來源：零售商業(yè)評(píng)論（ID：lssync）

在廣東、福建等地的街頭巷尾，一批面積不足50平米的“羅森小站”悄然涌現(xiàn)，其招牌下赫然標(biāo)注著“原xx店（夫妻店）改造”。無(wú)獨(dú)有偶，庫(kù)迪咖啡便利店以“0加盟費(fèi)”為口號(hào)，將觸角伸向全國(guó)680萬(wàn)家夫妻店。一場(chǎng)以“翻牌”為核心的便利店革命悄然興起，這場(chǎng)看似“降維打擊”的擴(kuò)張浪潮，實(shí)則是便利店行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)邏輯的顛覆性重構(gòu)——從傳統(tǒng)的加盟費(fèi)模式轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈盈利，從一二線城市轉(zhuǎn)向下沉市場(chǎng)，從規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)向存量整合。  

01

從“加盟費(fèi)”到“供應(yīng)鏈利潤(rùn)”的盈利邏輯 

從模式上看，羅森小站的加盟條件相當(dāng)有吸引力。根據(jù)羅森公開信息顯示，在廣東、福建的羅森小站，加盟費(fèi)最低只要4萬(wàn)元起，包含1萬(wàn)元加盟費(fèi)、2萬(wàn)元保證金和1萬(wàn)元氛圍改造費(fèi)。只要店鋪面積在20平米以上，就符合開店規(guī)定，合同年限為3年。如果加盟商在2025年內(nèi)更換羅森小站招牌，則“加盟費(fèi)0元”。相較于常規(guī)羅森門店，羅森小店在門店面積、投入成本、加盟模式和商品結(jié)構(gòu)上都要更加靈活。

羅森小站的商品結(jié)構(gòu)與羅森便利基本一致，以自產(chǎn)鮮食、甜點(diǎn)、關(guān)東煮、炸串為主，也涵蓋零食、飲料、個(gè)護(hù)、日用品等，可選商品數(shù)在2500個(gè)SKU以上。

羅森小站的翻牌策略聚焦于“輕資產(chǎn)、強(qiáng)賦能”。其核心優(yōu)勢(shì)在于成熟的供應(yīng)鏈體系——依托母公司日本羅森的鮮食研發(fā)能力，為翻牌店提供高毛利的便當(dāng)、飯團(tuán)等日系鮮食產(chǎn)品，同時(shí)輸出標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)流程。例如，翻牌店需統(tǒng)一使用羅森的POS系統(tǒng)和訂貨平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)庫(kù)存動(dòng)態(tài)管理。

羅森的核心盈利點(diǎn)并非加盟費(fèi)，而是通過供應(yīng)鏈加價(jià)。加盟商需100%通過羅森采購(gòu)商品，后者在供貨價(jià)中附加5%-8%的利潤(rùn)。

和羅森不同，庫(kù)迪以“0加盟費(fèi)”為誘餌，但要求加盟商支付5萬(wàn)元保證金，并按毛利階梯抽取服務(wù)費(fèi)（5%-25%）。例如，若某店月毛利3萬(wàn)元，超出基準(zhǔn)值部分需繳納5%服務(wù)費(fèi)；若毛利達(dá)5萬(wàn)元，則超出部分費(fèi)率升至25%。 

據(jù)了解，庫(kù)迪計(jì)劃通過翻牌非品牌便利店、夫妻店實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張，直接復(fù)用便利店貨架模式與業(yè)務(wù)構(gòu)成。在建店要求上，庫(kù)迪對(duì)加盟商開出的要求是統(tǒng)一采購(gòu)設(shè)備、柜體、裝修材料，按照80平米門店店型測(cè)算，總成本高達(dá)18萬(wàn)，針對(duì)這一投資庫(kù)迪推出了“分期付款”模式，三個(gè)月不做可退還已交費(fèi)用。

值得一提的是，庫(kù)迪要求所有門店必須通過其供應(yīng)鏈采購(gòu)核心產(chǎn)品，包含咖啡、奶茶、烘焙食品等，也就是說，庫(kù)迪便利店賺的是設(shè)備、原料、物流等供應(yīng)鏈利潤(rùn)。

02

行業(yè)變局，下沉市場(chǎng)與供應(yīng)鏈的“雙重爭(zhēng)奪”  

據(jù)《2024年便利店發(fā)展報(bào)告》顯示，隨著全球經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇，便利店市場(chǎng)呈現(xiàn)出穩(wěn)步增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)，在中國(guó)便利店行業(yè)延續(xù)了四年增長(zhǎng)的勢(shì)頭全年銷售額達(dá)4248億元、同比增長(zhǎng)10.8%。 中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)數(shù)據(jù)顯示，2024年便利店凈增門店9570家，門店總數(shù)超32萬(wàn)家。三四線城市門店數(shù)同比增長(zhǎng)19%，顯著高于一線城市的4.2%。

一面是品牌便利店的市場(chǎng)空間在放大，另一面則需要面對(duì)消費(fèi)者習(xí)慣改變、成本上升和競(jìng)爭(zhēng)加劇等多重挑戰(zhàn)。頭部品牌在加碼擴(kuò)大規(guī)模的同時(shí)，也瞄準(zhǔn)了下沉市場(chǎng)。一二線城市市場(chǎng)趨近飽和，頭部品牌如羅森、7-Eleven的門店增速都在放緩，而下沉市場(chǎng)正在成為新藍(lán)海。

中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)數(shù)據(jù)顯示，三四線城市人均便利店數(shù)僅為一線城市的1/3。下沉市場(chǎng)消費(fèi)需求覺醒，對(duì)即時(shí)性、品質(zhì)化商品需求顯著提升，而便利店所擁有的鮮食研發(fā)能力和選品能力，讓下沉市場(chǎng)的消費(fèi)者也能輕松買到地方特色美食和最新的網(wǎng)紅爆品。

相關(guān)資料顯示，在過去幾年，羅森華東地區(qū)門店的整體業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)了30%的環(huán)比增長(zhǎng)。其中，三、四線城市的增長(zhǎng)幅度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了其在一、二線城市的增長(zhǎng)幅度。下沉市場(chǎng)已經(jīng)成為羅森當(dāng)前的核心增長(zhǎng)動(dòng)力。

目前，下沉市場(chǎng)便利店以傳統(tǒng)夫妻店為主，這類便利店不具備供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，相對(duì)效益方面也比較低。而當(dāng)下國(guó)內(nèi)無(wú)論外資還是本土連鎖便利店品牌，都在加快將觸角伸向下沉市場(chǎng)。

但傳統(tǒng)的“自建門店”模式在下沉市場(chǎng)面臨成本高、周期長(zhǎng)的痛點(diǎn)。以羅森標(biāo)準(zhǔn)店為例，羅森標(biāo)準(zhǔn)店的加盟費(fèi)用按照加盟模式分為35萬(wàn)元和65萬(wàn)元兩檔，分別對(duì)應(yīng)半投資型門店和全投資型門店，門店面積需要50到150平方米，合同期為5年起。

反觀夫妻店，憑借低租金、低成本、高靈活性和社區(qū)粘性，天然適配下沉市場(chǎng)。根據(jù)凱度零售數(shù)據(jù)顯示，目前國(guó)內(nèi)有700萬(wàn)家小店，夫妻店的存量規(guī)模在680萬(wàn)家左右。2019年，出貨規(guī)模占到了整個(gè)市場(chǎng)的44%，這些夫妻店大部分就集中在下沉市場(chǎng)。據(jù)資料顯示，目前，有大約30%的夫妻店盤踞在鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)村，46%在三四線城市和縣級(jí)市。

「零售商業(yè)評(píng)論」認(rèn)為，品牌便利店與夫妻店的結(jié)合，本質(zhì)上是供應(yīng)鏈能力與終端滲透率的“互補(bǔ)”——前者通過整合分散的夫妻店實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張，后者則借助品牌賦能提升盈利空間。  

03

利益與挑戰(zhàn)，博弈中的“雙刃劍”

在萬(wàn)店規(guī)模的擴(kuò)張指標(biāo)下，羅森和庫(kù)迪亟待向下沉市場(chǎng)尋增量。對(duì)已經(jīng)開業(yè)且具備一定經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)的夫妻老婆店進(jìn)行整改，是最好的下沉路徑。一方面，通過夫妻店的整改，可以迅速幫助其完成低成本獲客，快速獲得社區(qū)信任度。夫妻店“百米服務(wù)半徑”內(nèi)的熟人網(wǎng)絡(luò)，是其對(duì)抗連鎖品牌的“非標(biāo)化壁壘”。店主掌握著居民的香煙品牌偏好、早餐口味甚至快遞代收習(xí)慣，這種基于人情的關(guān)系鏈難以被標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)取代。

另一方面，則是供應(yīng)鏈利潤(rùn)重構(gòu)。傳統(tǒng)加盟模式依賴前端毛利分成，而翻牌店通過強(qiáng)制采購(gòu)政策將利潤(rùn)重心轉(zhuǎn)移至后端供應(yīng)鏈，將分散的零售終端轉(zhuǎn)化為可控的供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)，通過供應(yīng)鏈加價(jià)直接轉(zhuǎn)化為品牌收益。通過集約化采購(gòu)和區(qū)域性分倉(cāng)，也能夠大幅助力便利店降低單店庫(kù)存成本，提升物流配送效率。

另外，由于即時(shí)零售的快速崛起，美團(tuán)閃電倉(cāng)等前置倉(cāng)模式已搶占30%的社區(qū)即時(shí)需求，迫使連鎖品牌加速線上線下融合。翻牌后的夫妻店既可承接平臺(tái)訂單（如接入美團(tuán)即時(shí)配送），又能通過門店掃碼購(gòu)積累私域流量。這種“物理網(wǎng)點(diǎn)+數(shù)字觸角”的布局，幫助品牌構(gòu)筑數(shù)據(jù)閉環(huán)。

對(duì)品牌方來說，翻牌模式的優(yōu)勢(shì)顯而易見。據(jù)公開報(bào)道，目前“羅森小站”在全國(guó)范圍的總店鋪數(shù)已達(dá)200家，其中川渝地區(qū)約有125家，廣東地區(qū)約65家，單店年凈利約1.5萬(wàn)元，區(qū)域物流成本可隨規(guī)模擴(kuò)大下降18%。供應(yīng)鏈整合帶來的數(shù)據(jù)資產(chǎn)更具長(zhǎng)期價(jià)值——200家羅森小站每日可產(chǎn)生百萬(wàn)級(jí)消費(fèi)數(shù)據(jù)，用于優(yōu)化區(qū)域選品。

但翻牌模式對(duì)于品牌來說挑戰(zhàn)也不小。

首先就是品控風(fēng)險(xiǎn)。加盟商可能私自從低價(jià)渠道進(jìn)貨，導(dǎo)致商品質(zhì)量波動(dòng)。品牌形象稀釋問題更棘手，當(dāng)消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)品質(zhì)波動(dòng)較大時(shí)，可能波及整個(gè)品牌信譽(yù)。

再一個(gè)忠誠(chéng)度難題。夫妻店經(jīng)營(yíng)者對(duì)品牌缺乏黏性，若競(jìng)對(duì)開出更低加盟條件，可能引發(fā)“換牌潮”。

而對(duì)夫妻店來說，短期看，翻牌能獲得品牌背書、數(shù)字化管理（如智能POS系統(tǒng)）與供應(yīng)鏈支持。品牌背書能夠帶來客流增長(zhǎng)，尤其能夠吸引更多的年輕客群。而且鮮食供應(yīng)鏈的接入確實(shí)優(yōu)化了商品結(jié)構(gòu)，羅森小站超過2500個(gè)SKU的品類支撐，能夠幫助夫妻店突破傳統(tǒng)煙酒主導(dǎo)的單一盈利模式。但長(zhǎng)期議價(jià)能力還有待考驗(yàn)。  

04

結(jié)語(yǔ)

羅森、庫(kù)迪們布局翻牌夫妻店的深層邏輯，本質(zhì)上是供應(yīng)鏈效率與社區(qū)流量入口的爭(zhēng)奪戰(zhàn)。

「零售商業(yè)評(píng)論」認(rèn)為，這場(chǎng)博弈的關(guān)鍵在于能否實(shí)現(xiàn)“共贏”。若品牌方能通過供應(yīng)鏈降本讓利，同時(shí)保留夫妻店的社區(qū)服務(wù)靈活性（如代收快遞、團(tuán)購(gòu)），則可持續(xù)性更強(qiáng)。  

翻牌模式僅是便利店行業(yè)整合的初級(jí)階段。羅森計(jì)劃2025年實(shí)現(xiàn)萬(wàn)店目標(biāo)，庫(kù)迪則劍指5萬(wàn)家門店，兩者均將翻牌視為核心路徑。未來競(jìng)爭(zhēng)將聚焦于“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)能力”，誰(shuí)能將海量夫妻店轉(zhuǎn)化為數(shù)字化節(jié)點(diǎn)，誰(shuí)就能掌控下沉市場(chǎng)的命脈。