文：張博
來源：新經(jīng)銷（ID：New-distribution）
新零售渠道和廠家直采，搶走了大量生意，老系統(tǒng)調(diào)改SKU、跟價“裸采”，嚴(yán)重擠壓生意空間。倉里還有很多年節(jié)的庫存需要處理，品牌方的業(yè)務(wù)員又開始催促補(bǔ)單…...
很多老經(jīng)銷商卷不動了，計劃清貨離場。還在堅持的經(jīng)銷商，也在迷茫當(dāng)下該怎么辦。下場開店、開發(fā)白牌、轉(zhuǎn)型做B2b等等，但凡有潛在商機(jī)的，經(jīng)銷商都在嘗試。
無疑，找到新的生意機(jī)會，是經(jīng)銷商迫切需要的。
NOWWA和便利店合作的情況，門店真實拍攝
但是在走訪過程中，也并非沒有收獲。一個華南經(jīng)銷商朋友的反饋，讓我們看到了不一樣機(jī)會——他投資的NOWWA咖啡便利店“店中店”，最近幾個月都有非常不錯的回報。
詳細(xì)了解之后，我們也終于理解了其中賺錢的邏輯。
市場結(jié)構(gòu)性調(diào)整，起起伏伏，正確的大趨勢，依然有賺錢好機(jī)會！
01
經(jīng)銷商選擇投資NOWWA的故事
這位經(jīng)銷商朋友投資NOWWA的機(jī)會，與其說偶然，不如說是多年養(yǎng)成一線跑市場的習(xí)慣，讓他注意到了新機(jī)會。
因為本身服務(wù)多年便利店客戶，這兩年便利店生意的下滑，使得其更加留意便利店動向。在去年10月份一次跑市場的過程中，無意看到一家同NOWWA合作的見福便利店。
在店期間，經(jīng)銷商檢查商品效期、陳列的同時，發(fā)現(xiàn)外賣員頻繁進(jìn)店取單，咖啡生意很好。
見福 x NOWWA合作的真實門店情況
出于好奇，便和店員進(jìn)行詢問。才知道，這并不是簡單的為了分?jǐn)偡孔舛悩I(yè)合作，而是采取了“店中店”的方式。
所謂“店中店”模式，就是不增加便利店原有門店成本，由加盟商投資裝修、設(shè)備，便利店店員負(fù)責(zé)制作咖啡，品牌方運(yùn)營線上、線下流量，來增加便利店咖啡板塊銷量，隨后三方根據(jù)銷售進(jìn)行利潤分賬。
對生意機(jī)會的嗅覺，讓他馬上對這個事進(jìn)行深入了解研究。
分享中，我們也知道了他的思考邏輯，簡單明了：
1. 咖啡本身是大體量賽道，瑞幸的市場增長有目共睹；
2. 作為服務(wù)便利店的經(jīng)銷商，非常適合這種便利店的“店中店”模式。作為常年的合作伙伴，對便利店系統(tǒng)經(jīng)營情況相對了解，老板和業(yè)務(wù)員也經(jīng)常跑門店，咖啡的運(yùn)營情況，能不花費(fèi)額外精力監(jiān)督；且咖啡帶動便利店流量后，還能幫助提振其他板塊銷量，拉動原有經(jīng)銷產(chǎn)品的銷售；
3. NOWWA作為咖啡品牌，有一定的影響力，不是一個沒有基礎(chǔ)的新品牌；
4. 相較于壓賬期周轉(zhuǎn)的運(yùn)營資金，投資試錯的金額并不算高；相較于直接開店，投入高風(fēng)險大且不懂門店運(yùn)營，“店中店”的托管方式更適合。
想清楚之后，他就主動聯(lián)系NOWWA，快速決策投了一批“店中店”。
經(jīng)過這幾個月的觀察，以及經(jīng)營數(shù)據(jù)反饋，他自己算了一筆賬。
在每天50杯的情況下，一年內(nèi)完全能回本，且門店杯量分潤不設(shè)上限，倘若合作達(dá)到2年，年化大概接近20%，合作超3年，年化基本遠(yuǎn)超20%?，F(xiàn)在門店內(nèi)高峰期幾乎日均200杯，如果按照日均80杯計算的話，這樣的合作方式年化基本在50%。
正是這筆數(shù)據(jù)，讓他更加確信，投資“店中店”是一個非常正確的決定。
也讓我們確定，是個值得分享的生意機(jī)會。
02
咖啡，確定性的增長機(jī)會
從咖啡整體市場規(guī)?？矗?strong>中國在2018年-2023年年均增長率高達(dá)37.1%，市場規(guī)模已經(jīng)達(dá)到1510億。并且預(yù)計在未來5年內(nèi)，依然能夠保持年均20.4%的增速快速發(fā)展，整體規(guī)模有望突破3000億。
雖然市場在過去幾年快速發(fā)展，但從人均咖啡飲用杯數(shù)看，中國人均只有16.74杯/年。相較于歐美成熟市場動輒500杯/年的人均消費(fèi)量，還有非常大的增長潛力。
尤其是下沉市場，相較于北上廣深等一線城市，目前咖啡的滲透率不足1/3，完全是藍(lán)海。
消費(fèi)者對適應(yīng)咖啡飲用還需要很長時間的市場教育，潛力尚未激發(fā)。
且從蜜雪冰城招股說明書披露的市場預(yù)測，未來二線、三線及以下城市咖啡發(fā)展的速度將超過一線和新一線城市。
哪怕中國已經(jīng)出現(xiàn)2萬家連鎖的巨頭瑞幸咖啡，咖啡賽道，依然有機(jī)會。
03
便利店咖啡
迫在眉睫的轉(zhuǎn)型升級
咖啡之于便利店，那是天然匹配的消費(fèi)場景。早在1927年便利店作為“新物種”誕生以來，便開始售賣咖啡。
但中國便利店在過去相當(dāng)長一段時間內(nèi)，一直困擾于沒能運(yùn)營好咖啡。咖啡板塊常年營收貢獻(xiàn)度不到5%。
哪怕如全家、羅森這些日系玩家，在中國投入了大量成本精力推廣咖啡子品牌湃客、L-cafe，和日本店均超200杯的日銷量也完全不可比。
關(guān)鍵在于，中國的咖啡市場完全不同于國外：1. 除基本美式、拿鐵外，風(fēng)味拿鐵異常發(fā)達(dá)；2. 中國咖啡的外賣比例過高。
這兩點(diǎn)對便利店來說都是劣勢：1. 除美式、拿鐵基本款外，不會專門配置團(tuán)隊做風(fēng)味研究；2. 不擅長線上化流量的運(yùn)營。
相比于瑞幸等獨(dú)立門店，無論是產(chǎn)品還是消費(fèi)者觸達(dá)，便利店咖啡都沒有打動消費(fèi)者的理由。
而當(dāng)下便利店又受到來自于新渠道的嚴(yán)重沖擊。
白天，折扣零食/折扣超市主打極致性價比，分流便利店預(yù)包裝貨盤的生意；晚上，即時零售平臺主打足不出戶、30分鐘送貨上門，分流便利店主要盈利時間段的生意。雙重夾擊下，門店模型大打折扣。
和經(jīng)銷商一樣，便利店挖掘新機(jī)會迫在眉睫。
而NOWWA 的“店中店”模型，正好幫助便利店彌補(bǔ)了咖啡板塊的短板。
04
NOWWA，便利店咖啡的新選擇
也正是因為如此，NOWWA的“店中店”模型在便利店圈內(nèi)引起了不小的反向。
僅僅半年時間，已經(jīng)同包括美宜佳等多家便利店達(dá)成合作，開始推動落地。
便利店合作模式
摘自NOWWA挪瓦咖啡合伙人視頻號
并且從一些合作案例反饋，相比于合作前，合作后便利店單店杯量翻5倍（甚至更高），平均合作門店的日銷出杯量能達(dá)到80杯，極大改善了便利店的利潤水平。
真實門店合作反饋數(shù)據(jù)
而NOWWA作為成立于2019年的中國新興互聯(lián)網(wǎng)咖啡品牌，本身憑借“拒絕高熱量”新定位，持續(xù)領(lǐng)跑咖啡健康賽道。旗下所有產(chǎn)品均為“0糖低脂低熱量”的健康食品，因而獲得了廣大消費(fèi)者的喜愛。
NOWWA獲得了人民日報的認(rèn)可
截至目前，全球累計門店數(shù)2000+，服務(wù)覆蓋超過170座城市（含澳門），東南亞、澳大利亞陸續(xù)開店中，是全球咖啡連鎖品牌TOP10。
團(tuán)隊經(jīng)過千店規(guī)模的操盤，已經(jīng)有非常明確的管理方法論。對于“店中店”模式，更是采取三方共贏的成熟模式。
對于便利店而言，只需要提供1㎡閑置空間（收銀臺旁/入口處），無需額外的人工成本，復(fù)用便利店客流，低成本拓寬經(jīng)營品類，通過線下客流+線上外賣雙渠道，增加門店創(chuàng)收。
對于品牌方而言，提供全流程專業(yè)服務(wù)，從設(shè)備安裝、門店人員培訓(xùn)、爆品供應(yīng)鏈、專業(yè)多渠道運(yùn)營、明星代言流量等方面，實現(xiàn)強(qiáng)終端管控，開好每一家門店。
而對投資人而言，不需要面臨傳統(tǒng)咖啡店高租金、人工復(fù)雜、選址難的問題，更不需要親自經(jīng)營管理。
僅需要提供資金成本，便可低成本開店。品牌方根據(jù)門店實際銷量，對合作方案進(jìn)行評估預(yù)測，同投資人進(jìn)行銷售分成。
三方各司其職，以最低成本，最高效率的利用現(xiàn)有機(jī)會，幫助便利店提高咖啡銷量。
不光咖啡銷量提升了，并且通過咖啡也帶動了便利店流量，連帶提升了其他板塊的銷售，也進(jìn)一步增強(qiáng)了經(jīng)銷商與便利店的粘性。
當(dāng)下中國經(jīng)歷如此卷的零售競爭，市場端的變化，在倒逼經(jīng)銷商更多的去嘗試。
這次經(jīng)銷商分享的NOWWA咖啡的案例，無疑給到我們一個啟發(fā)，只要幫助客戶解決了他所面臨的問題，依然有生意機(jī)會！
