，對于這類差異化定位的自有品牌而言，深入的消費者洞察和持續(xù)高頻的上新，是最關(guān)鍵、也是最難的部分。7-11的組織架構(gòu)、商品開發(fā)方式、供應(yīng)商合作方式，都緊緊圍繞這一點。

商品、加盟和招商是711定義的盈利三部門，其中商品部門是唯一可以改變公司毛利的部門。商品部門按照品類進行分工，品類負責人同時負責下轄品類的NB采購和PB開發(fā)。

不同于傳統(tǒng)的鏈式開發(fā)，7-11采取的是圓桌式開發(fā)。如果要做一款咖啡產(chǎn)品，7-11會把所有與產(chǎn)品相關(guān)的供應(yīng)商，包括咖啡豆烘焙、制冰廠、紙杯廠、電機廠、設(shè)計公司等等，全都聚在一起，由7-11直接采購，避免層層加價的同時，也讓各方形成合力。

和許多日本消費品牌一樣，7-11也遵循“52周MD”和“PDCA循環(huán)”結(jié)合的商品開發(fā)方式。在52周的計劃表里，根據(jù)消費者在不同的時間節(jié)點面對的消費場景，把所有的假說、驗證和日程表都放進去。例如，三四月是財報季，上班族加班時間變長，就要相應(yīng)強化鮮食便當類產(chǎn)品。每一周過去之后，就會用實際的銷售數(shù)據(jù)放進去去驗證假設(shè)。

由此，7-11把看似創(chuàng)意驅(qū)動的商品開發(fā)，變成了一個顆粒度非常細的流程管理工作。這成為7-11持續(xù)上新的底層支撐力。

03

一流的零售服務(wù)業(yè)

往往也是一流的制造業(yè)

近兩年，“卷低價”成為了消費行業(yè)的共識，蜜雪冰城、鳴鳴很忙、鍋圈食匯等“價格殺手”品牌，成為了萬眾矚目的明星。

但是，許多人仍對“卷低價”存在認知誤區(qū)，試圖通過一味降價來贏得比賽。這只是在自己或是合作伙伴的毛利上做加減法，并沒有從根本上改變成本結(jié)構(gòu)。

實際上，真正健康的低價，需要從一開始就進行全鏈路的成本設(shè)計，在每一個環(huán)節(jié)上精益求精。換句話說，那些最一流的零售業(yè)、服務(wù)業(yè)公司，往往也有著一流的制造能力，從而實現(xiàn)低成本運營。

在這次訪學(xué)中，我們與神戶物產(chǎn)業(yè)務(wù)超市的專家進行了交流。作為一家超市，神戶物產(chǎn)全體上下始終自我定位為一家制造企業(yè)，希望成為“食品的基礎(chǔ)設(shè)施企業(yè)”，為此，神戶物產(chǎn)持續(xù)并購不同品類的公司，自持了25家工廠。

反常識的是，在并購時，神戶物產(chǎn)并不會選擇那些產(chǎn)能大、效益好的工廠，而是瀕臨破產(chǎn)、或已經(jīng)破產(chǎn)的公司。通過自己的這些能耗，把這些工廠的產(chǎn)能利用率拉上來，以實現(xiàn)商品制造的低成本。

對制造業(yè)的深度參與，也為神戶物產(chǎn)帶來了差異化商品的機會。在神戶物產(chǎn)，消費者能買到牛奶盒包裝的羊羹、豆腐盒裝著的芝士冰淇淋，這些爆品的靈感，都來自于商品開發(fā)團隊絞盡腦汁為工廠創(chuàng)收的奇思妙想。

平價連鎖餐廳品牌薩莉亞，也非常認可制造能力在企業(yè)增長中扮演的角色。

薩莉亞前社長堀埜一成認為，制造業(yè)的成熟度比服務(wù)業(yè)更高，工廠是通過精密計算進行設(shè)計和運營的。“只需將制造業(yè)中積累的技術(shù)訣竅引入服務(wù)業(yè)，服務(wù)業(yè)就能變得更加高效，并能提高生產(chǎn)率。”

在前端門店里，薩莉亞使用工廠的管理方法，來降低終端運營成本。為了避免水洗地面帶來滑倒風(fēng)險，薩莉亞的廚房統(tǒng)一采取干式廚房；為了節(jié)約電費，空調(diào)室外機統(tǒng)一放置在避光處，工作人員還會定時灑水降溫；餐盤容器統(tǒng)一改為樹脂材料，減少破損消耗。

改良后的拖把和容器，門店運營更高效

薩莉亞還參考豐田生產(chǎn)方式，設(shè)計了“消除七大浪費”的工作細則。這些在傳統(tǒng)餐飲店里被忽視的細節(jié)，在薩莉亞變成了標準化流程。

至于薩莉亞的供應(yīng)鏈，更是將制造能力發(fā)揮到極致。

薩利亞在澳大利亞擁有自己的工廠，主要產(chǎn)品是漢堡牛排和白醬，爆品“米蘭風(fēng)味焗飯”就是用了澳大利亞生產(chǎn)的醬汁。此外，薩莉亞還在日本培育自己的生菜。市場上的1棵普通生菜只能制作2~3盤沙拉，薩莉亞認為效率太低，因此培育出更大的生菜，1棵生菜能制作5~7盤沙拉。

餐廚部分，薩莉亞采取的是眾所周知的中央廚房模式統(tǒng)一加工，先由中央廚房將食材制作成半成品，再配送至門店，這樣不僅能減少門店后廚人力，還能實現(xiàn)出餐標準化，提升效率，從而提高翻臺率。

正是這種一流的制造水平，支撐著薩莉亞成為全球門店數(shù)量最多的意大利餐廳品牌。

結(jié)語?

能否真正嚴格執(zhí)行商品開發(fā)的科學(xué)流程，反映了管理體系和人才培養(yǎng)上的成熟度。客觀來說，國內(nèi)企業(yè)在這方面仍有巨大成長空間。

因此，在學(xué)習(xí)方法論的時候，我們不必急于求成，要根據(jù)自身的優(yōu)勢壁壘、市場環(huán)境來循序漸進，找到本土化的應(yīng)用方式。在每一次的本土實踐里，慢慢鍛煉團隊、建立機制、加深消費者洞察。

作為中國消費行業(yè)的堅守者，啟承也將繼續(xù)組織日本參訪和研究分享活動。希望與你攜手同行。