來源：消研所trendmakers（ID：trendmakers）

中國的消費市場正在進入一個更為復雜且充滿壓力的調整期。隨著經濟增速放緩、消費結構變化以及消費者信心低迷，消費增速逐漸減緩，傳統消費模式的疲軟與新的消費趨勢之間的矛盾，使得市場在復蘇之路上充滿不確定性。摩根士丹利在近期閉門策略會上提出，預計上半年消費市場仍會持續調整。

餐飲業作為消費的“晴雨表”，表現尤為明顯。國家統計局發布的最新數據顯示，2024年全國餐飲收入55,718億元，增長5.3%。在日趨放緩的增長率背后，餐飲行業內部競爭不斷加劇，為了迎合消費者對質價比的追求，餐飲企業紛紛選擇降價，甚至出現“增收不增利”現象。

但在這種整體疲軟的外部環境下，瑞幸咖啡卻交出了一份強勁的成績單。財報顯示，2024年，瑞幸在中國各線城市持續擴展市場份額，全年總凈收入同比增長38.4%達344.75億元，經營利潤同達35.38億元，更值得注意的是營業利潤率同比增長17%，在第四季度更是實現了雙位數的營業利潤率，達到了10.4%，這意味著，在行業相對淡季的情況下，瑞幸依然通過高效的成本控制與運營管理，確保了利潤的穩步增長。

在當前品牌普遍采取保守、謹慎的策略時，瑞幸卻逆勢而行、大力擴張。在這強勢信號背后，品牌的方法論與價值觀，更值得深究。

回顧經濟發展歷史，各行各業都曾涌現出一些具有深遠意義的品牌，它們通過創新與突破為行業提供了新的路徑和范式，成為其他品牌效仿的標桿，如今，瑞幸咖啡也在中國咖啡產業中扮演著這樣一個角色。那么，究竟是什么因素使瑞幸能夠在不確定的環境中實現確定性增長，成為新一代中國消費的新坐標？瑞幸的增長路徑，又能為中國品牌帶來哪些啟發？

01

爆品與供應鏈，實現破局增長

正如蘋果創始人喬布斯所說：“光靠用戶調查很難設計出優秀的產品。很多時候，要等到你把產品擺在用戶面前，他們才知道自己想要什么。”很多蜚聲全球的超級品牌，最初的起點就是一款打破用戶想象和預期的超級單品。

30余年前肯德基進入中國市場，就是一次“單品引爆”的典型案例。通過推出“香辣雞腿堡”，肯德基迎合了中國消費者對于辣味和濃郁醬料的偏好，迅速打開本土市場，打破了麥當勞“巨無霸”在漢堡品類上的壟斷地位，并通過對漢堡品類的持續迭代，奠定了西式快餐數十年的雙巨頭格局。類似的故事，在可口可樂、蘋果公司、特斯拉等超級消費品牌中，反復出現。

“生椰拿鐵”，對瑞幸來說就是那個喚醒市場的“iPhone時刻”。在推出后的三年里，生椰拿鐵累計銷售已經超過7億杯，而高頻產品創新也從此成為了瑞幸制勝市場的“明牌”。

這一能力在2024年得到了進一步鞏固。2024年，瑞幸推出了119款新產品，相當于每3天就上新1款，其中小白梨拿鐵、輕咖檸檬茶等新品上市首周銷量均突破百萬杯級別；“輕輕茉莉·輕乳茶”首月銷量就突破4400萬杯，刷新單品銷售紀錄；小黃油拿鐵則成為2024年第四季度銷量僅次于生椰拿鐵的TOP2單品。

這些數字為瑞幸的市場份額擴展提供了強有力的支持，不僅有效拉新，激活了活躍用戶的消費潛力，推動月均交易客戶數的上升。財報顯示，2024年，瑞幸月均交易客戶數為7,180萬，同比增長48.5%；瑞幸累計交易客戶數達到3.34億，繼續刷新紀錄。

實際上，整個零售咖啡行業都在模仿這種新品方法論，但高命中率不只取決于用戶洞察和產品研發，更依賴于瑞幸強大供應鏈的支撐與反哺。

2024年，瑞幸在咖啡供應鏈的投入進一步夯實。在原料采購方面，瑞幸繼續深化與中國云南、巴西、埃塞俄比亞、哥倫比亞等全球咖啡產區的合作，例如與巴西出口投資促進局的合作就將原本為期兩年的12萬噸咖啡豆采購合同延展至五年24萬噸。穩定的原料供應使其能保持原材料的高品質穩定供應，從更廣泛維度展開產品創新探索。

在中下游生產架構環節，隨著瑞幸位于昆山、青島等地工廠投產，預計2025年底將形成年自有咖啡烘焙產能達10萬噸的加工體系，實現對產品加工工藝和標準化生產的強力把控。

供應鏈作為核心競爭力，這一點在消費品牌上已被反復驗證。以近幾年的出海明星品牌SHEIN來說，當其他時尚品牌還在“押寶”流行風向時，SHEIN通過高度數字化和數據驅動的供應鏈，提前捕捉流行趨勢，以更低的成本、更高頻率推出新品，大幅縮短了設計、生產和銷售的周期，快速響應消費者需求和趨勢變化，從而形成了“超快時尚”的優勢，也改變了服裝行業的供應鏈格局。

瑞幸也是同樣。從原料到生產再到最終的產品發布，瑞幸通過供應鏈的持續深耕，建立了一個高效且有序的產品創新生態系統，既保障了咖啡產品的高品質，又能夠迅速將創意轉化為可實現的產品。如今，瑞幸的“爆品邏輯”已經成為整個消費行業的風向，并在品控上樹立了新的標桿。

02

打動消費者的品牌故事，在于情緒價值

在消費品牌的發展初期，品牌往往更依賴產品創新和運營效率，但隨著市場走向成熟，品牌故事和文化的塑造就變得至關重要。

在這一點上，瑞幸走出了一條與傳統的咖啡文化截然不同的道路——以年輕消費者為核心，講述一種快節奏、高效、多元的生活方式。這不僅體現在產品設計包裝與門店選址上，更通過一系列跨界合作和IP聯名活動持續加強了與年輕消費者的情感連接。

2024年，瑞幸的聯名戰略繼續發力，與原神、鄉村愛情、《貓和老鼠》等一系列熱門IP的合作，幫助瑞幸將自身定位為一個充滿活力、時尚并且富有情感共鳴的品牌，例如與《黑神話：悟空》的合作，就很好地傳達了“玩樂”與“探索”的品牌精神。

這種“跨界+情感聯結”的策略，讓人想起現代創新品牌營銷的鼻祖可口可樂。可口可樂賣的不只是飲料，而且通過廣告、節日促銷、跨界合作等手段，傳遞了快樂、分享與勝利的情感價值。瑞幸同樣是通過與特定文化IP的聯結，實現了從產品銷售到品牌文化的升級，從消費品變成了一種帶有情感附加值的生活符號。

不僅如此，瑞幸的品牌創新來自更深層次對消費場景的重塑。近年來，像海底撈和西貝等餐飲品牌紛紛跳出火鍋、西北菜等傳統品類定位，轉向“歡聚餐廳”的全新定位，這種轉變背后是品牌對消費者情感價值的新洞察。例如，西貝以“兒童餐和家庭歡聚場景”為核心，讓親子消費場景和情緒價值成為新質生產力。

瑞幸咖啡通過場景創新，開啟了“隨時隨地享受咖啡”的全時段消費模式，為消費者提供了另一種形式的情感陪伴。通過將咖啡從“早晨必需品”擴展到“下午茶”和“夜間輕食”，瑞幸讓品牌不再局限于單一時段、單一品類，而是根據消費者需求提供全天候的陪伴，尤其是在推出了輕乳茶系列之后，瑞幸進一步讓咖啡和茶飲融入了更多的日常生活場景。

這和海底撈、西貝的“情感餐廳”策略異曲同工。當消費者在瑞幸購買一杯咖啡或茶飲時，已經不僅僅是在購買一款商品，更是在購買一種情緒——一種隨時隨地能享受的生活方式的情緒。無論是忙碌的工作午后，還是朋友聚會時的輕松時光，瑞幸的咖啡和飲品已經成為了消費者日常生活的一部分，填補了他們在不同生活場景中對咖啡和情感陪伴的需求。

03

看多做多，為市場注入信心與方向

瑞幸的增長，向整個中國消費市場釋放了一個積極的信號：盡管宏觀環境正在經歷短期波動，但具有核心價值的品牌始終走在上升軌道之中。

財報顯示，2024年，作為中國門店數量最多的咖啡品牌，瑞幸繼續加快開店步伐，全年門店同比增長37.5%，門店總數突破22,000家；海外門店也在穩步擴張，新加坡門店數已達51家。不只是數量增加，運營提效同樣值得關注：自營門店的同店銷售增長率從Q3的-13%大幅收窄至Q4的-3%，并在12月實現了單月轉正，展現了品牌在市場調整中的韌性與回升動力。

按照門店數計算，瑞幸占據國內連鎖咖啡市場的35%，遠超第二名星巴克的14%。如今，很多年輕白領在找工作時已經將“公司附近有瑞幸”作為考慮因素，而很多投資人在審視一個行業的價值時，也會將“價格是否已經打下來了”、是否已經“瑞幸化”作為標準之一。瑞幸高密度門店布局帶來的便捷性，疊加在豐富產品和情緒價值上提供的吸引力，使其不斷搶占用戶心智。

當然，財務指標的持續優化，背后需要一套數字化、標準化的門店質量管理體系。從開店選址、合伙人招募到門店全生命周期的精細化管理，瑞幸確保了每一家門店的運營都能達到高標準，既保障了門店的精準覆蓋，也確保了消費者在全國乃至全球范圍內享受到一致的優質服務。

瑞幸的信心和底氣，來自于對咖啡市場前景的“看多做多”。過去幾年，我國零售咖啡市場已經翻了幾倍，但人均年飲用杯數距離發達國家仍有十倍差距。隨著咖啡消費習慣的進一步養成，消費頻次逐漸上升，人均杯量還有巨大的增長空間，這也會給同店增長帶來強勁動力。

這是整個中國消費市場的縮影：挑戰猶在，但更高層次的需求已經呼之欲出，呼喚著品牌文化和活力的注入。

用戶市場的培育需要耐心與時間，更需要領軍品牌的帶動作用。以近年來發展強勢的新能源汽車來說，正是因為比亞迪、蔚來、理想等中國新能源品牌持續的研發投入，帶來了科技感、環保且性能更勝一籌的產品，才改變了消費者認知，并帶動了電池制造、充電設施建設、智駕軟件等新能源汽車產業鏈的大規模升級。同樣，瑞幸的全產業鏈投入也豐富了中國消費者的咖啡審美，擴大了市場容量，讓更多咖啡從業者有了更廣闊的發展空間。

當然，這也考驗瑞幸在不同階段下“有舍有得”的策略。例如，通過不斷調整的價格系統持續給消費者優惠回饋；始終關注如何平衡市場拓展與消費者體驗的關系，在全球門店布局上采取了更加穩健的策略。

如今，瑞幸在供應鏈、數字化、品牌建設等方面的深入布局，正在持續推動了中國品牌價值觀的轉變。瑞幸的品牌成長不僅展現了“價值驅動”的升級路徑，更是中國消費品牌不斷走向成熟、建立系統性競爭力、構建文化價值的一個縮影。隨著品牌資產的逐步沉淀，瑞幸在中國咖啡市場重塑消費話語權的進程開始加速，也為中國品牌的長期發展提供了一個可靠的新坐標。