來源：鄭立濤

對于快速成長期的企業(yè)，人們總是很難清晰地判斷它的競爭壁壘，尤其是當經(jīng)歷競爭的時候。

瑞幸咖啡就是典型的例子，2023年Q2，公司做出了歷史最高的盈利，但過高的利潤率也吸引了競爭對手的涌入，為了鞏固市場份額，瑞幸加大了產(chǎn)品9.9的活動力度，同時進行了快速的門店擴張，在接下來的3個季度里開出了7754家門店（相當于星巴克在中國的門店數(shù)量）。

隨之而來的是兩個季度財報的利潤不及預期，即便24年Q2的財報利潤雖大幅企穩(wěn)回升，依然由于門店銷量同比的下滑而引發(fā)不少的擔憂。

過去的半年里，有不少關于瑞幸競爭力的質(zhì)疑聲，覺得瑞幸利潤下滑是對手的沖擊、證明了公司壁壘不夠深，那么，真實情況是怎么樣的，我們應該如何看待當下的瑞幸呢？本文嘗試做一些分析。

01

庫迪的現(xiàn)狀

由于不是上市公司，一直以來市場對庫迪的情況知之甚少，庫迪在宣傳中也一直對標瑞幸，不了解內(nèi)情的投資人容易覺得庫迪和瑞幸很像，瑞幸能做的庫迪也都能做。

如果這個理論成立的話，那么庫迪對瑞幸確實是有威脅的。但實際情況是，盡管庫迪客單價比瑞幸低、產(chǎn)品和運營都復刻瑞幸的打法，但和瑞幸挨在一起的庫迪門店杯量永遠低于瑞幸的1/2。這樣的差距直接決定了瑞幸有很好的盈利能力，而庫迪門店只能在盈虧平衡線掙扎，其實這就是瑞幸相比庫迪競爭優(yōu)勢的最直觀體現(xiàn)。

（左邊為庫迪，右邊是瑞幸，兩邊杯量差距明顯）

如果產(chǎn)品沒有區(qū)別、門店位置也挨在一起，庫迪還更便宜1-2塊錢，為什么庫迪銷量就是不如瑞幸呢？

背后的原因有3點：

1、門店管理不力使得庫迪產(chǎn)品的產(chǎn)出質(zhì)量比瑞幸更不穩(wěn)定。哪怕物料完全一樣，能否穩(wěn)定品質(zhì)地產(chǎn)出也很考驗門店端的管理能力。庫迪過快的擴張速度，本質(zhì)上使用了巨大的杠桿（借助加盟商的力量），導致的后遺癥是，1）IT基建沒跟上，對門店運營的管控顆粒度不如瑞幸；2）對加盟商管控能力弱，尤其是沒盈利的加盟商，配合庫迪管理的意愿很低，庫迪很難對一些不規(guī)范操作進行有效管理。

因此，哪怕物料都一樣，庫迪的產(chǎn)出也非常不穩(wěn)定，咖啡是一門復購生意，門店剛開時能夠用低價吸引一波用戶，但用戶經(jīng)歷了糟糕的消費體驗后很容易流失（尤其是旁邊還有瑞幸的情況下）。

2、庫迪的供應鏈不穩(wěn)定。由于后端供應鏈建設跟不上前段門店擴張，庫迪的斷貨問題非常嚴重。歷史上有幾次庫迪打出反響不錯的爆款，但由于原材料供應沒跟上導致斷貨，錯失了消費者對新品消費熱情最大的時間窗口，非常可惜。

3、規(guī)模效應背后的成本區(qū)別。庫迪目前約6700家店，門店數(shù)量和瑞幸差了3倍，每家門店銷售額又有一倍差距，庫迪在物料采購的規(guī)模小得多，成本也高于瑞幸，為了控制成本，必須在一些原料上選擇品質(zhì)更差的供給。

零售是無數(shù)細節(jié)堆起來的生意，如果公司在每一個環(huán)節(jié)差5%，累加起來就是巨大的差距。庫迪當下面臨的就是這樣的情況，消費者調(diào)研也顯示顧客愿意為瑞幸付1-2元的溢價，在銷售端，低價打不開銷路，加盟商普遍掙扎在盈虧平衡的邊緣，哪怕旺季也沒有好轉。

因此庫迪在今年夏天出現(xiàn)凈關店，并由于現(xiàn)金流壓力Q2大幅裁員。瑞幸針對庫迪做每天9.9補貼活動的門店也已經(jīng)縮減到1500家門店，占總店數(shù)不到7.5%。種種跡象都表明，哪怕庫迪不會完全掛掉（最后可能是剩2000-3000家門店），但對瑞幸的影響已經(jīng)非常微小。

檢驗一家公司競爭壁壘的最好手段就是看他能否在對手價格戰(zhàn)沖擊時守護住市場份額。段永平曾經(jīng)跟巴菲特提到，OPPO/VIVO哪怕價格更低也賣不贏蘋果，以此來說明蘋果的護城河比可口可樂高。類似的邏輯也適用于瑞幸（雖然溢價沒法和蘋果比），面對象素級抄襲和價格戰(zhàn)對標，瑞幸都能在相鄰門店杯量壓制庫迪一倍以上，同時市占率繼續(xù)提升，這無疑是其壁壘的最好證明。

02

瑞幸的妙手

瑞幸自身由于過去幾個季度的快速擴張，導致同店杯量被稀釋，疊加客單價下滑，確實經(jīng)歷了兩個季度的利潤承壓。今年6月以來，公司用兩個策略有效改善了經(jīng)營：

1、擴品類

過去，瑞幸產(chǎn)品研發(fā)主要局限在咖啡類目上（雖然推出過小鹿茶，但財務造假風波后公司把資源聚焦核心業(yè)務，擱淺了這個項目），但6月初推出的輕咖檸檬茶、輕咖椰子水兩款產(chǎn)品取得了巨大的成功。

這兩塊產(chǎn)品打了“輕咖”概念，使用的綠咖啡液味道很淡，基本可以當做純飲料看待。檸檬茶是非常好的品類，毛利高、復購高，但只適合夏天售賣，單一品類很難支撐特別大的生意，行業(yè)里過去的玩家（檸季、鄰里、丘大叔檸檬茶）都比較弱，瑞幸在沒有做任何營銷宣傳的情況下，通過2w家門店、比競爭對手低的客單價、過硬的產(chǎn)品口碑打爆了這個品。

目前檸檬茶系列產(chǎn)品已經(jīng)占到門店日杯量的10%+，且沒有對咖啡銷售造成分流，更多是分走瑞幸用戶原本付給其他飲料品牌的購買預算，增加了在瑞幸的購買頻次。

8月以來，瑞幸進一步推出了輕乳茶產(chǎn)品“輕輕茉莉”，配合劉亦菲代言、loopy聯(lián)名等一系列重磅營銷，實現(xiàn)了非常好的銷量。雖產(chǎn)品口味目前尚有爭議，但瑞幸再次證明了推品必爆的實力。后續(xù)“輕輕茉莉”的口味也會進一步調(diào)優(yōu)，并且將有一系列輕乳茶陸續(xù)上新，瑞幸在輕乳茶領域的嘗試可謂勢在必得。

未來，瑞幸有機會推出更多咖啡之外的飲品，給銷售額創(chuàng)造增量。

2、超大杯

與檸檬茶、椰子水共同推出的還有加3塊錢超大杯的選項。對消費者而言，加3塊錢可以喝更多飲料，但對瑞幸來說成本增加有限，多出來的銷售額基本都是凈毛利。這個舉措能有效地提升客單價和毛利率。

因為這兩個策略，瑞幸的門店杯量6月以來有非常顯著的增長，同時毛利率也有大幅提升。雖然Q2的ASP（杯單價）比去年同期平均低2塊錢，但公司毛利率已經(jīng)和去年持平（當然，背后也有門店翻倍帶來的規(guī)模效應、供應鏈反腐等帶來的正向影響）。

03

品類擴張是否會稀釋瑞幸的咖啡心智？

推出檸檬茶、椰子水、輕乳茶，瑞幸會不會稀釋自己在消費者心中的咖啡心智？提出這樣問題的人，大多是原教旨主義的“定位理論”擁護者，既不了解商業(yè)，也不了解品牌。并且這些人往往有一個幻想中的“星巴克”形象：專注、嚴肅，聚焦于咖啡。

實際情況是，星巴克的成功并不是因為它是嚴肅的咖啡品牌，相反，正是因為大量利口化的嘗試，給它創(chuàng)造了成功的契機。星巴克有大量非咖啡產(chǎn)品，僅輕食就占門店20+%的銷售額，加上星冰樂、冰搖茶等產(chǎn)品，非咖啡產(chǎn)品的銷售額預估能占門店銷量接近一半。

星巴克在美國是一家高度奶茶化的公司，大家如果閱讀星巴克24Q2季報會發(fā)現(xiàn)，星巴克美國Q2首周銷量最高的新品是一款名為“莓果珍珠清涼飲料”的非咖啡產(chǎn)品。

（圖中Tea、Refreshers，以及部分Frappuccino都屬于非咖啡飲品）

定位理論在今天的商業(yè)環(huán)境里，有巨大的局限，它的誕生來自于一個消費者缺乏獨立判斷產(chǎn)品好壞的能力、只能依托品牌這種間接信任狀的時代。

今天的消費者信息接收渠道越來越豐富，完全具備自己評判產(chǎn)品好壞的能力，因此越來越有獨立認知，逐漸從品牌主義轉向唯產(chǎn)品主義（這也是為什么今天白牌or大牌平替越來越多）。

定位理論里的消費者被定義得非常愚蠢，但這已經(jīng)和時代完全脫節(jié)了：如果消費者能夠直接評估產(chǎn)品的好壞，為什么要無腦相信品牌呢？

因此，擔憂推出奶茶會削弱咖啡的競爭力純屬瞎操心，只要瑞幸能繼續(xù)保持咖啡的產(chǎn)品力和性價比、渠道依然最多、最便捷，那么推出奶茶就不會影響它的咖啡心智。

04

怎么看待瑞幸24Q2的財報？

瑞幸Q2財報爭議非常大。對公司追蹤比較深入的投資人都覺得很滿意，而過去對公司關注甚少/理解比較淺的投資人則普遍覺得“利潤同比下滑、同店業(yè)績下滑20%”是很糟糕的情況。

首先必須強調(diào)的是，去年Q2的業(yè)績是瑞幸歷史上的最高點。咖啡行業(yè)的需求爬升是緩慢、漸進的，而公司一年內(nèi)一口氣將門店數(shù)翻倍，必然會階段性地稀釋單店杯量；同時去年Q2公司還沒有大幅進行9.9促銷活動，因此客單價也仍處于高位，這兩個因素疊加，同店業(yè)績下滑是很正常的。

但同店的業(yè)績還能不能繼續(xù)爬升，杯量和客單價還有沒有提升的可能性？至少從最近兩個月的經(jīng)營情況看，有非常多積極的信號。

今年4、5月，由于國內(nèi)天氣偏冷、很多區(qū)域降雨多，單店杯量還不算特別顯著恢復，但6月以來銷售情況有顯著改善（注意，這個改善并不是單純的季節(jié)性因素，更多是公司擴品類、超大杯戰(zhàn)略有了進展以后取得的效果）。

根據(jù)我們估算，6月份一個月就貢獻了Q2財報接近1/2的利潤。而7月單店的銷售額還有環(huán)比高個位數(shù)提升，凈利潤增加更多，有廣深區(qū)域的聯(lián)營商也反映7月杯量已經(jīng)超過去年同期，客單價與去年同期比也比較接近。

可想而知，7月的利潤比6月更好，而接下來的8、9兩個月天氣同樣炎熱，業(yè)績至少不會比7月差（還可能因為新品的推出更好），所以僅從目前的Q2財報以及我們追蹤的門店數(shù)據(jù)看，公司Q3大概率能有顯著的凈利潤同比增長，而同店業(yè)績的下滑幅度也將大幅收縮。

如果輕乳茶系列的推出能確保公司冬天的盈利能力提升，那么再往后的Q4、Q1，公司的利潤也將同比大幅上升。

很明顯，公司已經(jīng)站在了重回增長的拐點上。

05

再看瑞幸的競爭壁壘

經(jīng)歷了一輪競爭，庫迪已經(jīng)處于基本宕機的狀態(tài)，而瑞幸通過降低優(yōu)惠券發(fā)放力度、擴品類、加超大杯等方式，已經(jīng)逐漸重新回到增長軌道。我們可以重新復盤一下瑞幸的競爭壁壘。

 

1、2w家線下門店的規(guī)模效應

瑞幸有2w家門店，超過半數(shù)店位于寫字樓，意味著，首先公司能夠最大程度近距離觸達消費者，比任何一個茶飲or咖啡品牌都具有更強的購買便利性，很多人擔心奶茶對咖啡品牌展開競爭，實際上從線下點位分布看，奶茶大部分為商場店和社區(qū)店，做咖啡天然就有劣勢（因為咖啡最大的消費場景還是在上班時間，寫字樓店最有優(yōu)勢）；

同時，規(guī)模效應使得公司能反向獲得更低的采購成本，以及得到供應商的優(yōu)先供應，在一個款爆火時能夠確保供應鏈的穩(wěn)定性。并且，當公司進行聯(lián)名、請明星代言時勢能更高，均攤到每家店/每杯咖啡上的成本也更低。

這幾個優(yōu)勢使得瑞幸有機會不斷地復制市面上賣得比較好的品，并通過規(guī)模效應實現(xiàn)更低的成本、更低的售價。在食品工藝高度成熟的今天，產(chǎn)品的差異化是非常容易被追平的，但更廣泛&更近距離的消費者觸達、更高性價比，則不是每家公司都能做到的。

 

2、IT系統(tǒng)驅動的門店端運營效率

瑞幸是一家高度IT化的企業(yè)，從選址到門店運營都有IT系統(tǒng)進行支撐。強大的IT系統(tǒng)使得公司能夠在擴張2w家店后依然對每個前端門店有強管控力，也使得公司能夠確保一年上百款的新品上新。

在傳統(tǒng)的線下飲品店里，上新是一項非常有挑戰(zhàn)的工作，操作臺每多一個sku，運營sop的復雜度會大幅增加，因此大部分飲品店只能支撐以季度為單位上新；而瑞幸通過系統(tǒng)能使員工快速上手新品操作，支撐了更高的上新頻率，具備這樣能力的企業(yè)，在線下飲品業(yè)態(tài)里僅此一家。

所有的產(chǎn)品端創(chuàng)新，性價比優(yōu)勢，源頭都來自于上述兩點。

零售是無數(shù)細節(jié)積累起來的競爭，在線下茶飲賽道，不論是庫迪還是其他的飲品公司都很難對瑞幸造成實質(zhì)性的威脅。因此，當一輪價格戰(zhàn)+門店擴張周期逐漸進入尾聲后，瑞幸有各種手段能逐漸把客單價、毛利率拉回來，并通過推新品、擴品類拉升杯量，而對手已經(jīng)失去了大規(guī)模投入進行再次競爭的實力。

資本市場對于企業(yè)經(jīng)營層面變化的感知總是滯后的，眼下是很多投資人對瑞幸最為悲觀的時候，但也恰恰是公司經(jīng)營觸底反彈、重回增長的拐點時刻，在這個階段，或許我們需要更多一些信心。