來源：商業(yè)觀察家（ID：shangyeguanchajia）

有市場人士告訴《商業(yè)觀察家》，前置倉生鮮電商——小象超市的日單量已突破200萬單水平線。

按單量計(jì)算，小象超市已經(jīng)是中國自營前置倉生鮮到家市場中，排行第一位的玩家，全國單量最高。

01

單量

小象超市目前已開城17座（近期馬上將開新城長沙），其中，8個(gè)左右主城，其他城市差不多算這8主城的“衛(wèi)星城”。

在小象超市現(xiàn)有的200萬單+的業(yè)務(wù)構(gòu)成中，當(dāng)下，有兩座主城起到了核心支撐作用。

北京與深圳。

有市場人士告訴《商業(yè)觀察家》，兩城的日單量都在50萬單左右（日單量水平有波動，比如周末單量比周中高），這兩城占了小象超市總單量的近一半左右。

北京是小象超市總部，是小象發(fā)力較早的市場，小象超市面對的競爭者主要有：叮咚買菜（100個(gè)小型前置倉左右，體量不大，保持存在）、京東（七鮮與京東買菜，前置倉還在試）、盒馬（42家鮮生店通過店倉合一方式做生鮮到家市場）、山姆（通過倉儲店+前置倉模式來服務(wù)會員）、物美多點(diǎn)等。

最早的一批創(chuàng)業(yè)公司玩家，比如“地三鮮”——每日優(yōu)鮮、一米鮮、許鮮，到目前則都已經(jīng)退出了市場。

北京其實(shí)可以說是：中國自營前置倉業(yè)態(tài)最早的萌發(fā)地之一（天貓超市做得也很早），完整見證了前置倉生鮮一路走來的不同階段與“迭代”過程。

從最早的物流信息化割裂——倉儲和配送系統(tǒng)是兩套獨(dú)立系統(tǒng)，沒有企業(yè)能將這兩套系統(tǒng)整合成一套系統(tǒng)，沒能實(shí)現(xiàn)倉配一體化（也就無法1小時(shí)即時(shí)配送），到當(dāng)下美團(tuán)小象超市成為“北京冠軍”。

北京一路見證了這個(gè)賽道的“進(jìn)化”過程。

在這個(gè)過程中，京東某種角度也可以說是自營前置倉生鮮的一個(gè)黃埔軍校，當(dāng)時(shí)許多生鮮創(chuàng)業(yè)公司的系統(tǒng)、物流等負(fù)責(zé)人都是從京東出來的，包括盒馬鮮生的侯毅也來自京東。

京東在2015年8月做了移動商店項(xiàng)目，通過數(shù)據(jù)預(yù)測和庫存下沉，將庫存前置到指定配送站點(diǎn)來完成移動商店的配貨——購置依維柯車，移動開到城市各個(gè)區(qū)域，即時(shí)配貨。

這個(gè)項(xiàng)目雖然失敗了，但卻實(shí)際實(shí)現(xiàn)了第一代真正意義上的倉配一體化，而當(dāng)時(shí)在生鮮領(lǐng)域，還沒有人做過這種嘗試，沒有人實(shí)現(xiàn)倉配一體化。

后續(xù)，就有一些創(chuàng)業(yè)公司在生鮮領(lǐng)域開始模仿京東的“移動商店”做自營前置倉生鮮。

美團(tuán)在這個(gè)過程中，雖然當(dāng)時(shí)的主要精力還是在打外賣大戰(zhàn)，但即時(shí)零售模式一路來的變化與迭代進(jìn)程，美團(tuán)其實(shí)都做了近距離觀察，有些參與了，有些沒有。

它的時(shí)間投入成本，與金錢投入其實(shí)一點(diǎn)也不低。

這也是小象超市能起來的原因之一。

深圳市場，則是小象超市打出的一場后發(fā)者的逆襲戰(zhàn)。

現(xiàn)在，小象超市在深圳的市場占有率已經(jīng)排到了第一，它與樸樸超市組成了第一梯隊(duì)企業(yè)，兩家企業(yè)在深圳的單量領(lǐng)先優(yōu)勢比較大。

深圳因?yàn)槭且蛔泼裥鲁鞘校纳鐓^(qū)商業(yè)配套之前并沒有形成一套“固定范式”（沒有“規(guī)劃”出太多的農(nóng)貿(mào)市場，消費(fèi)人群也沒有養(yǎng)成固定的消費(fèi)習(xí)慣），以至于后續(xù)出現(xiàn)的社區(qū)連鎖業(yè)態(tài)充分受益了深圳的城市化發(fā)展，像水果專業(yè)店——百果園，社區(qū)生鮮，以及前置倉（前置倉做的也是社區(qū)下沉市場），都在深圳做出了大市場。

加上年輕人口多，生活節(jié)奏快，對新事物接受度好。深圳即時(shí)零售市場很大，前置倉生鮮也相對容易在深圳“攻占”了用戶心智。

02

優(yōu)勢

整體來說，小象超市目前能跑到第一，主要優(yōu)勢可能有以下三塊。

一、規(guī)模優(yōu)勢。

美團(tuán)在即時(shí)消費(fèi)賽道的流量大，資本能力強(qiáng)。

餐飲與即時(shí)零售的消費(fèi)場景關(guān)聯(lián)度比較大。

現(xiàn)在的商超零售市場，餐飲與零售的界限越來越模糊，超市在賣場里做餐飲生意，以及現(xiàn)制現(xiàn)烤。餐廳則把生鮮大批量引入餐館做現(xiàn)場鮮度陳列展示，以及供消費(fèi)者自助挑選。

在供給端，很多知名的連鎖餐館，尤其是在區(qū)域市場，都是生鮮批發(fā)商做的，因?yàn)椴惋嫷倪B鎖化需要強(qiáng)大的生鮮供應(yīng)鏈能力，餐飲的連鎖化基礎(chǔ)是生鮮供應(yīng)鏈的標(biāo)準(zhǔn)化。很多連鎖化的餐廳，則又把標(biāo)準(zhǔn)化的生鮮食品供應(yīng)鏈能力賣進(jìn)了超市。

在用戶端，習(xí)慣了1小時(shí)送達(dá)餐飲外賣的用戶，跨向去消費(fèi)1小時(shí)送達(dá)食雜商品，也很順暢。

在履約端，餐飲與零售的1小時(shí)送達(dá)履約運(yùn)力系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)，可以部分“互通”。

二、團(tuán)隊(duì)強(qiáng)大，組織能力強(qiáng)。

以運(yùn)力為例，一些市場人士告訴《商業(yè)觀察家》，小象超市現(xiàn)在的考核已經(jīng)類似于美團(tuán)專送的考核方向，運(yùn)營要求相對更高。

“如果與樸樸超市比較，樸樸的騎手工資相對低，但干得爽——考核項(xiàng)目少，靈活性高。小象超市的工資中等，考核最難，事多。美團(tuán)專送一共有260項(xiàng)考核。”

小象超市在所進(jìn)入的很多城市，都是配送最快的存在。能30分鐘送達(dá)，而即時(shí)零售與軟件服務(wù)，一大核心價(jià)值就是便利性價(jià)值——節(jié)省時(shí)間。

三、供應(yīng)鏈“一體化”逐步形成。

不止是生鮮，小象超市在很多食雜商品層面，都具有一定價(jià)格優(yōu)勢。

以北京為例，小象超市供應(yīng)的9.9元兩瓶5升裝瓶裝水價(jià)格，在同商圈內(nèi)，已經(jīng)找不到更低的價(jià)格了，無論是市面上瓶裝水，還是桶裝水所折算出的每升水價(jià)。

而水又是高頻消費(fèi)，物重，消費(fèi)者對于水的“即時(shí)配送”是剛需。

在生鮮商品，美團(tuán)其實(shí)覆蓋了生鮮食品本地消費(fèi)線上化的全場景：餐飲、農(nóng)貿(mào)市場、連鎖商超。