文：游璃

來源：BT財經（ID：btcjv1）

最近，瑞幸咖啡公布了自己2024年第三季度的財報。和它同步公布的還有星巴克，兩家咖啡巨頭在中國及國際市場上繼續纏斗，但投資人們也越來越明顯地感到，老玩家和新生力量正在出現更大的分野。

2024年Q4，瑞幸咖啡的單季度營收第一次突破了百億大關，凈利潤也達到了13.03億元。反觀星巴克，在中國區域近三個季度的營收都在微增和降低中橫跳。最新一期財報顯示，整個2024財年，星巴克在中國的營收下降了1.4%。

報告期內星巴克的全球營收只比去年高了1個百分點，為362億美元，歸屬上市公司的凈利潤則同比下滑了8.82%，為37.61億美元。

更糟糕的是，市面上正涌現出“瑞幸將進軍美國”的報道。

據界面等媒體報道，瑞幸已經在紐約等一線城市選好點位，準備在2025年開設門店。采用的打法也是瑞幸一直熟悉的套路，以2~3美元的低價切入，對比平均售價在5美元以上的星巴克，瑞幸的價格無疑極具競爭力。

單看這一點，很多人或許會覺得瑞幸只是贏在了價格便宜。但只有低價二字，就足以讓星巴克焦頭爛額至今了嗎？答案也不見得。

零售行業資深研究員高明澤表示，餐飲業、零售業、快消業，卷到最后比拼的還是效率。

“上新的效率、開店的效率、人的效率和供應鏈的效率，高效的運作能夠讓一個名不見經傳的品牌拔地而起，而持續高效的管理體系能夠讓這個品牌碾壓其他競對。”他說，這兩個字或許才是瑞幸險勝一局的關鍵。

01

背靠中國好乘涼

無論對于中國還是世界，咖啡行業還是普通消費者，星巴克和瑞幸都具有開創性的革命意義。

前者推動了咖啡標準化、精品化，星巴克對服務和門店裝潢的極致要求普及了“第三空間”概念。

或許很多人還記得，2000年前后安妮寶貝、韓寒、辛夷塢等青春文學作家的書中，大都市里游離的年輕人手中常常握著一杯星巴克走進寒風。星巴克在當年是潮流的代表，某種意義上來說，星巴克是中國零售業最早的標桿之一，來自中國的品牌在星巴克身上學到文化價值、文化符號的力量。

但是在瑞幸出現以后，偏愛的天平開始扭轉。

比起用展現歐美式的中產生活圖景來實現消費者和品牌彼此認同的星巴克，瑞幸走了一條更適合亞洲的“互聯網咖啡”道路，且不論玩法高級與否，至少結論佐證了方向正確。

單從開店數來看，瑞幸在中國的門店數幾乎已經是星巴克的3倍。截至第三季度末，瑞幸的門店數量為21343家，星巴克為7596家。從開店范圍來看，瑞幸的門店遍布一至五線城市，星巴克則主要以一二線城市商業購物中心的“第三空間”門店為主。

除了開店穩準狠之外，瑞幸門店的盈利數目也不錯。

在瑞幸這兩萬一千多家門店中，有近2/3為自營，剩下的7407家是聯營。第三季度里，自營門店創造了超過70%的收入，達到75.01億元，同比增長了45.9%，同時實現了14.46億元的利潤，在門店層面的利潤率能達到23.3%，在去年同期，這兩個指標為11.85億元和23.1%。

能夠與之對比的是，星巴克在2024年第三季度，中國市場的凈收入為7.84億美元（約合人民幣56.03億元），僅環比增長6% 。

而且在星巴克全球范圍內競爭壓力增大的情況下，中國市場星巴克店的表現還要差上許多。其可比同年營收下降了14%（全球可比同店營收下降幅度為7%），其中有6%來自交易筆數減少，8%源于客單價降低。

可以發現，背靠中國這樣一個巨大的市場，瑞幸雖然經歷了財務造假退市的危機，但也迅速回到正軌，依靠龐大基本盤站穩腳跟。資本牽頭下完成了對老股東的股權收購，與前述歷史干凈切割以后，瑞幸又一次獲得了進入牌桌的機會。

事實證明，沒有了陸正耀的瑞幸依舊是瑞幸。通過快速拓店、積極上新、穩定營銷來不斷夯實咖啡消費心智，瑞幸在中國市場已經贏下了足夠多的主動權。

這幾年來，瑞幸和星巴克你追我趕，不但讓世界開發了中國這樣一個巨大的咖啡消費市場，投資者們也得以見證中國品牌涅槃重生的奇跡。高明澤提到，瑞幸真正的貢獻在于從最前端的咖啡零售產業向上游延伸，實現包括配送物流網格化、原料種收標準化在內的供應鏈一體管理。

透過財報，新的增長機會就在其中顯現。

02

瑞幸和雪王各自贏在哪兒？

盡管瑞幸已經成了知名零售標的，眾人看他依舊是迷霧重重。

這其中最容易出現的問題是，瑞幸為什么能長期保持如此迅猛的增長？像蜜雪冰城這樣跟它路線相似、聲名齊平的品牌，雙方到底有什么區別？

對于問題一來說，答案簡單又復雜。

最粗淺的理解當然是因為便宜，很多人都還記得，瑞幸最開始是憑著5.9、7.9、9.9喝一杯咖啡聞名的。

瑞幸的擴張采用了最簡單的人海和價格補貼戰術。一方面鼓勵老用戶帶新用戶加入會員，引薦人可獲得1元購咖啡券，另一方面當新用戶面對1/3于星巴克的低價沖擊，往往也會迸發出“買一杯嘗嘗”的嘗鮮欲。

燒錢雖粗暴，但的確有效，陸正耀出局后開出的庫迪咖啡也在走同樣路線：用大量優惠券刺激消費，在降低加盟門檻推動全國各地多點開花。

據悉，明年庫迪咖啡將在以上渠道布局新門店4萬家，實現2025年底門店總數5萬家的目標。該目標是庫迪咖啡去年提出的同期目標的2.5倍。

而之所以說復雜，是因為瑞幸的確開拓了一條全新的道路，庫迪、幸運咖等追趕者都是在模仿他的步調。

一個常常被忽略的難點在于，保持低價已經難以做到了，瑞幸是怎樣在低價的同時維持住了曝光？又是怎樣在冷啟動階段精準且高速地觸達到了第一批客群的？

零售行業資深從業者、前阿里巴巴用戶增長板塊運營負責人盧雨源提到，瑞幸在使用數字化工具方面是專業的。

舉個例子，大家都依托于微信小程序和企業微信等社交生態搭建會員體系，瑞幸與會員互動的觸點是最多的，頻率也是最高的。

私域運營里充滿了細節，盧雨源用了一個場景來解釋。

“用戶平時在店里消費，大家都會記得問他有沒有咱家會員，要不要辦個儲蓄，但是如果他在小程序上下了單，或者在其他平臺團的券，商家就會著重在核銷這個環節，而忽略了詢問、留資、宣傳、引流。”

就像大潤發、永輝超市等大型商超，哪怕去到許昌追隨于東來實地學習，也很難再回到遠處復刻出一個胖東來一樣，以顧客體驗和社群粘性為出發點的價值觀驅動下，瑞幸做好了千萬個細節，才最終走到今天。

這也解釋了瑞幸和蜜雪冰城的不同，兩個品牌都是傳說中的高性價比品牌，也都在各自行業里做出了不同的選擇并獲得了認可。

但對蜜雪冰城來說，重要的是極致化運轉供應鏈，盈利點在于加盟商的原料采購，他是在加盟商身上賺錢；

 

而對瑞幸來說，重要的是產品和營銷保持高度統一，確保每一款新品都能推到市場中，直接跟用戶達成緊密聯系，從用戶身上賺錢。

據海豚投研整理的數據，2024年第三季度時瑞幸補貼已經放緩，但月付費用戶數仍然環比提高了15個百分點，達到近8000萬，月活躍用戶數也在持續提升。分析師認為，除了大單品輕乳茶打爆市場以外，也反映了瑞幸主流客戶群體對價格已經不那么敏感，品牌力在初步形成。

03

強大起來，然后到海外去

咖啡、奶茶等高復購率飲品一直備受市場關注，瑞幸出發更早，但也很難避免持續不斷的追擊。就在瑞幸宣布全球門店數突破兩萬家的時候，庫迪也同步宣布了自己門店破萬的消息。

接近庫迪的人士透露，庫迪加速拓店的決心很堅定。宣布跟美宜佳、華萊家等啟動常規店和便捷店計劃以后，庫迪提出了下半年要新開7000家門店的目標，可以參考的是，星巴克在2024年第三季度只開出了296家門店。

后起之秀如此努力，老前輩自然也要有所回應。武漢本地某零售咨詢行業顧問透露了一個新的信息，瑞幸還在打開自己開店的思路。

“以前我們都覺得，咖啡應該在精品咖啡館里買，配著下午茶和寬敞空間、奢華裝修。瑞幸第一次打破這個思維是開出了幾平米的小店，只要空間足夠擺下咖啡機和原物料，大學生宿舍那么大的地方也行。后來他們把咖啡店又開進便利店、檔口店，我們以為這就到頭了，實際上也沒有。”

前述人士談到，瑞幸近期在約訪一批烘焙店客戶，前些年“茶飲+烘焙”、“牛奶配面包”風口下，很多烘焙店內都留出了水吧區。

但因為門店缺乏培訓專業茶飲師的能力，這塊區域現在是浪費的，瑞幸希望利用起來，通過外包、加盟、合作等形式把這塊空間運作起來，雙方互相借力，形成攬客和培育消費習慣的效果。

這種形式當然也不止能應用在烘焙店上，花店、餐廳、美食城……思路打開，瑞幸和庫迪們可以嫁接進很多業態，借助已經在當地有所積淀的門店和品牌鋪設點位，無疑會幫助它們更快攻克毛細血管。

但從好賽道的角度，前述人士提到，他們跟瑞幸、庫迪、幸運咖的高層溝通后也都形成了統一共識，即與其寄希望于在國內大力出奇跡，倒不如奔赴海外，掙外國人的錢。

瑞幸決意重返美國就是基于類似的考慮，分析師談到，瑞幸瞄準的都是中國留學生和游客眾多的城市，先在NBA比賽期間投放廣告拉高知名度，再推出低價咖啡招徠客流。

跟星巴克等傳統品牌競爭門店數、品牌力，瑞幸在海外市場優勢不大，但它本就熟練的營銷手段和更為靈活、高效的供應鏈體系，或許能夠彌補劣勢。

同樣的，庫迪第1萬家門店已經開到了卡塔爾多哈珍珠島。據了解，庫迪在海外總共覆蓋了28個國家和地區，有加盟商透露，庫迪在迪拜開出了5家標準店，另外還有8家在處理，便捷店方面還有10家左右在進行中。

到海外去，庫迪和瑞幸都是認真的，但需要提醒的是，后端技術和供應鏈能否跟上，要看長期積累、調整的結果。高明澤總結道：“管理是一切發展的基礎，出海、競爭的必備條件不是勇氣，而是供應鏈。”