文： 任彩茹

來源： 36氪未來消費（ID：lslb168）

36氪從多個獨立信源處獲悉，美團小象超市重新啟動線下業務，店型的探索方向起初對標盒馬旗下的社區店品牌“盒馬NB”，近期，類似“盒馬鮮生”的大店模式也成為一種可能。該業務在內部尚處于較高級別的保密狀態。

據36氪了解，目前小象超市線下業務已啟動工程、營運等相關崗位的招聘，其中“輸出全國連鎖門店營運SOP”的中臺相關負責人，招聘畫像是“餐飲、便利店、驛站等全國性連鎖業態的總部人員”。

36氪就以上信息向美團求證，對方表示不予回應。

這是美團時隔近8年后再次走向線下。

美團對線下零售的探索，最早與“新零售”大勢同行。2016年，阿里推出“盒馬鮮生”，美團為搞清楚其商業模式、拆解成本結構，前后派出十余個團隊到上?？疾?，歸來后便大力投入資源做生鮮，在2017年7月落地首家線下店“掌魚生鮮”。

大約一年后，新零售熱潮愈加澎湃，“掌魚生鮮”也升級為“小象生鮮”，在北京、無錫、常州共開出7家門店。同期競賽的玩家，還有京東七鮮、永輝超級物種、步步高鮮食演義等等，它們的共同點是以鮮活的波士頓龍蝦等高端海鮮產品作為引子、吸引消費者進店，同時提供線上下單配送服務，頗為吸睛的門店還承擔著“流量入口”的職責。

彼時，美團內部對小象生鮮的預期也是樂觀的，規劃著“一年開20家店”。但現實的結果是，“急剎車”很快到來——2019年4月，小象生鮮在無錫、常州的5家門店關閉。

這場嘗試中，美團得到的啟示是“高端生鮮有噱頭，但不是剛需、很難起量”——沒有規?；挠唵?，也意味著高昂的成本難以攤平，這或許是那一時期的新零售“通癥”，上述的其它玩家們也在同期遭遇了明顯下滑或宣告失敗。

“小象最早就是‘學盒馬’”，盒馬的一位早期員工對36氪總結，“但當時沒有成熟的貨品供應鏈，也沒有與外賣的流量優勢結合，全靠線下引流，這不是他們的強項。”

線下管理能力缺失，疊加外部一片火熱下的“需求誤判”，令美團在經歷了線下失意后很快調整方向——瞄準蔬果、肉蛋、糧油等剛需屬性更為確定的品類，同時回歸線上，于2019年在北京、上海上線“美團買菜”，定位為社區居民的“手機菜籃子”。該業務也一步步從生鮮品類向外延展，成為了今天的“小象超市”。

時至今日，小象超市走向線下，踏入的已經不是同一條河流。“外部的市場環境和小象本身都有了極大變化。”一位小象超市前員工稱，“小象把即時零售打到現在的狀態，在線上渠道的市占率、商品能力、用戶認知都遙遙領先，為什么不去拓展更多？”

拓展天地的一種方式是橫向“開城”，在成熟的京津冀、珠三角、長三角之外，小象超市近期正式開城長沙，進一步去往華中。另一種方式便是縱向“去線下”，而打開線上線下的邊界，已經是各路玩家都在做的事——京東旗下的“京東七鮮”宣布倉店建設全面提速換擋，今年6月底前將在天津區域新增20家倉店，北京等區域也有布局；盒馬在去年8月重啟前置倉業務，原因是“在盒馬門店已經非常密集的城市，仍存在一些鮮生店暫時覆蓋不到的區域”。

七鮮、盒馬、山姆等發力前置倉，都是基于線下門店優勢再去拓展線上，小象超市則相反。

從如今面臨的市場環境看，線下零售正處于新的洗牌期。沃爾瑪、家樂福、永輝等傳統商超要么淡出中國市場，要么努力調改，這些原本的“標桿”們又將山姆和胖東來視為新的學習對象，不再做單純的“渠道”，而是重構商品力與供應鏈、回歸性價比、明確自己的人群與定位。

“但現在還沒有特別成熟的‘新王’出現，且線上的競爭也日趨激烈，成本不次于線下。”一位接近美團的人士表示，“線上的主要品類還是生鮮和快消品，這些品類沒有太多利潤空間，如果一直如此，整體毛利會比較薄?！?/p>

從實際數字看，前置倉的盈利確實不易。多年的用戶心智、消費習慣培育之后，叮咚買菜終于在2024年首次實現全年GAAP標準下的盈利，樸樸超市同樣是在2024年首次實現年度盈利，小象超市目前整體處于盈虧平衡邊緣或微利狀態。上述人士表示，“如果不去線下，小象就只有拓城這一種增量來源，且全品類擴張會需要更長時間?！?/p>

外部環境之外，從能力上來看，小象超市已形成基于美團/小象app的“天網”與基于前置倉和配送體系的“地網”，供應鏈也已經足夠成熟，這些都能以它的生意規模作為“背書”。

2023年3月的供應鏈大會上，時任負責人張晶曾透露，小象超市4年間銷售額增長了50倍，而據媒體2024年報道，小象超市年度GMV接近300億元。據《商業觀察家》報道，按單量計算，小象超市已經是中國自營前置倉生鮮到家市場中排行第一位的玩家。

“但也有弊端或風險”，上述接近美團人士表示，“美團這些年沒有做線下的基因，能否找到合適的‘人’，以及找到的人能否順利landing都是重要變量。”此外，大店的利潤也更不容易打平。

但從它的對標對象盒馬來看，希望是存在的。2024年底，盒馬CEO嚴筱磊發布內部信，宣布盒馬在連續9個月整體盈利的基礎上實現了雙位數增長。這一年中，盒馬的業務方向更加明晰，砍掉多種用戶認知度不強的業態與店型，將戰略重點聚焦在盒馬鮮生和盒馬NB兩大業態。

其中，盒馬鮮生2024 年全年新增72 家新店，經營滿一年的門店大多已實現正現金流，目前作為主力業態繼續下沉；盒馬NB則定位“社區超市”，面積更小、商品普遍更便宜，其目標是拓展市場份額，久謙中臺紀要顯示，“兩種店型都采用集中采購的供應鏈模式，但產品等級不同，一二級產品進入標準店，三四級產品進入奧萊店。”

在具體的店型上，小象超市的對標對象為什么在盒馬NB之外，又看向了盒馬鮮生？

據悉，盒馬NB目前只在上海和浙江開有門店，大多數開在菜市場或成熟居民區旁?！昂旭RNB客群太‘沉’，小象則希望能與之錯開客群，還在搖擺中?！币晃恍∠蟪袉T工告訴36氪，“且NB部分選址好的門店生意較好，選址不好的也仍在虧損?！?/p>

“這種社區超市形態對供應鏈要求更高，真正要求用體量撬動低價?！币晃恍∠蟪星皢T工告訴36氪，“盒馬NB的自有品牌占比高，供應鏈議價能力更強，它的供應鏈其實不次于盒馬大店，相對而言這是小象的劣勢?！贝送?，大店向社區店的拓展相對容易，反之則會更難，“兩種店型客群不同，先占領高客群，后續可能性也更多?！?/p>

上一次對標盒馬未成，美團內部復盤時高層一致認為，“前期考察結論下得太草率，盒馬鮮生上海金橋店的模型太過樂觀、難以復制。”時移勢易，盒馬在不斷的自我調整后活了下來，小象的高速增長也驗證了它的商品與如今消費需求的契合，再度的嘗試或許會有不同結局。