文：肖超
來源：窄播（ID：exact-interaction）
這是《窄播Weekly》的第38期，本期我們關注的商業動態是：國內硬折扣巨頭樂爾樂披露2024年營業數據，詳解自身經營模式，全國性規模擴張拉開大幕。
在《2024中國零售商品流通大會》上，樂爾樂集團副總裁車海燕接受了《窄播》專訪。據她披露，自2011年到2022年，樂爾樂每年的增長率都在46%左右，2023年和2024年的表現要優于這個數字。到2023年年末，樂爾樂的門店數量4000家，總銷售規模400億元；到2024年末，樂爾樂簽約門店數超過7900家，總銷售規模預計突破520億元。
從2023年開始，樂爾樂逐漸走出大本營湖南，目前的省級合伙人已有17個。到今年春節前，江蘇、山西、云南等地的樂爾樂大型門店預計將完成落地。在東南亞市場如越南等地，樂爾樂也已經有20多家門店。
樂爾樂是從2011年起步的綜合型折扣零售商，作為線下拼多多，樂爾樂的價格已經能做到比傳統超市低40%、也不懼怕與線上的拼多多比價。
樂爾樂線下門店
低價帶來薄利多銷，但如何形成系統性低價，將面臨與品牌商價盤管控的零供關系博弈、如何設計以硬折扣模式為基礎的運營體系、以及明確自身的業務定位與低價定力的問題。這也是性價比主導的消費環境下，行業面臨的普遍困境。
一般來說，最終消費者支付的終端價格，是由商品進價成本+商品供應鏈物流運輸成本+門店成本+門店利潤來決定的。
在商品進價方面，由于國內市場同質化與低價競爭激烈，渠道想要更多銷售，品牌方想要保護價盤，零供關系的博弈狀態如今也十分緊張。
車海燕認為，很多品牌方對渠道的需求是既維持價格體系不變，又能把銷售做好，這本身就是個偽命題。
生產企業從個體視角出發的思路是，生產商品、爭奪線下渠道的有限占點、用更多的業務員和更多的渠道費用占領貨架，完成銷售。
但如果從生態、而非個體的視角去考慮問題，中國制造業的繁榮局面，最終一定是讓消費者受益。
消費者的選擇面更寬，不同的價格帶有不同的商品可供選擇，最后消費者愿意為什么樣的商品支付什么樣的價格，是由他們用實際行動投票決定的。誰買單，定價權、決策權就在誰手中。
更好更貴的商品消費者可能也想要，但它會出現在愿望清單里，什么時候買不確定；而作為線下渠道零售商，首要解決的就是消費者當下決策當下需求的滿足。
用車海燕的話來說，「中國現在第一個要解決的是，以生產方為主導來定義市場價格的問題」。
線下渠道以最終的銷售數字為消費者選擇意志的體現，再去與上游生產方博弈價格關系，才更有底氣。這個過程中，銷售規模尤其重要，樂爾樂正是通過有遠見的先發優勢，并在十幾年間始終不曾停止做規模、做速度，才獲得今天的市場地位的。
車海燕把這個過程分為三個階段。第一階段，樂爾樂發展初期供應鏈能力不強，低價是靠現金采購經銷商的尾貨處理，和主動讓出自己的盈利空間來實現的。比如大家都是1元的飲用水進價，其他家賣2元，樂爾樂只賣1.2元。
第二個階段，隨著門店數量的增多，銷售規模達到一定體量，上游廠家愿意來與樂爾樂談真正的良性流通合作關系，甚至是長期綁定關系。當然，這個規模體量門檻的到達是一個長期過程，且不同品類有先后，如有的小品類一年100萬的采購量就足以讓樂爾樂擁有話語權，有的大單品則要做到年銷10億。
門店數量持續多、銷售規模持續漲，也是以持續動銷為前提的。樂爾樂目前的商品周轉天數約為15天，非常高效。選品原則也只有樸素的一條，誰的話都不聽，只聽消費者的，終端動銷率一旦不夠，立馬淘汰。
在前兩個階段的基礎上形成了穩定、高效、低價（且三者缺一不可）的零供對接，第三個階段，也是樂爾樂目前仍在探索和實踐的階段，協議價或者稱定制化階段，將會從現金采購進化為定金采購。由樂爾樂下穩定的采購訂單并提供消費者需求，由工廠去源頭找最優匹配的原材料和生產工藝，生產定制化商品。這其實已經是樂爾樂的自有商品，但并不一定以自有品牌的方式來承接。
在供應鏈成本方面，也因為樂爾樂能在與生廠商處有更大的話語權和協同性，在原有倉配網絡的基礎上，樂爾樂會盡量讓廠家包運到各城市倉，以最大可能的精簡環節、降低成本。
在門店成本方面，首先樂爾樂會零利潤的向加盟商開放商品池，即廠商給到樂爾樂的進價就是樂爾樂給到加盟商的進價，其次在門店裝修以及人員配置方面，門店也會極致成本，例如不設堆頭，用高位貨架以及頂端做倉儲的模式來增加經營面積，用品類管理的理念使陳列產生更大的連帶性消費，等等。
在門店利潤方面，樂爾樂門店終端的毛利也只有15%到18%的空間。
這些運營體系和關鍵環節的設計，支撐起了樂爾樂極致低價的實現。
當然在這些基礎模式基礎框架的設計之外，還會有其他的影響因素共同作用。比如樂爾樂本身的創始人理念和企業文化就是極致成本，辦公室家具是二手的，公司不設保潔員，因為每個員工都可以參與保潔。
比如要有清晰的自我定位和認知，樂爾樂做的就是全品類的標品，且幾乎只滿足目的性強的即買即走型需求，復雜程度高的不做，區域性強的不做，需要體驗感的不做。
所以，樂爾樂不賣生鮮，門店也沒有加工食品區。
「你今天來就是為了買東西的，而不是來找感覺的，你如果來找感覺，我肯定沒有，但是我能夠讓你的錢包舒服。」車海燕說。
樂爾樂線下店
在成本做減法，在盈利點上做加法。一是疊加品類，樂爾樂本身是一個選品池非常寬的公司，有近7萬個SKU，在根據不同的店型，以漏斗形態篩選不同數量的商品放到門店。二是疊加人群，本身服務的就是月收入3000~15000元的大眾化人群，同時也服務相近的終端小b。
樂爾樂的門店類型主要有3種。最小店型約500㎡，定位社區店，在樂爾樂目前整體的門店占比中約70%，（對比之下，零食很忙等垂類零食折扣店的標準店型大多在200m2左右）；中型店1000~2000㎡，畢竟越往下沉市場、門店面積可以越大，門店占比29%；最大店型，5000~30000㎡，數量最少，只作為一個區域的單個標桿店。
最小店型設置為500㎡也是樂爾樂在開店過程中摸索出來的經驗。太小的店型能夠容納的商品數量有限，太容易陷入到與隔壁小店SKU重合、只論價格的一維競爭中去，很難產生良性收益。500㎡的店，樂爾樂會向門店提供約1.5萬個SKU供選擇。
車海燕認為，硬折扣是一場規模的整合賽，整個折扣行業已經進入全面折扣化的時代，但能夠用折扣化理念搭建出一整套供應鏈體系的渠道商實際上少之又少，且大量零售商還停留在依靠傳統區域供應體系的階段，很難找到價格最低的貨源。
行業最早當然給樂爾樂帶來了很多優勢，但先發也意味要靠自己先解決很多難題。而從先發優勢過渡到規模優勢之后，規模越大、身位越領先，樂爾樂的主導權和選擇權將更多，這也是為什么，行業老大總能獲得最頂級的資源。
因此在2025年，樂爾樂的發展重點還是做規模。發展更多的區域優質合作伙伴，復制樂爾樂模型和模式，在各大區域生根發芽。
