文：?梁宵

來源：中國(guó)企業(yè)家雜志（ID：iceo-com-cn）

如今，奇普·威爾遜（Chip Wilson）幾乎把全部心力都傾注在了亞瑪芬（戶外品牌始祖鳥母公司）上，2024年11月26日，在接受《中國(guó)企業(yè)家》采訪的前一天，他到中國(guó)臺(tái)北見了面料供應(yīng)商，之后趕到香港，與很多安踏和亞瑪芬的同事會(huì)合。

這位lululemon的創(chuàng)始人，離開自己創(chuàng)辦的公司已經(jīng)11年了，那次“離開”，并不是一個(gè)令人愉悅的記憶，包含了諸多讓他扼腕的決策失誤以及曖昧、殘酷的權(quán)力斗爭(zhēng)，這些故事被他寫進(jìn)了《lululemon方法：創(chuàng)始人親述》這本書中。出走十多年，他對(duì)公司董事會(huì)和管理者的指責(zé)綿延至今，對(duì)這家企業(yè)熱愛又疏離的情感也交鋒至今。

這家企業(yè)，威爾遜創(chuàng)造了它，又失去了它，然后花了很久的時(shí)間去處理雙重的心理矛盾：一方面，他是對(duì)lululemon充滿感情的創(chuàng)始人，他形容自己為“最愛它的情人”；但自從退出董事會(huì)后，威爾遜對(duì)公司已經(jīng)失去了掌控力，如今唯一的連接就是“l(fā)ululemon最大的個(gè)人持股者”，就像他所說的，“我意識(shí)到需要像投資者一樣思考，”這意味著排除情感因素，理性評(píng)估lululemon的未來成長(zhǎng)和品牌價(jià)值，“決定持有或者賣出股份，這是我和家人經(jīng)常在討論的事情。”

聽上去，他似乎終于放下了，或許是因?yàn)橛辛烁匾募耐小?019年，他以占比20%的持股，與安踏、方源資本等聯(lián)合組成財(cái)團(tuán)收購(gòu)了亞瑪芬，威爾遜并沒有在公司董事會(huì)任職，但他卻扮演了一個(gè)重要的角色——負(fù)責(zé)亞瑪芬“品牌和產(chǎn)品委員會(huì)”，指導(dǎo)旗下五大品牌：Arc'teryx（始祖鳥）、Salomon（薩洛蒙）、Wilson（威爾勝）、Atomic和Peak Performance進(jìn)行轉(zhuǎn)型。

“這些品牌目前都是男性視角、批發(fā)模式、集中在冬季運(yùn)動(dòng)線，如果我們能讓它們直面消費(fèi)者，加入夏季產(chǎn)品線、女性視角，這些品牌會(huì)更加成功。”奇普·威爾遜解釋稱，“品牌和產(chǎn)品委員會(huì)”并沒有實(shí)際權(quán)力，更像一個(gè)實(shí)驗(yàn)項(xiàng)目，保證亞瑪芬在關(guān)注短期財(cái)務(wù)表現(xiàn)的同時(shí)，也能為長(zhǎng)遠(yuǎn)成長(zhǎng)打好基礎(chǔ)，“我和丁主席（亞瑪芬董事會(huì)主席丁世忠）都是創(chuàng)始人出身，更容易在長(zhǎng)期發(fā)展的理念上達(dá)成共識(shí)。”

來源：中企圖庫(kù)

同樣的，兩人都是喜歡折騰的人——在奇普·威爾遜看來，這也是作為一個(gè)消費(fèi)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的必備能力，他在1998年創(chuàng)辦lululemon，定義了“超級(jí)女生”這個(gè)前所未有的市場(chǎng)，探索了垂直零售（DTC）的銷售模式，讓lululemon成為風(fēng)靡全球的運(yùn)動(dòng)品牌，原因也正在于此。“我是一個(gè)創(chuàng)造性的人，這樣的人永遠(yuǎn)不會(huì)滿足，因?yàn)?strong>一旦如此，創(chuàng)新就停止了，失敗就在前面等著你，企業(yè)就會(huì)落入創(chuàng)新者陷阱，所以很重要的一點(diǎn)就是，企業(yè)必須每天反觀自己，敢于放棄當(dāng)下賺錢的業(yè)務(wù)，以便能夠?yàn)閷硖嵩鐪?zhǔn)備。”

當(dāng)初執(zhí)掌lululemon時(shí)，他就是這樣做的，每天走進(jìn)辦公室時(shí)，他都會(huì)問自己：“如果我必須與lululemon競(jìng)爭(zhēng)，我該怎么辦？”

現(xiàn)在，這個(gè)問題的答案是什么？

“這是一個(gè)秘密，我不能告訴別人，但我可以告訴亞瑪芬。”奇普·威爾遜相信，一定還會(huì)做出一個(gè)像lululemon那樣的品牌，“這是亞瑪芬內(nèi)部正在發(fā)生的事情。”

01

“l(fā)ululemon做得太大了”

奇普·威爾遜忍不住吐槽道。

來源：受訪者

創(chuàng)辦之初，他就鎖定了lululemon的目標(biāo)人群——“超級(jí)女生”：她們有錢，熱愛健康、有機(jī)食品和運(yùn)動(dòng)；她們身材出眾，愿意在穿衣打扮上花更多的錢；她們更傾向于買質(zhì)量更好、款式風(fēng)格更持久的衣物……奇普?威爾遜第一次定義了這個(gè)群體，并將此滲透到lululemon的每一個(gè)商業(yè)決策中：她們喜歡的網(wǎng)站設(shè)計(jì)應(yīng)該什么樣？她們喜歡的門店應(yīng)該在哪里？她們喜歡的銷售場(chǎng)景應(yīng)該如何布置？她們?cè)陂T店試穿的時(shí)候與衣服有怎樣的互動(dòng)……

就像縫制衣服一樣，奇普·威爾遜也在編織著lululemon的商業(yè)模式，一片接一片地拼接完整，一段接一段地推動(dòng)lululemon的增長(zhǎng)奇跡：2007年上市后，lululemon連續(xù)十多個(gè)季度銷售增長(zhǎng)超過30%。

奇普·威爾遜把lululemon比作一個(gè)完美的商業(yè)機(jī)器，這個(gè)機(jī)器的心臟就是“超級(jí)女生”定位，這也是他一直小心翼翼去呵護(hù)的。曾經(jīng)有段時(shí)間，他考慮進(jìn)入鞋類市場(chǎng)，但最終沒有成行，原因之一就是擔(dān)心跑鞋中夾雜著的橡膠、塑料、膠水和皮革的氣味，會(huì)讓人聯(lián)想起老派的、以男性為中心的體育用品商店。

另一些時(shí)候，他也不懼非議。作為創(chuàng)始人的他時(shí)常爆出一些特立獨(dú)行的言論，由他策劃的品牌宣傳和市場(chǎng)營(yíng)銷也時(shí)而引發(fā)爭(zhēng)議，在別人看來，這些做法會(huì)有損市場(chǎng)擴(kuò)張，但奇普的理解則不同，“一個(gè)有態(tài)度的品牌才能避免平庸化”，他認(rèn)為這是加固品牌“護(hù)城河”的一部分：非客戶在社交媒體上的強(qiáng)烈抵制實(shí)際上會(huì)創(chuàng)造真正的品牌價(jià)值，lululemon的核心客戶不屑與那些喧鬧的反對(duì)者為伍，因此他們的忠誠(chéng)度只會(huì)增加。

理念分歧導(dǎo)致他與lululemon的董事會(huì)漸行漸遠(yuǎn)，《lululemon方法》中提到當(dāng)時(shí)的數(shù)次沖突，“我的風(fēng)格是力爭(zhēng)勝利，而董事們卻是但求不敗”，奇普·威爾遜指出，后者給lululemon選擇的生存方式是“不出格，不冒險(xiǎn)，不當(dāng)出頭鳥”。

同樣漸行漸遠(yuǎn)的，是“超級(jí)女生”的定位策略。如今，這家自一條瑜伽褲脫穎而出的小眾品牌已經(jīng)成為一個(gè)多元化的主流品牌：從北美市場(chǎng)到中國(guó)市場(chǎng)，從服裝到鞋履，從瑜伽到網(wǎng)球、高爾夫系列，從女性用品到男性鞋服。2014年，奇普·威爾遜離開lululemon的時(shí)候，后者的營(yíng)收是18億美元，這個(gè)數(shù)字在2024年即將刷新到104億美元（預(yù)估），而lululemon的市值也一度超越阿迪達(dá)斯，成為全球第二大運(yùn)動(dòng)品牌。

但在奇普·威爾遜的眼中，這些表面的數(shù)字增長(zhǎng)，卻是損害企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的毒藥。

“他們正努力把lululemon打造成Gap那樣的品牌，為所有人提供各種服裝，而不再直接面對(duì)消費(fèi)者。”奇普·威爾遜說，“把品牌做寬很容易，但對(duì)品牌的基石消費(fèi)者來說沒有意義，這些人才是意見領(lǐng)袖，當(dāng)他們放棄了這個(gè)品牌，其他人也會(huì)離開，只不過是早晚的問題。”

實(shí)際上，對(duì)于lululemon來說，增長(zhǎng)放緩的威脅已經(jīng)開始出現(xiàn)了。2024年，lululemon全年凈營(yíng)收同比增長(zhǎng)預(yù)計(jì)9%，2023年的這個(gè)數(shù)字是19%，其中中國(guó)大陸市場(chǎng)的同比增幅當(dāng)年更是高達(dá)67%，但這個(gè)數(shù)字在2024年節(jié)節(jié)下降，從第一季度的45%掉落到了第三季度的29%。

這也是奇普·威爾遜早就預(yù)見到的：一個(gè)品牌做得太寬就失去了品牌力，相應(yīng)就失去了溢價(jià)能力和合理的利潤(rùn)空間，再遇上零售業(yè)每三年一次的庫(kù)存問題，品牌不得不打折促銷，從而進(jìn)一步影響品牌力——企業(yè)會(huì)由此走入一個(gè)惡性循環(huán)。

“但我現(xiàn)在說了也沒用，作為lululemon最大的個(gè)人股東，我可以跟公司私下溝通相關(guān)的意見，但決定改變與否的只能是他們。”

02

“沒有創(chuàng)始人的公司會(huì)賺取任何眼前的錢”

打造了“完美商業(yè)機(jī)器”的奇普·威爾遜，卻忽視了公司治理架構(gòu)上一個(gè)致命的缺陷。

來源：受訪者

《lululemon方法》中詳述了他與私募股權(quán)基金進(jìn)行談判交易的幕后故事以及得失教訓(xùn)，最終的結(jié)果就是，盡管還擁有l(wèi)ululemon 51%的股份，但奇普·威爾遜卻失去了控制董事會(huì)的投票表決權(quán)，甚至沒有董事提名的權(quán)力，這也導(dǎo)致他在此后的權(quán)力博弈中陷入被動(dòng)無力的局面，最終抱憾離開。至今提起來，他依然懊惱于當(dāng)初的錯(cuò)誤決策，“如果回到過去，這是我最希望改變的決定，但當(dāng)時(shí)的我沒有足夠的智慧理解到在董事會(huì)保留控制力的重要性。”

后來他曾多次復(fù)盤，在他看來，耐克創(chuàng)始人菲爾·奈特早前的做法更值得借鑒，雖然他不再直接參與到公司的日常運(yùn)營(yíng)，但依然持有雙重投票表決權(quán)，這使他可以控制董事會(huì)，也就保證了公司文化和愿景的延續(xù)；在接受《中國(guó)企業(yè)家》采訪時(shí)，威爾遜再次談到耐克——隨著菲爾·奈特幾年前正式卸任董事長(zhǎng)，這家企業(yè)也不可避免地走入了轉(zhuǎn)型和增長(zhǎng)的困境。

一家公司到底是延續(xù)“創(chuàng)始人模式”，還是切換到“職業(yè)經(jīng)理人模式”？這一直都是企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展中的兩難抉擇，前一段時(shí)間，這個(gè)話題甚至又一次引發(fā)了硅谷投資人和創(chuàng)業(yè)者們的熱議，著名的硅谷投資者保羅·格雷厄姆甚至特意撰文強(qiáng)調(diào)，創(chuàng)業(yè)者要堅(jiān)持住“創(chuàng)始人模式”——“因?yàn)閯?chuàng)始人有著獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)和能力，有些事情他們可以做，而經(jīng)理人做不到。”

威爾遜對(duì)此深有感觸，在他看來，創(chuàng)始人完全理解品牌，能洞察到消費(fèi)者選擇品牌最深層次的心理原因，并用各種手段去持續(xù)強(qiáng)化這種吸引力——很有可能投入很大，短期內(nèi)又沒有什么效果，這些都是非創(chuàng)始人們所不能理解的。“職業(yè)經(jīng)理人如果對(duì)品牌的商業(yè)模式和消費(fèi)者理解不夠，就會(huì)抓住眼前任何能賺錢的機(jī)會(huì)，做出有利于短期業(yè)績(jī)而非長(zhǎng)期發(fā)展的決策。”

就拿星巴克來說，創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨將公司的管理權(quán)柄交出后，繼任者引入了自動(dòng)化程度更高的咖啡機(jī)，起初銷量增多，董事會(huì)將此歸因于新舉措對(duì)效率的提升，但接下來銷量下滑，他們就束手無策了。“這個(gè)原因只有霍華德知道，”奇普·威爾遜毫不懷疑這一點(diǎn)，“只有他知道人們到星巴克真正是為了什么。”

也只有他一直都清楚，lululemon最核心的競(jìng)爭(zhēng)力是什么，奇普·威爾遜曾提到，它的指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)，它的文化和品牌實(shí)力，都要?dú)w功于具有創(chuàng)新和進(jìn)取精神的員工，他們穿著lululemon，每天鍛煉身體、做瑜伽，“完全相信我們所做的事情，使世界擺脫平庸，成就偉大”。

而那些空降過來的CEO想的卻不一樣，第一時(shí)間，他們新開了門店，高薪聘請(qǐng)了專業(yè)高管，推動(dòng)了上市——看上去進(jìn)展順利，但危險(xiǎn)卻已在不易察覺之處潛滋暗長(zhǎng)，《lululemon方法》中引用一位員工的評(píng)論說，“鮑勃（lululemon前CEO）帶來了一些與這種文化格格不入的人，開始讓人覺得他們來這兒就是為了賺錢，然后離開。聽起來可能都是些雞毛蒜皮的事兒，例如，他們不在乎鍛煉。定期進(jìn)行鍛煉對(duì)他們來說并不重要，但身體健康、活力充沛對(duì)lululemon至關(guān)重要。”奇普·威爾遜在書中毫不客氣地表示，“我從鮑勃·米爾斯身上學(xué)到了很多東西——這也是我第一次接觸到只做表面功夫以求短期收益最大化這門藝術(shù)。”

實(shí)際上，在威爾遜離開公司之前，曾與兩任CEO打過交道，開局都還不錯(cuò)，但最終都是分道揚(yáng)鑣——發(fā)生在創(chuàng)始人和職業(yè)經(jīng)理人之間的戰(zhàn)爭(zhēng)，似乎避無可避，現(xiàn)在回頭看，威爾遜更能意識(shí)到一個(gè)創(chuàng)始人選對(duì)CEO的重要性，也更知道其中的難度，“職業(yè)經(jīng)理人都很聰明，他們可以假裝與企業(yè)文化一致，所以創(chuàng)始人和他挑選的職業(yè)經(jīng)理人間往往會(huì)有一段蜜月期；但也就一年之后，CEO就會(huì)原形畢露了，不管之前做了多少的調(diào)查都沒有用。”

同樣的事情也發(fā)生在星巴克身上。2023年，星巴克迎來了歷史上第一位空降CEO拉什曼·納拉辛漢（Laxman Narasimhan），正式繼任前，他跟著創(chuàng)始人舒爾茨共同工作了6個(gè)月，去門店學(xué)習(xí)咖啡制作，舒爾茨滿懷信心地交了棒，但不到一年，就開始滿腹牢騷了，最終不到一年半，拉什曼·納拉辛漢就結(jié)束了其在星巴克的短暫任職。

之后的星巴克，再次選擇了另一位富有改革經(jīng)驗(yàn)的空降CEO，威爾遜則對(duì)外來智囊失去了信心，他認(rèn)為更合適的接班人一定要從內(nèi)部產(chǎn)生，創(chuàng)始人可以用幾年的時(shí)間觀察培養(yǎng)；與此同時(shí)，公司的董事會(huì)也需要建立一個(gè)更好的機(jī)制，保證那些有創(chuàng)新力的人能夠得到重用，這樣公司的產(chǎn)品和品牌理念才不至于被稀釋，“一般情況下，公司董事會(huì)里充斥著那些財(cái)務(wù)導(dǎo)向、運(yùn)營(yíng)導(dǎo)向的人，他們看到的只是過去，這樣的董事會(huì)無法篩選出那些真正有創(chuàng)造力的人，因?yàn)楹笳呓?jīng)常談?wù)摰氖俏磥恚悄切┻€不能被證實(shí)的事情。”

這也是他目前在亞瑪芬在做的事情。盡管“品牌和產(chǎn)品委員會(huì)”并不是一個(gè)實(shí)權(quán)機(jī)構(gòu)，但委員會(huì)的建議會(huì)被高度重視，他們會(huì)評(píng)估那些面向未來的產(chǎn)品和設(shè)計(jì)、那些無法被證實(shí)的建議，“這些判斷都是很主觀的，但是很有價(jià)值。”威爾遜說。

他正在把在lululemon上犯過的錯(cuò)，轉(zhuǎn)換成亞瑪芬新的探索和經(jīng)驗(yàn)，把在lululemon上未完成的愿景，塑造成亞瑪芬的未來。

在奇普·威爾遜的設(shè)想中，lululemon從來都不只是一家服飾公司，他真正想做的是一所大學(xué)，培養(yǎng)的是員工的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力，他希望人們提起lululemon，第一反應(yīng)就是很多人在這里學(xué)有所成，之后他們離開，創(chuàng)辦了自己的企業(yè)，獲得了各個(gè)領(lǐng)域的成功。

“這家公司本來是可以改變世界的。”奇普·威爾遜的語氣中劃過一瞬的失落，還有不甘。但11年過去了，他和lululemon早已走上了不同的道路。