文：游璃

來源：BT財經(jīng)（ID：btcjv1）

最近，瑞幸咖啡公布了自己2024年第三季度的財報。和它同步公布的還有星巴克，兩家咖啡巨頭在中國及國際市場上繼續(xù)纏斗，但投資人們也越來越明顯地感到，老玩家和新生力量正在出現(xiàn)更大的分野。

2024年Q4，瑞幸咖啡的單季度營收第一次突破了百億大關(guān)，凈利潤也達(dá)到了13.03億元。反觀星巴克，在中國區(qū)域近三個季度的營收都在微增和降低中橫跳。最新一期財報顯示，整個2024財年，星巴克在中國的營收下降了1.4%。

報告期內(nèi)星巴克的全球營收只比去年高了1個百分點(diǎn)，為362億美元，歸屬上市公司的凈利潤則同比下滑了8.82%，為37.61億美元。

更糟糕的是，市面上正涌現(xiàn)出“瑞幸將進(jìn)軍美國”的報道。

據(jù)界面等媒體報道，瑞幸已經(jīng)在紐約等一線城市選好點(diǎn)位，準(zhǔn)備在2025年開設(shè)門店。采用的打法也是瑞幸一直熟悉的套路，以2~3美元的低價切入，對比平均售價在5美元以上的星巴克，瑞幸的價格無疑極具競爭力。

單看這一點(diǎn)，很多人或許會覺得瑞幸只是贏在了價格便宜。但只有低價二字，就足以讓星巴克焦頭爛額至今了嗎？答案也不見得。

零售行業(yè)資深研究員高明澤表示，餐飲業(yè)、零售業(yè)、快消業(yè)，卷到最后比拼的還是效率。

“上新的效率、開店的效率、人的效率和供應(yīng)鏈的效率，高效的運(yùn)作能夠讓一個名不見經(jīng)傳的品牌拔地而起，而持續(xù)高效的管理體系能夠讓這個品牌碾壓其他競對?！彼f，這兩個字或許才是瑞幸險勝一局的關(guān)鍵。

01

背靠中國好乘涼

無論對于中國還是世界，咖啡行業(yè)還是普通消費(fèi)者，星巴克和瑞幸都具有開創(chuàng)性的革命意義。

前者推動了咖啡標(biāo)準(zhǔn)化、精品化，星巴克對服務(wù)和門店裝潢的極致要求普及了“第三空間”概念。

或許很多人還記得，2000年前后安妮寶貝、韓寒、辛夷塢等青春文學(xué)作家的書中，大都市里游離的年輕人手中常常握著一杯星巴克走進(jìn)寒風(fēng)。星巴克在當(dāng)年是潮流的代表，某種意義上來說，星巴克是中國零售業(yè)最早的標(biāo)桿之一，來自中國的品牌在星巴克身上學(xué)到文化價值、文化符號的力量。

但是在瑞幸出現(xiàn)以后，偏愛的天平開始扭轉(zhuǎn)。

比起用展現(xiàn)歐美式的中產(chǎn)生活圖景來實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者和品牌彼此認(rèn)同的星巴克，瑞幸走了一條更適合亞洲的“互聯(lián)網(wǎng)咖啡”道路，且不論玩法高級與否，至少結(jié)論佐證了方向正確。

單從開店數(shù)來看，瑞幸在中國的門店數(shù)幾乎已經(jīng)是星巴克的3倍。截至第三季度末，瑞幸的門店數(shù)量為21343家，星巴克為7596家。從開店范圍來看，瑞幸的門店遍布一至五線城市，星巴克則主要以一二線城市商業(yè)購物中心的“第三空間”門店為主。

除了開店穩(wěn)準(zhǔn)狠之外，瑞幸門店的盈利數(shù)目也不錯。

在瑞幸這兩萬一千多家門店中，有近2/3為自營，剩下的7407家是聯(lián)營。第三季度里，自營門店創(chuàng)造了超過70%的收入，達(dá)到75.01億元，同比增長了45.9%，同時實(shí)現(xiàn)了14.46億元的利潤，在門店層面的利潤率能達(dá)到23.3%，在去年同期，這兩個指標(biāo)為11.85億元和23.1%。

能夠與之對比的是，星巴克在2024年第三季度，中國市場的凈收入為7.84億美元（約合人民幣56.03億元），僅環(huán)比增長6% 。

而且在星巴克全球范圍內(nèi)競爭壓力增大的情況下，中國市場星巴克店的表現(xiàn)還要差上許多。其可比同年營收下降了14%（全球可比同店營收下降幅度為7%），其中有6%來自交易筆數(shù)減少，8%源于客單價降低。

可以發(fā)現(xiàn)，背靠中國這樣一個巨大的市場，瑞幸雖然經(jīng)歷了財務(wù)造假退市的危機(jī)，但也迅速回到正軌，依靠龐大基本盤站穩(wěn)腳跟。資本牽頭下完成了對老股東的股權(quán)收購，與前述歷史干凈切割以后，瑞幸又一次獲得了進(jìn)入牌桌的機(jī)會。

事實(shí)證明，沒有了陸正耀的瑞幸依舊是瑞幸。通過快速拓店、積極上新、穩(wěn)定營銷來不斷夯實(shí)咖啡消費(fèi)心智，瑞幸在中國市場已經(jīng)贏下了足夠多的主動權(quán)。

這幾年來，瑞幸和星巴克你追我趕，不但讓世界開發(fā)了中國這樣一個巨大的咖啡消費(fèi)市場，投資者們也得以見證中國品牌涅槃重生的奇跡。高明澤提到，瑞幸真正的貢獻(xiàn)在于從最前端的咖啡零售產(chǎn)業(yè)向上游延伸，實(shí)現(xiàn)包括配送物流網(wǎng)格化、原料種收標(biāo)準(zhǔn)化在內(nèi)的供應(yīng)鏈一體管理。

透過財報，新的增長機(jī)會就在其中顯現(xiàn)。

02

瑞幸和雪王各自贏在哪兒？

盡管瑞幸已經(jīng)成了知名零售標(biāo)的，眾人看他依舊是迷霧重重。

這其中最容易出現(xiàn)的問題是，瑞幸為什么能長期保持如此迅猛的增長？像蜜雪冰城這樣跟它路線相似、聲名齊平的品牌，雙方到底有什么區(qū)別？

對于問題一來說，答案簡單又復(fù)雜。

最粗淺的理解當(dāng)然是因?yàn)楸阋?，很多人都還記得，瑞幸最開始是憑著5.9、7.9、9.9喝一杯咖啡聞名的。

瑞幸的擴(kuò)張采用了最簡單的人海和價格補(bǔ)貼戰(zhàn)術(shù)。一方面鼓勵老用戶帶新用戶加入會員，引薦人可獲得1元購咖啡券，另一方面當(dāng)新用戶面對1/3于星巴克的低價沖擊，往往也會迸發(fā)出“買一杯嘗嘗”的嘗鮮欲。

燒錢雖粗暴，但的確有效，陸正耀出局后開出的庫迪咖啡也在走同樣路線：用大量優(yōu)惠券刺激消費(fèi)，在降低加盟門檻推動全國各地多點(diǎn)開花。

據(jù)悉，明年庫迪咖啡將在以上渠道布局新門店4萬家，實(shí)現(xiàn)2025年底門店總數(shù)5萬家的目標(biāo)。該目標(biāo)是庫迪咖啡去年提出的同期目標(biāo)的2.5倍。

而之所以說復(fù)雜，是因?yàn)槿鹦业拇_開拓了一條全新的道路，庫迪、幸運(yùn)咖等追趕者都是在模仿他的步調(diào)。

一個常常被忽略的難點(diǎn)在于，保持低價已經(jīng)難以做到了，瑞幸是怎樣在低價的同時維持住了曝光？又是怎樣在冷啟動階段精準(zhǔn)且高速地觸達(dá)到了第一批客群的？

零售行業(yè)資深從業(yè)者、前阿里巴巴用戶增長板塊運(yùn)營負(fù)責(zé)人盧雨源提到，瑞幸在使用數(shù)字化工具方面是專業(yè)的。

舉個例子，大家都依托于微信小程序和企業(yè)微信等社交生態(tài)搭建會員體系，瑞幸與會員互動的觸點(diǎn)是最多的，頻率也是最高的。

私域運(yùn)營里充滿了細(xì)節(jié)，盧雨源用了一個場景來解釋。

“用戶平時在店里消費(fèi)，大家都會記得問他有沒有咱家會員，要不要辦個儲蓄，但是如果他在小程序上下了單，或者在其他平臺團(tuán)的券，商家就會著重在核銷這個環(huán)節(jié)，而忽略了詢問、留資、宣傳、引流?！?/p>

就像大潤發(fā)、永輝超市等大型商超，哪怕去到許昌追隨于東來實(shí)地學(xué)習(xí)，也很難再回到遠(yuǎn)處復(fù)刻出一個胖東來一樣，以顧客體驗(yàn)和社群粘性為出發(fā)點(diǎn)的價值觀驅(qū)動下，瑞幸做好了千萬個細(xì)節(jié)，才最終走到今天。

這也解釋了瑞幸和蜜雪冰城的不同，兩個品牌都是傳說中的高性價比品牌，也都在各自行業(yè)里做出了不同的選擇并獲得了認(rèn)可。

但對蜜雪冰城來說，重要的是極致化運(yùn)轉(zhuǎn)供應(yīng)鏈，盈利點(diǎn)在于加盟商的原料采購，他是在加盟商身上賺錢；

 

而對瑞幸來說，重要的是產(chǎn)品和營銷保持高度統(tǒng)一，確保每一款新品都能推到市場中，直接跟用戶達(dá)成緊密聯(lián)系，從用戶身上賺錢。

據(jù)海豚投研整理的數(shù)據(jù)，2024年第三季度時瑞幸補(bǔ)貼已經(jīng)放緩，但月付費(fèi)用戶數(shù)仍然環(huán)比提高了15個百分點(diǎn)，達(dá)到近8000萬，月活躍用戶數(shù)也在持續(xù)提升。分析師認(rèn)為，除了大單品輕乳茶打爆市場以外，也反映了瑞幸主流客戶群體對價格已經(jīng)不那么敏感，品牌力在初步形成。

03

強(qiáng)大起來，然后到海外去

咖啡、奶茶等高復(fù)購率飲品一直備受市場關(guān)注，瑞幸出發(fā)更早，但也很難避免持續(xù)不斷的追擊。就在瑞幸宣布全球門店數(shù)突破兩萬家的時候，庫迪也同步宣布了自己門店破萬的消息。

接近庫迪的人士透露，庫迪加速拓店的決心很堅定。宣布跟美宜佳、華萊家等啟動常規(guī)店和便捷店計劃以后，庫迪提出了下半年要新開7000家門店的目標(biāo)，可以參考的是，星巴克在2024年第三季度只開出了296家門店。

后起之秀如此努力，老前輩自然也要有所回應(yīng)。武漢本地某零售咨詢行業(yè)顧問透露了一個新的信息，瑞幸還在打開自己開店的思路。

“以前我們都覺得，咖啡應(yīng)該在精品咖啡館里買，配著下午茶和寬敞空間、奢華裝修。瑞幸第一次打破這個思維是開出了幾平米的小店，只要空間足夠擺下咖啡機(jī)和原物料，大學(xué)生宿舍那么大的地方也行。后來他們把咖啡店又開進(jìn)便利店、檔口店，我們以為這就到頭了，實(shí)際上也沒有。”

前述人士談到，瑞幸近期在約訪一批烘焙店客戶，前些年“茶飲+烘焙”、“牛奶配面包”風(fēng)口下，很多烘焙店內(nèi)都留出了水吧區(qū)。

但因?yàn)殚T店缺乏培訓(xùn)專業(yè)茶飲師的能力，這塊區(qū)域現(xiàn)在是浪費(fèi)的，瑞幸希望利用起來，通過外包、加盟、合作等形式把這塊空間運(yùn)作起來，雙方互相借力，形成攬客和培育消費(fèi)習(xí)慣的效果。

這種形式當(dāng)然也不止能應(yīng)用在烘焙店上，花店、餐廳、美食城……思路打開，瑞幸和庫迪們可以嫁接進(jìn)很多業(yè)態(tài)，借助已經(jīng)在當(dāng)?shù)赜兴e淀的門店和品牌鋪設(shè)點(diǎn)位，無疑會幫助它們更快攻克毛細(xì)血管。

但從好賽道的角度，前述人士提到，他們跟瑞幸、庫迪、幸運(yùn)咖的高層溝通后也都形成了統(tǒng)一共識，即與其寄希望于在國內(nèi)大力出奇跡，倒不如奔赴海外，掙外國人的錢。

瑞幸決意重返美國就是基于類似的考慮，分析師談到，瑞幸瞄準(zhǔn)的都是中國留學(xué)生和游客眾多的城市，先在NBA比賽期間投放廣告拉高知名度，再推出低價咖啡招徠客流。

跟星巴克等傳統(tǒng)品牌競爭門店數(shù)、品牌力，瑞幸在海外市場優(yōu)勢不大，但它本就熟練的營銷手段和更為靈活、高效的供應(yīng)鏈體系，或許能夠彌補(bǔ)劣勢。

同樣的，庫迪第1萬家門店已經(jīng)開到了卡塔爾多哈珍珠島。據(jù)了解，庫迪在海外總共覆蓋了28個國家和地區(qū)，有加盟商透露，庫迪在迪拜開出了5家標(biāo)準(zhǔn)店，另外還有8家在處理，便捷店方面還有10家左右在進(jìn)行中。

到海外去，庫迪和瑞幸都是認(rèn)真的，但需要提醒的是，后端技術(shù)和供應(yīng)鏈能否跟上，要看長期積累、調(diào)整的結(jié)果。高明澤總結(jié)道：“管理是一切發(fā)展的基礎(chǔ)，出海、競爭的必備條件不是勇氣，而是供應(yīng)鏈?！?/p>