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    700億!娃哈哈終于爆了!

    經銷商微刊
    2024.09.30
    700億,是娃哈哈的“復活”還是“回光返照”?

    來源:經銷商微刊


    2024年,娃哈哈給自己立下了一個雄心勃勃的目標:營收突破700億,這個數字,對于巔峰時期年營收曾高達783億的娃哈哈來說,或許只是重回巔峰的起點,但對于近年來深陷泥潭,營收一路下滑的娃哈哈來說,卻像是一劑強心劑,激起千層浪


    700億,是娃哈哈的“復活”宣言,還是“回光返照”的虛妄?


    01

    從“國民飲料”到“時代的眼淚”:

    娃哈哈的興衰

     

    1987年,宗慶后帶著兩名退休教師,以14萬元借款,創辦了娃哈哈的前身——杭州市上城區校辦企業經銷部,他們從代銷汽水、冰棍和文具起家,憑借敏銳的市場嗅覺和靈活的經營策略,在夾縫中求生存。


    1989年,娃哈哈開發出兒童營養液,并以“喝了娃哈哈,吃飯就是香”的廣告語一炮而紅,迅速打開市場,此后,娃哈哈不斷推出新品,AD鈣奶、純凈水、營養快線……每一個產品都精準地抓住了當時的市場需求,成為一代人的集體記憶。



    鼎盛時期的娃哈哈,產品種類超過300種,銷售網絡遍布全國,年營收突破783億,連續11年蟬聯中國飲料行業榜首,成為名副其實的“國民飲料帝國”,宗慶后也因此被稱為“飲料大王”,成為一代傳奇企業家


    盛極必衰,進入21世紀后,隨著市場環境的變化和競爭的加劇,娃哈哈的增長開始放緩,曾經的“爆款”產品逐漸失去吸引力,新產品研發乏力,市場份額不斷被蠶食,娃哈哈,似乎正在變成“時代的眼淚”


    02

    產品老化、市場競爭加劇、內部管理僵化:

    娃哈哈的三座大山


    是什么原因導致了娃哈哈的衰落?



    外部環境方面,娃哈哈面臨著前所未有的挑戰:


    消費升級:隨著生活水平的提高,消費者對飲料的需求不再僅僅是解渴,更追求健康、時尚和個性化,而娃哈哈的產品大多定位于大眾市場,在口味、包裝和品牌形象上缺乏創新,難以滿足新一代消費者的需求


    市場競爭加劇:飲料市場早已是一片紅海,農夫山泉、元氣森林、喜茶等新興品牌的崛起,對娃哈哈的市場份額造成了巨大沖擊,這些新玩家憑借著精準的市場定位、創新的產品理念和靈活的營銷策略,迅速俘獲了年輕消費者的芳心。


    電商沖擊:隨著電商的快速發展,線上消費成為主流趨勢,而娃哈哈的銷售渠道主要集中在線下,對線上市場的反應較為遲鈍,錯失了發展良機。


    內部因素方面,娃哈哈也暴露出一些問題:


    產品創新乏力:長期以來,娃哈哈的產品研發缺乏創新,過于依賴過去的成功經驗,導致產品老化,難以吸引年輕消費者


    營銷方式落后:娃哈哈的營銷方式仍然停留在傳統的廣告轟炸模式,缺乏與年輕消費者互動和溝通,難以建立品牌忠誠度。


    內部管理僵化:娃哈哈的管理層老化,決策效率低下,缺乏創新活力,企業文化也相對保守,難以吸引和留住優秀人才。


    內憂外患之下,娃哈哈的業績一路下滑,2013年,娃哈哈的營收達到巔峰的783億后,便開始走下坡路,2014年,營收下滑至728億;2015年,進一步下滑至678億;2016年,跌破500億大關,僅為456億,雖然近年來有所回升,但與巔峰時期相比,仍然相去甚遠。


    03

    宗馥莉的“刮骨療傷”:

    能否帶領娃哈哈重回巔峰?


    2018年,宗慶后之女宗馥莉出任娃哈哈集團品牌公關部部長,開始更多地參與公司管理,2022年,宗馥莉正式接任公司董事長,為娃哈哈的發展掀開了新的篇章。


    圖片來源于網絡


    這位被稱為“飲料公主”的女強人,上任伊始便展現出雷厲風行的改革魄力,她深知,要讓娃哈哈重回巔峰,必須進行一場“刮骨療傷”式的變革。


    宗馥莉的改革主要集中在以下幾個方面:


    產品創新:推出“生氣啵啵”氣泡水、“乳酸菌發酵飲料”等一系列新品,試圖抓住年輕消費者的胃口。


    渠道變革:加大對電商平臺的投入,布局新零售,試圖打通線上線下銷售渠道。據了解,娃哈哈2024年先后投放了5批冷柜以加強渠道建設,開始注重高線城市的終端維護。例如北京的終端線下維護較少,很少主動出擊開拓新市場,今年開始鼓勵業務員盡可能接觸更多銷售終端,向店主推銷新產品、冷柜等。此外,今年下半年,娃哈哈官網上發布“冰柜維保及市場投放需求招標公告”,涉及61735個冰柜不同年限的維保和10萬個智能冰柜的招標。



    品牌年輕化:更新品牌形象,與流量明星合作,在社交媒體上進行營銷推廣,試圖吸引年輕消費者的關注。



    內部管理改革:引入職業經理人,優化管理團隊,試圖打破原有的“大鍋飯”文化,激發員工的積極性和創造力。宗馥莉在前不久的職代會會議上向全體員工鄭重承諾,“娃哈哈今年干股分紅不會取消、薪資結構沒有變化。但分紅將基于個人的崗位績效,而非僅憑過往的資歷或級別來分配。”引入績效這條“鯰魚”,目的是要打破大鍋飯,鍛造娃哈哈每個人屬于自己的金飯碗!


    宗馥莉的一系列改革舉措,如同投入湖面的石子,激起了陣陣漣漪,有人支持,有人質疑,有人觀望。


    支持者認為,宗馥莉的改革方向正確,措施得力,為娃哈哈注入了新的活力,改革初見成效,2024年上半年,娃哈哈的營收同比增長30%,接近500億。


    圖片來源于網絡


    質疑者則認為,宗馥莉的改革過于激進,觸動了部分老員工的利益,可能會導致人才流失,新產品的市場表現尚未達到預期,還需要時間來檢驗。


    04

    700億的目標,

    是“雄心”還是“口號”?


    2024年上半年的營收增長,無疑給娃哈哈的改革注入了一劑強心針,但這能否掩蓋娃哈哈面臨的深層問題?疫情后的消費復蘇,為娃哈哈的增長提供了一定的助力,但隨著疫情影響的消退,市場競爭將更加激烈,娃哈哈能否保持住上半年的增長勢頭,還是一個未知數。


    700億的目標,是娃哈哈的“雄心”,還是“口號”?娃哈哈能否重回巔峰?


    圖片來源于網絡


    答案,或許只有時間才能給出。但有一點是肯定的,那就是,在這個瞬息萬變的市場環境下,沒有哪家企業可以躺在功勞簿上睡大覺,娃哈哈想要重現昔日輝煌,就必須不斷創新,不斷改革,不斷適應新的市場環境和消費需求。


    而對于我們這些看著娃哈哈長大的消費者來說,我們也期待著,這家曾經的“國民飲料帝國”,能夠找回初心,重新贏得消費者的信任和喜愛。


    畢竟,對于很多人來說,娃哈哈不僅僅是一瓶飲料,更是一份青春的記憶,一份童年的味道。

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