文：十里

來(lái)源：靈獸（ID：lingshouke）

01

便利店調(diào)改

“近幾年生意一直處于瓶頸期。”在三線縣城經(jīng)營(yíng)四家便利店的袁鵬對(duì)《靈獸》表示，主要是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，原有品類(lèi)已經(jīng)無(wú)法帶來(lái)新的增長(zhǎng)。他趁著學(xué)生放寒假，對(duì)兩家門(mén)店進(jìn)行了調(diào)改，希望能找到突破點(diǎn)。

“這次調(diào)改，除了重新裝修，商品結(jié)構(gòu)也做了調(diào)整。”袁鵬介紹，他引入了烤腸機(jī)、關(guān)東煮設(shè)備、茶葉蛋、蒸包柜等熱食設(shè)備，增加了微波速食、飯團(tuán)等即食商品。同時(shí)，考慮到門(mén)店臨近學(xué)校，還新增了文具、盲盒、卡片等品類(lèi)。

“這些調(diào)整讓門(mén)店的客流明顯增加，生意提升了30%，毛利率提升了50%。”袁鵬說(shuō)。

在他看來(lái)，調(diào)改的核心在于滿足需求。“便利店的消費(fèi)場(chǎng)景高度依賴(lài)地理位置和客群特征，商品結(jié)構(gòu)必須貼近本地實(shí)際。”

以學(xué)校周邊為例，學(xué)生群體對(duì)熱食、文具和娛樂(lè)性商品的需求特別高，這為調(diào)整方向提供了明確指引。同時(shí)，他對(duì)賣(mài)場(chǎng)布局也進(jìn)行了優(yōu)化，通過(guò)合理陳列新增商品，最大化利用了有限的空間。

不過(guò)，袁鵬也坦言，商品調(diào)整最重要的是對(duì)供應(yīng)鏈的把控。“熱食設(shè)備雖然帶來(lái)了高毛利，但需要穩(wěn)定的供應(yīng)鏈支持。文具和盲盒動(dòng)銷(xiāo)較慢，庫(kù)存管理也很重要，不能壓太多貨。”

然而，袁鵬的調(diào)改并不能掩蓋行業(yè)整體的困境。

有快消品經(jīng)銷(xiāo)商向《靈獸》坦言，今年的生意確實(shí)很難：“高檔煙賣(mài)不動(dòng)，便宜的煙又不夠賣(mài)，便利店的經(jīng)營(yíng)環(huán)境愈發(fā)艱難。”他指出，便利店面臨的困境主要有兩個(gè)方面：

第一，零食店和折扣店的擴(kuò)張沖擊嚴(yán)重。這兩個(gè)業(yè)態(tài)的規(guī)模不斷擴(kuò)大，以更低的價(jià)格和更豐富的品類(lèi)吸引了大量消費(fèi)者，直接擠壓了便利店的生存空間。尤其是在水飲和零食品類(lèi)上，銷(xiāo)量下降尤為明顯。便利店貨架上臨期產(chǎn)品積壓的現(xiàn)象越來(lái)越普遍，許多店主為了避免滯銷(xiāo)，不敢多進(jìn)貨，導(dǎo)致貨架空板的問(wèn)題逐漸加重。

第二，煙酒銷(xiāo)售額持續(xù)下滑。高端煙酒原本是便利店和煙酒店的重要收入來(lái)源，但如今需求明顯減少，貨品積壓嚴(yán)重，賣(mài)不出去自然無(wú)法流通。而低端煙酒雖然需求穩(wěn)定，但利潤(rùn)空間有限，難以彌補(bǔ)高端市場(chǎng)的下滑。這使得整體煙酒市場(chǎng)的不景氣直接傳導(dǎo)到便利店的收入端。

便利店的困境并非個(gè)例，而是整個(gè)行業(yè)正在面對(duì)的普遍問(wèn)題。

《2024年中國(guó)便利店發(fā)展報(bào)告》顯示，過(guò)去9年間，便利店銷(xiāo)售規(guī)模復(fù)合年均增長(zhǎng)率達(dá)到17.4%。然而，盡管作為零售行業(yè)中增長(zhǎng)最快的業(yè)態(tài)之一，便利店長(zhǎng)期以來(lái)卻面臨盈利難的困局。

外資便利店在中國(guó)市場(chǎng)的表現(xiàn)更是折射出行業(yè)的盈利難題。以7-Eleven為例，其從華南區(qū)域起家，逐步向全國(guó)擴(kuò)展。截至2023年，7-Eleven在中國(guó)已有3906家門(mén)店，但整體尚未實(shí)現(xiàn)盈利。

今年1月9日，7-11便利店母公司Seven&i Holdings公布了2024年3月至11月期的合并財(cái)務(wù)報(bào)表。

數(shù)據(jù)顯示，集團(tuán)凈利潤(rùn)同比下降65%至636億日元(約31.16億元人民幣)。營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)6%至9.0695萬(wàn)億日元(約4444億元人民幣)，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)下降23%至3154億日元(約154.55億元人民幣)。凈利潤(rùn)連續(xù)第二年在同期出現(xiàn)下滑，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)則時(shí)隔4年首次下降。主力便利店業(yè)務(wù)表現(xiàn)不佳，加上關(guān)閉虧損門(mén)店產(chǎn)生的特別損失不斷增加。

全家便利店在以上海為核心的華東市場(chǎng)快速擴(kuò)張，于2012年宣布實(shí)現(xiàn)總部盈利，是外資便利店中盈利速度最快的品牌。截至2023年，全家在中國(guó)市場(chǎng)擁有2707家門(mén)店。然而，盈利的背后是其對(duì)一線城市高消費(fèi)客群的依賴(lài)，擴(kuò)展到低線市場(chǎng)仍面臨挑戰(zhàn)。

羅森便利店的開(kāi)店數(shù)量最多，是外資便利店在中國(guó)市場(chǎng)的“領(lǐng)跑者”。但盈利能力也不穩(wěn)定。羅森入華近30年，直到2020年才首次實(shí)現(xiàn)全年盈利，但后續(xù)未能保持連續(xù)性，直到2023年3月至5月才再次實(shí)現(xiàn)盈利。

從零售業(yè)毛細(xì)血管的最末端到外資連鎖便利店，盈利難題始終是揮之不去的困擾。

02

發(fā)力餐飲新店型

面對(duì)營(yíng)收壓力，外資便利店們也開(kāi)啟了調(diào)改、試水之策，第一拳打在鮮食品類(lèi)上。

鮮食品類(lèi)高毛利的誘惑不言而喻，也是便利店的主要營(yíng)收來(lái)源。羅森和全家的快餐鮮食銷(xiāo)售占比高達(dá)40%，毛利率接近40%，而其他產(chǎn)品毛利率只有27%。但要維持便利店的單店盈利，整體毛利率需達(dá)到40%以上。這一硬性指標(biāo)迫使便利店們必須通過(guò)加碼鮮食業(yè)務(wù)，用高毛利商品的增長(zhǎng)來(lái)彌補(bǔ)其他商品的低效收益。

出于這一邏輯，外資便利店近年來(lái)在鮮食業(yè)務(wù)上的動(dòng)作頻頻。

去年，7-11在廣州開(kāi)出全國(guó)首家小食堂的調(diào)改。通過(guò)擴(kuò)大熱食區(qū)域、引入堂食、主打現(xiàn)制餐飲，試圖吸引更多消費(fèi)者和消費(fèi)場(chǎng)景。同樣，全家第五代門(mén)店設(shè)立“熱氣小灶”鮮食吧臺(tái)，強(qiáng)化現(xiàn)煮現(xiàn)做，擴(kuò)展面包甜品線，并提升用餐區(qū)功能。

這些外資便利店的調(diào)整表面上看是向餐飲化轉(zhuǎn)型，實(shí)則是對(duì)高毛利鮮食的押注，只是這種調(diào)改看似方向明確，卻隱藏著巨大的運(yùn)營(yíng)難題。

首先，便利店面積普遍在50-100㎡之間，餐飲區(qū)域的擴(kuò)張，直接侵占了零售商品的貨架空間。廚房設(shè)備與用餐區(qū)的增加意味著商品SKU數(shù)量的縮減，便利店綜合收益可能因此受到影響。

而餐飲業(yè)務(wù)看似高毛利，但高度依賴(lài)復(fù)購(gòu)率，一旦選址失誤或客群不足，高損耗率將直接吞噬利潤(rùn)。因此，餐飲品類(lèi)的高投入，面臨著高風(fēng)險(xiǎn)，也許會(huì)成為便利店的隱形桎梏。

“目前來(lái)看，鮮食業(yè)務(wù)的低線市場(chǎng)適配性，并沒(méi)有想象中那么理想。”袁鵬告訴《靈獸》，飯團(tuán)、便當(dāng)、關(guān)東煮等日式鮮食在一線城市是奏效的，但在低線市場(chǎng)卻因價(jià)格偏高、口味不符而顯得水土不服。

他表示，相比外資便利店，本土便利店的自主選品會(huì)更“接地氣”。熱干面、烤紅薯、肉夾饃等本地化餐飲、鮮食產(chǎn)品，不僅符合消費(fèi)者的飲食偏好，動(dòng)銷(xiāo)也更快。這種差異化讓本土便利店在低線市場(chǎng)更具競(jìng)爭(zhēng)力。

同時(shí)，餐飲業(yè)務(wù)的調(diào)改對(duì)供應(yīng)鏈、門(mén)店操作與食品安全的要求極高，進(jìn)一步加劇了便利店的運(yùn)營(yíng)壓力。

尤其是相關(guān)原材料產(chǎn)品需要冷鏈物流的全面支持，現(xiàn)制餐飲對(duì)門(mén)店員工的專(zhuān)業(yè)性、設(shè)備配置的穩(wěn)定性要求更高。一旦某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題，不僅會(huì)增加損耗，還可能引發(fā)食品安全問(wèn)題，直接沖擊品牌。

高毛利背后，是更高的運(yùn)營(yíng)成本與更大的不確定性。”袁鵬如是說(shuō)，再加上，便利店們?cè)邗r食品類(lèi)上的同質(zhì)化問(wèn)題也愈發(fā)嚴(yán)重。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，全家、羅森和7-11的鮮食品類(lèi)重合度高達(dá)70%。這種高度重疊直接導(dǎo)致價(jià)格戰(zhàn)頻發(fā)，進(jìn)一步壓縮鮮食業(yè)務(wù)的利潤(rùn)空間。看似高利潤(rùn)的鮮食，正在被同質(zhì)化和低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)消解其真正的價(jià)值。

因此，便利店的調(diào)改邏輯表面上是“以餐飲破局”，但實(shí)際是一場(chǎng)資源再分配的博弈。鮮食區(qū)域的擴(kuò)張意味著零售屬性的削弱。便利店的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于“便利”，SKU的壓縮與零售功能的弱化，可能讓消費(fèi)者對(duì)其品牌定位產(chǎn)生模糊認(rèn)知。

更重要的是，便利店餐飲業(yè)務(wù)的高風(fēng)險(xiǎn)性并未因調(diào)改動(dòng)作而降低。

03

差異化商品

放眼全球，日本便利店也正在經(jīng)歷一場(chǎng)圍繞商品結(jié)構(gòu)的深度調(diào)整。尤其是曾經(jīng)被認(rèn)為不適合便利店售賣(mài)的品類(lèi)正在加大占比。

以日本全家便利店為例，男士?jī)?nèi)衣、襪子、襯衫等衣料品開(kāi)始占據(jù)貨架，甚至擴(kuò)展至兩個(gè)貨架的位置。同時(shí)，小家電也引入成為調(diào)整的重點(diǎn)，例如便攜充電器、耳機(jī)等商品。

通過(guò)這些非傳統(tǒng)品類(lèi)的擴(kuò)展，全家便利店擺脫“食品為主”的定位，商品結(jié)構(gòu)更多元化。

當(dāng)然，食品品類(lèi)的調(diào)整也在同步進(jìn)行。全家便利店通過(guò)優(yōu)化供應(yīng)鏈，引入保質(zhì)期為15天至20天的冷藏商品，逐步減少對(duì)短保日配商品的依賴(lài)。這不僅降低商品損耗和供應(yīng)鏈壓力，也為消費(fèi)者提供更多選擇，提升食品品類(lèi)的銷(xiāo)售。

據(jù)悉，全家在日本挑選2000家門(mén)店，進(jìn)行調(diào)改，縮減甚至撤銷(xiāo)了休息區(qū)，將貨架組數(shù)增加組數(shù)，用于陳列日用品、衣料品等新商品。

一位零售行業(yè)業(yè)內(nèi)人士向《靈獸》分析，全家的策略主要是“以空間換效率”，當(dāng)前日本便利店足夠密集，擴(kuò)張難度很大，只能試圖通過(guò)最大化利用既有門(mén)店的坪效，在不開(kāi)設(shè)新店的情況下實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售額的提升。

其他品牌也在加速跟進(jìn)。7-11近年來(lái)引入了小規(guī)格化妝品和便攜性衣料品，而羅森則通過(guò)與無(wú)印良品的合作，將部分賣(mài)場(chǎng)改造成無(wú)印良品專(zhuān)區(qū)，提供高附加值的文具與生活用品。

上述業(yè)內(nèi)人士稱(chēng)，商品結(jié)構(gòu)的擴(kuò)展并非沒(méi)有隱患。這種調(diào)整在提升坪效的同時(shí)，也對(duì)便利店的運(yùn)營(yíng)能力提出了更高的要求。

首先，新增品類(lèi)的引入不可避免地壓縮傳統(tǒng)商品的陳列空間。便利店SKU的擴(kuò)展需要在不削弱核心商品（如食品、飲料）競(jìng)爭(zhēng)力的前提下進(jìn)行，否則可能導(dǎo)致消費(fèi)者對(duì)品牌定位的混淆。食品和飲料作為便利店的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，一旦受影響，可能直接削弱其在消費(fèi)者心中的核心價(jià)值。

其次，新增品類(lèi)的供應(yīng)鏈管理難度更高。文具、小家電、衣料品等非快速周轉(zhuǎn)商品的動(dòng)銷(xiāo)速度較慢，其庫(kù)存管理和資金占用壓力遠(yuǎn)高于食品類(lèi)商品。一旦新增商品銷(xiāo)量不達(dá)預(yù)期，可能導(dǎo)致庫(kù)存積壓，拖累整體坪效。

“便利店的商品擴(kuò)展是必要的，但風(fēng)險(xiǎn)同樣不可忽視。”上述業(yè)內(nèi)人士表示，“比如小家電和衣料品，看似填補(bǔ)了消費(fèi)者的應(yīng)急需求，但這些商品的庫(kù)存周轉(zhuǎn)壓力和定價(jià)敏感性遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)食品類(lèi)商品。一旦銷(xiāo)量不佳，便利店將面臨庫(kù)存積壓與資金占用的雙重困境。”

同時(shí)該業(yè)內(nèi)人士強(qiáng)調(diào)，“在中國(guó)市場(chǎng)，這種調(diào)整可能并不適用。國(guó)內(nèi)電商發(fā)達(dá)，消費(fèi)者的即時(shí)需求更多被外賣(mài)和電商滿足。而便利店在商品結(jié)構(gòu)調(diào)整中若無(wú)法形成明顯的差異化，很難與這些渠道競(jìng)爭(zhēng)。”

針對(duì)便利店的調(diào)改方向，袁鵬則認(rèn)為，便利店的核心始終是“便利”。

“便利店的價(jià)值在于服務(wù)于消費(fèi)者的高頻、即時(shí)需求，而不是盲目追求多元化。”他表示，便利店的調(diào)整應(yīng)該回歸本質(zhì)，盯住顧客的基本需求，精準(zhǔn)匹配消費(fèi)場(chǎng)景，即便是一條道走到黑，也能做好門(mén)店。

其實(shí)，便利店的調(diào)改與商超核心邏輯一致，調(diào)改的最終成效仍取決于新增品類(lèi)是否能夠真正提升坪效，以及便利店是否能在多元化與核心定位之間找到平衡點(diǎn)。否則，這場(chǎng)看似積極的變革，可能會(huì)成為一場(chǎng)代價(jià)高昂的冒險(xiǎn)。