早在1984年，亨氏在廣州創(chuàng)辦其在中國的第一家嬰兒輔助食品合資企業(yè)，由此開啟了在中國市場“生根發(fā)芽”。2010年是個特殊的時間點(diǎn)。從這一年開始，味事達(dá)和廣合加入了卡夫亨氏大家庭。
眾所周知，餐飲渠道占到了調(diào)味品消費(fèi)量的主力，卡夫亨氏要想開拓市場，必然會將餐飲渠道作為重點(diǎn)突破方向。為此，整點(diǎn)消費(fèi)（ID：ZDXFBA）在Foodaily創(chuàng)博會期間，專門采訪了卡夫亨氏中醬餐飲市場負(fù)責(zé)人徐征浩，看他如何拆解卡夫亨氏的拓展路徑。
卡夫亨氏中醬餐飲市場負(fù)責(zé)人徐征浩
01
明確目標(biāo)，夯實(shí)中國市場“基本面”
卡夫亨氏一直把中國視為其在區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略中的重要市場，并制定了頗為進(jìn)取的增長目標(biāo)。從卡夫亨氏在中國市場的基本面看，在2024年，卡夫亨氏亞洲區(qū)總裁福瑞德曾對外表示，卡夫亨氏在中國60%的業(yè)務(wù)來自中式醬料；40%的業(yè)務(wù)來自西式醬料。在渠道方面，2C的零售業(yè)務(wù)占比約70%，2B的餐飲服務(wù)則增長迅速，約占業(yè)務(wù)的30%。
眾所周知，卡夫亨氏中國的品牌矩陣包括亨氏、味事達(dá)和廣合。據(jù)徐征浩介紹，卡夫亨氏的餐飲業(yè)務(wù)中，味事達(dá)占63%，亨氏約占30%，而廣合則占7%左右。
綜合上述信息，基本可以勾勒出卡夫亨氏在中國市場的基本面。
通過對比，卡夫亨氏在中國市場的發(fā)展還存在較大的潛力。在調(diào)味品市場，卡夫亨氏正積極應(yīng)對國際品牌的競爭，同時還需要與本土品牌同臺競技。
就此，卡夫亨氏明確了三大戰(zhàn)略目標(biāo)：首先是要將“亨氏”打造為中國市場西式醬料的頭部品牌；其次是將“味事達(dá)”“廣合”從區(qū)域品牌打造為全國性品牌；還有就是要做增速最快的餐飲服務(wù)商。
據(jù)徐征浩透露，目前第一個戰(zhàn)略目標(biāo)中，亨氏番茄沙司已經(jīng)做到了頭部品牌的位置，現(xiàn)在又推出了沙拉醬、黑胡椒醬等新產(chǎn)品。
而聚焦中醬業(yè)務(wù)，福瑞德曾透露，卡夫亨氏將不斷加大對味事達(dá)和廣合的品牌投入，聚焦健康線產(chǎn)品，繼續(xù)拓展料酒、蠔油和復(fù)合調(diào)味品等產(chǎn)品組合，開發(fā)更多消費(fèi)場景，并將向全國更多地區(qū)拓展。
02
加速拓展，鞏固“粵菜”基本盤
味事達(dá)和廣合是卡夫亨氏中醬業(yè)務(wù)的兩大支柱，它們均發(fā)源于粵菜的發(fā)源地——廣東，這一地區(qū)也是卡夫亨氏的優(yōu)勢區(qū)域。
徐征浩表示，兩大品牌伴隨著粵菜，已經(jīng)在全國形成了一定的影響力，而這種影響力不能僅局限在粵菜或與之相關(guān)的領(lǐng)域。因此，對于卡夫亨氏而言，夯實(shí)在粵菜領(lǐng)域的優(yōu)勢尤為重要，但同時也要突破粵菜的局限，拓展到更廣泛的中式餐飲領(lǐng)域。味事達(dá)將持續(xù)探索中式餐飲的多樣化需求，同時借助卡夫亨氏在西式醬料上的優(yōu)勢，將中式醬料帶到西餐文化深厚的城市。
在徐征浩看來，在餐飲渠道中，競爭壁壘并非源于區(qū)域限制或者味道差異，而在于不同產(chǎn)品所應(yīng)用的場景各有不同，需要一個融合的過程。
“拓展餐飲渠道的核心營銷方法并未改變，但精準(zhǔn)選擇區(qū)域、適合產(chǎn)品的應(yīng)用場景非常重要。”徐征浩表示，調(diào)味品企業(yè)拓展餐飲渠道的路徑中，名師、名菜、名店是三大關(guān)鍵要素，缺一不可。目前，卡夫亨氏將聚焦某一特定領(lǐng)域，進(jìn)行深度精耕、突破，比如以粵菜為切入點(diǎn)，逐步向福建、浙江、湖南等地拓展，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健的市場滲透。
目前，卡夫亨氏在廣東、福建積累了豐富的資源，但在湖南，也會和當(dāng)?shù)叵娌藚f(xié)會、湘菜泰斗、餐飲名店交流，邀請他們把卡夫亨氏的產(chǎn)品應(yīng)用到具體菜品上。去年，卡夫亨氏就針對湘菜推出了“味事達(dá)小炒蠔鮮汁”，深度綁定小炒肉、小炒黃牛肉這類經(jīng)典菜品。
徐征浩透露，目前這僅是卡夫亨氏的試點(diǎn)項目。通過和本地餐飲大師合作，借助他們對味型的把控，卡夫亨氏將其進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的工業(yè)生產(chǎn)，最終將產(chǎn)品交由當(dāng)?shù)夭惋嬋后w進(jìn)行測試、調(diào)整，最后才推向市場。“卡夫亨氏希望通過梳理和打造各種模式，將成功經(jīng)驗復(fù)制到全國各地。”
在徐征浩看來，每個企業(yè)的定位、規(guī)模和優(yōu)勢不同，所以拓展方式和解決方案也有差別，有些品牌具備強(qiáng)大的渠道覆蓋能力，可以全國范圍同時做很多事情。但卡夫亨氏不一定采用這種模式，而是從中尋找一條適合卡夫亨氏的路。
03
直面競爭，“做別人做不到的事”
中國餐飲市場的地域特色較為明顯，渠道壁壘比較高，這是所有調(diào)味品企業(yè)都必須要面對的挑戰(zhàn)。
不過，在徐征浩看來，中國餐飲行業(yè)的不斷融合、發(fā)展，也讓卡夫亨氏充滿優(yōu)勢。比如番茄沙司在國內(nèi)最早的應(yīng)用場景可能是“洋快餐”，但現(xiàn)在很多中式餐飲也有番茄沙司的身影，比如小酥肉、鍋包肉、咕咾肉、松鼠鱖魚等。“對于卡夫亨氏而言，餐飲渠道易守難攻的點(diǎn)不在于區(qū)域壁壘，而在于需要投入時間和精力培育廚師、消費(fèi)者乃至菜品本身。”
針對所有餐飲企業(yè)都在追求降本增效，徐征浩表示：“除了關(guān)注價格外，成本控制是每家企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。所以卡夫亨氏會通過優(yōu)化供應(yīng)鏈以降低成本，并協(xié)助客戶提升人效比，進(jìn)一步鞏固自身綜合競爭力。”
圖片來源：@味事達(dá)鮮生活
徐征浩坦言，相比其他品牌，卡夫亨氏未必有成本優(yōu)勢，但從上游原料采購、供應(yīng)商篩選，卡夫亨氏有一套自己的標(biāo)準(zhǔn)。
今年4月份，卡夫亨氏將對位于中國的5家工廠及整個亞洲地區(qū)，導(dǎo)入市面上先進(jìn)的ERP（企業(yè)資源計劃）系統(tǒng)，“更好地實(shí)現(xiàn)從原料、生產(chǎn)、物流、銷售、全鏈路的數(shù)字化打通”。比如通過數(shù)字化的管理和智能化生產(chǎn)方式，陽江醬油工廠年產(chǎn)量約20萬噸，但員工只有120多人。
另一方面，當(dāng)我們進(jìn)一步拆分餐飲行業(yè)的成本結(jié)構(gòu)，會發(fā)現(xiàn)食材、人工、租金和運(yùn)營成本占據(jù)了相對較高的比例。如果無法在調(diào)味品上幫助餐飲客戶降低成本，那就幫客戶提升人效來彌補(bǔ)。雖然卡夫亨氏目前難以滿足每一家小型餐飲店的個性化需求，但對于既追求標(biāo)準(zhǔn)化，又追求效率，且門店數(shù)量超過20家的連鎖品牌，我們能提供極具針對性且高效的解決方案。
從品類上看，基礎(chǔ)調(diào)味料正面臨復(fù)合調(diào)味料的強(qiáng)勁沖擊。徐征浩表示，未來，尤其是餐飲端的需求，將越來越傾向復(fù)合化調(diào)味品。很多基礎(chǔ)調(diào)味品，將來可能不再被餐廳直接使用，但企業(yè)可以將其提供給食品加工工廠，由工廠進(jìn)一步加工成復(fù)合調(diào)料再供給餐廳。目前味事達(dá)在廣東、福建等地，已經(jīng)擁有有很多工業(yè)客戶，涵蓋鹵味工廠、休閑食品工廠等。
針對家庭消費(fèi)場景，徐征浩表示，現(xiàn)在很多知名的渠道商都采取定制模式，比如胖東來、永輝、盒馬等，這種趨勢使得很多基礎(chǔ)性產(chǎn)品的生存空間愈發(fā)狹窄。
“所以價格競爭給企業(yè)的壓力會越來越大。”作為品牌商，現(xiàn)在打造品牌和過去有很大區(qū)別。以往可以依靠媒介、促銷、營銷事件，現(xiàn)在每家品牌都拿出最優(yōu)秀的產(chǎn)品放在貨架上，就對品牌的運(yùn)營提出新的挑戰(zhàn)。面對激烈的市場競爭，徐征浩表示：“做別人做不到的事，才能形成品牌的價值壁壘。”
（文章來源：整點(diǎn)消費(fèi)）
