文：蔣云飛

來源：容納商業評論

因為選擇大于努力，進入一個正確的賽道，往往是企業做大做強的關鍵因素。

在恰當的時間發力于正確的賽道，正是安井能夠快速崛起，率先突破百億的主因。

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遠見型業務布局：順勢而為的賽道戰略

安井自2010年營收突破10億，到2022年首次突破百億，共歷時12年。

過去13年，安井的復合增長率達到23%。

（2011-2023年安井食品營收增長圖）

這期間，有二個重要的節點，一個是從10億到30億，用了6年時間。從30億到突破百億，同樣也只用了6年。

我們先總結一下過去13年安井的賽道戰略布局：

（安井成就百億的兩次重要的賽道戰略布局圖）

在過去13年中，安井主要有兩次重要的賽道戰略決策：

第一階段：2010-2016，重點聚焦“速凍火鍋料”

2010年，安井確立了以“速凍火鍋料”作為主要賽道和發展引擎，目標是在全國市場達到絕對的領導地位。速凍米面制品則作為輔助業務，以區域精耕為主，實現重點區域領先。

這一決策最大化的順應了“速凍火鍋料”細分品類處于“快速成長期”，且該領域無強大競爭對手的行業態勢，實現了安井在總營收規模上的跨越，使其進入30億營收陣營。

2016年，安井速凍火鍋料品類營收超過20億，市場占有率達到5%，超越同行海霸王、海欣，成為這個品類的強勢領導者。

在火鍋料取得全國領先的基礎上，2016年又提出“雙劍合璧，餐飲發力”，進一步加快“速凍米面制品”進軍全國市場的步伐。

第二階段：2017-2023，重點布局“預制菜肴”

2017年安井在A股上市，選擇繼續在速凍火鍋料領域發力，擴大領先優勢。同時，借助規模、渠道、資本的優勢，速凍米面開始走向全國。

但最重要還是順風而行，2017年開啟了第二曲線戰略，全面布局以“預制菜肴”為核心的餐飲供應鏈賽道。

2018年安井提出“三劍合力，餐飲發力”的戰略部署，速凍火鍋料、速凍米面、預制菜肴同時強勢推進，并進一步擴大在餐飲供應鏈端的優勢，實現快速增長。

做強餐飲供應鏈及布局預制菜肴，是安井營收突破百億的重要戰略。

我們可以通過2013年-2023年安井主營業務品類營收對比，來理解為什么這兩次賽道選擇是安井成就百億的關鍵因素。

（2013-2023年安井主營業務各品類營收對比）

2012年到2017年，安井5年復合增長率為19%，其中速凍火鍋料成為營收增長的主要推動力和貢獻者，到2017年，速凍火鍋料營收為25.5億，其占總營收73%。

2017年到2023年，安井6年復合增長率高達26%，其中速凍火鍋料、速凍米面復合增長率約為20%左右，而其營收快速增長的引擎主要來自于預制菜肴。

自2017年開啟預制菜（試銷小龍蝦393萬元）到2023年實現營收39.27億，實現復合增長率216%，成為安井最近六年營收增長的最強大引擎。

要知道，2022年安井速凍火鍋料和速凍米面兩大品類總營收為87.44億，我們做個假設，如果安井沒有布局預制菜，2022年距離百億營收還有近10億的營收缺口。

今天的成果，昨天的決策。

2023年安井實現140.45億營收，擁有速凍火鍋料、速凍米面、預制菜肴三劍齊發的業務組合，只是一個經營成果的顯現。

但這個結果是如何產生的，首先應該追溯到13年前，看看安井在營收10億的時候有哪些戰略思考？做了哪些戰略決策？同時也應該了解安井在過去13年間，在哪些關鍵節點做了怎樣的布局？

我們先回到2010年，看看當年安井做出了怎樣的戰略決策。

安井食品的前身最早可以追溯到1991年，是中國第一批引入火鍋料產品的奠基企業之一。

2007年，安井將無錫米面制品和廈門火鍋料公司合并，企業也理順了內部機制，開始快速成長。到2010年，米面制品及火鍋料產品營收突破10億元。

正是在這一年，容納咨詢曾為安井提供品牌咨詢服務，從而有機會深度了解中國速凍調理食品行業，并與安井高管團隊對安井五年發展戰略進行了一次系統的梳理。

（2010年容納咨詢團隊為安井提供品牌咨詢服務）

安井食品2011-2015年發展的三大戰略闡述：專注戰略、上市戰略、業務單元縱向與橫向發展策略

專注戰略：專注于速凍調理食品行業，在行業內不斷做精、做強；重點提升研發生產工藝，營銷網絡精耕細作，針對目標客戶積累品牌資產。

上市戰略：通過上市實現產業與資本的融合，從而形成在根本上解決企業的資金與機制問題，為競爭構建堅實的基礎。

業務單元縱向及橫向發展策略：火鍋料橫向發展，米面制品縱向精耕；

安井食品企業五年發展目標三階段闡述：

第一階段：在部分區域成為速凍調理食品行業的第一品牌。

第二階段：中國速凍火鍋料領域第一品牌，中國速凍米面領域領導品牌之一。

第三階段：中國綜合速凍調理食品行業的第一品牌。

安井食品第一個五年計劃營收目標：

自2010年開始，未來五年年度平均復合增長率20%；

到2015年，企業速凍米面及速凍火鍋料兩大品類營收達到33億人民幣。

安井食品產業布局、行業布局與競爭層次升級：

從目前的速凍調理食品兩大領域（速凍火鍋料、速凍米面），未來進一步延伸到燒烤、菜肴等領域，形成綜合型速凍食品的品類結構。

從今天回看13年前安井的戰略布局，當然有不足之處。但總體而言，方向正確、目標明確、路徑清晰。

安井2016年營收近30億，比計劃營收目標達成晚了一年，2017年成功在上交所A股上市，實現了上市目標。

正如規劃中所說，上市使安井實現了資本與產業的融合，并在根本上解決了企業的資金與機制的問題。

因為有了第一個五年的基礎，安井從30億到突破百億僅用了六年時間就完成了。

到今天為止，安井實現了在中國速凍調理食品第一品牌的目標，也實現了進一步的產業布局延伸，進入了餐飲供應鏈、預制菜肴等領域。

2010年，安井制定的橫向發展與縱向發展結合的業務戰略，是安井實現上市及形成初步規模的重要基礎。

這個戰略舉措當然不是無根之水，而是基于安井高管團隊對產業、競爭、自身的清晰認知而做出的。

業務戰略解決什么問題？解決企業關鍵時刻的賽道布局問題。

（容納咨詢業務戰略咨詢工具圖）

未雨綢繆是所有偉大的企業的共同特質。一個企業如果經營的時間足夠長，都會賽道升級，進行戰略轉型的關鍵時刻。

英特爾1985-1987年穿越死亡之谷，從半導體存儲及芯片業務向微處理器的業務布局，成就了其后在PC時代的輝煌。

海爾從2017年開始從制造業向服務業轉型，2019年又從產品思維到平臺思維轉型，從傳統制造商、服務商轉型成為一家以數據為中心的智能基礎設施企業，從而讓海爾的發展邊界進一步擴張，成為始終跟上時代的企業。

因此，我們才說，業務戰略是企業的第一戰略。

容納對于業務戰略選擇的方法論，主要從三個問題出發：

1. 1.      企業所在的產業發展趨勢是什么？

2. 2.      企業所處的競爭態勢是什么？

3. 3.      企業自身的優勢是什么？

結合以上三個問題的清晰化，業務布局及戰略決策水到渠成。

（容納咨詢遠見型業務戰略布局三勢分析模型）

1.1專注戰略即安井首先確立了定位于速凍調理食品行業長期發展

首先，我們看看安井所在的速凍調理食品行業的發展趨勢。

所謂速凍調理食品，是指-25℃以下迅速凍結，于-18℃— -20℃下（一般要求，不同食物要求溫度不同）的連貫低溫條件下送抵消費地點的低溫產品，包括生鮮等類別產品。

速凍調理食品可以細分為：米面制品 、速凍火鍋料制品 、燒烤 、火鍋湯料制品 、湯羹制品、預制菜肴制品 、生鮮等眾多細分品類。而安井當時主要生產和銷售的是米面制品和速凍火鍋料兩大類別。

2010年，中國速凍調理食品的產業發展趨勢是什么？

研究產業發展趨勢，一般從宏觀、中觀、微觀三個角度研究。

宏觀是研究產業的外在環境、消費趨勢，從而理解和把握產業長期發展的方向。

安井制定了專注戰略，最大的戰略依據是對于中國速凍調理食品行業發展長期看好。

從宏觀上看：中國速凍調理食品行業市場潛力巨大，具備持續發展的動力

隨著家庭冷藏設施深入家庭與餐飲企業、城鎮超市化生活開啟，人們的生活節奏變快、收入水平增加、消費習慣改變、冷凍技術不斷發展等因素的推動，速凍調理食品勢必長期是一個朝陽產業。

對于行業前景及未來規模的預判，還有一個主要依據，即按照美國、歐洲、日本的速凍調理食品發展的規律和經驗對比參照。

（2009年中國、歐洲、美國、日本冷凍調理食品人均消費對比）

當時主要有一個對比數據，就是中國的速凍調理食品和美國、歐洲、日本相比，人均消費量還比較低，市場的容量擴容具有較大的想象空間。

根據美國和日本的發展經驗，城鎮化率超過50%，隨著城市人口的增加及生活節奏的加快，速凍食品會有一個爆發性的成長趨勢。而2010年，中國的城鎮化率為49.68%，正好處于即將超過50%的節點。

從中觀上看：中國速凍調理食品行業規模正在快速擴張

中國的速凍調理食品誕生于70年代中后期，起步于90年代，到2003年，中國速凍食品行業達到40億元，其后快速發展，到2010年，已經超過400億元規模，增長了近10倍。

因此，我們認為中國的速凍食品正處在一個快速的成長期，且從未來10年甚至更長的時間段看，都會處于一個增長的態勢，具有非常大的潛力，企業應該抓住歷史機遇，長期專注發展。

企業的宏觀和中觀的研究是判斷發展前景和大勢，但對于一個具體的企業而言，做出更加精準的戰略決策，則需要進一步研究微觀趨勢。

1.2微觀制定具體策略：火鍋料橫向發展，速凍米面縱向精耕

我們說速凍食品，是一個大行業，而對于任何一個企業而言，還要進一步深入到它已經進入的細分賽道布局上。

安井擁有兩大版塊業務，即速凍米面和速凍火鍋料，兩個部分的運營模式、競爭態勢又有很大的不同。

速凍米面行業和速凍火鍋料行業都處于快速發展階段。

但從兩個行業對比看，2010年速凍米面發展市場容量更大，但發展更為成熟，已經出現了強勢龍頭企業。

而速凍火鍋料容量相對小，但增速明顯，且尚無強勢龍頭企業。

（2010年速凍米面、速凍火鍋料市場規模對比）

（2005-2010年速凍米面年產量對比）

（2005-2010年速凍火鍋料中速凍魚糜制品產量增速）

到2010年，速凍火鍋料市場規模160億，而速凍米面市場350億，顯然速凍米面的市場規模更大。

2005到2009年，速凍米面產量復合增長率為13%，魚糜制品產量年度復合增長率為17%，增速略高于米面市場。

一個容量大，一個增速高，究竟如何選擇？還是共同發展，擺在了安井面前。

這時，我們需要再加入兩個變量因素來判斷：一個是競爭態勢、另一個是企業自身的優勢。

速凍火鍋料和速凍米面領域的競爭態勢分析：

（容納咨詢戰略方法論工具）

速凍米面市場相對于速凍火鍋料市場而言，發展更為成熟，已經從快速發展期逐漸進入到了成熟期。

2010年在速凍米面領域三全食品市場占有率20%、思念食品17%，龍鳳11%、灣仔碼頭10%，前四名的品牌市場占有率超過50%，顯現出較高的集中度。

對于米面制品處于第二陣營的安井而言，無論是市場占有率還是品牌認知度都處于競爭的弱勢地位。

速凍火鍋料進入快速發展期的時間晚于速凍米面，僅有海霸王、安井、海欣、海壹等少數品牌，2010年安井銷量已經接近海霸王，高于海欣，處于第一陣營的位置。

從細分行業的集中度看，速凍火鍋料還處于較為分散的狀態，火鍋料企業也主要集中于福建及山東沿海區域。

從行業分析上，安井高層清晰的認知到，速凍火鍋料即將進入全國“跑馬圈地”的時代，集中度會進一步加強，必將誕生全國性的強勢品牌。

而速凍米面市場，從全國市場看，處于高烈度競爭的時代，無論是渠道、價格、促銷都將更加激烈，在這種競爭中，無疑已經具備規模、品牌、渠道優勢的企業更加容易實現增長。

對于安井自身優勢分析：

對于安井而言，速凍米面生產在無錫，市場主要布局在華東，速凍火鍋料生產在布局在福州廈門，產品已經走向全國。

兩者在生產制造上、產品研發能力上旗鼓相當，但在全國范圍內的渠道資源、銷售布局上，火鍋料無疑已經開啟了全國之路。

從品牌的基因而言，作為中國最早引進速凍魚丸的企業之一，安井無疑在速凍火鍋料領域更加具備研發實力及品牌原力。

尤其是安井還是當時即將頒布的“魚糜制品國家標準”的制定者之一，也是“魚糜原料國家標準”的主要起草單位之一。這些都是安井在速凍米面制品行業缺少的獨特優勢。

2010年，安井在在速凍火鍋料行業已經處于市場份額前三名的位置，具有一定的先發優勢，對于銷售渠道具備正向影響力。

而速凍米面領域，安井與三全、龍鳳、思念、灣仔碼頭等品牌均有差距。

綜上所述，安井制定了如下的戰略決策：橫向發展與縱向發展融合

橫向發展：即首先集中精力將速凍火鍋料發展為全國第一品牌，且在市場占有率、營收實現絕對領先優勢。

米面制品則以產地為中心，聚焦在原有的部分優勢區域精耕細作，先追求在部分區域的第一品牌地位，積蓄力量，再圖謀全國市場。

2015年，安井實現總營收25.59億，其中速凍火鍋料18.8億，成為速凍火鍋料領域的龍頭企業，速凍米面6.79億，在華東、華南等重點區域挺近第一陣營。基本實現了五年規劃目標。

2015年速凍調理食品行業老大三全食品營收為42.4億，考慮到2013年三全收購龍鳳食品，2015年并表龍鳳營收約為10億，2015年的安井與三全食品在實質上的營收差距大大縮小，已經躋身于速凍調理食品的第一陣營。

事實也證明了2010年的預判，中國速凍調理食品從2010約500億到2015年增長到987億。

其中速凍火鍋料從160億發展到規模超過350億，復合增長率達到17%。

而安井經過5年的發展，也進入了一個全新的階段。

跨越百億，安井的第二次賽道布局

按理說，中國速凍調理食品中第一個跨越百億的應該是三全而不是安井。

2017年，三全食品已經實現營收52.6億，一般而言，50億的企業如保持20%-25%的復合增長率，三年左右營收就可以跨越百億了。

但三全食品近六年復合增長率僅為5%。到2023年，營收70.56億，距離百億還有一段距離。而安井卻一騎絕塵，實現了140.45億營收。

安井率先突破百億，是安井的品牌影響力更大、安井的營銷更精細、安井的團隊更強嗎？

答案當然不是絕對因素。

論當年的消費者端品牌力，三全更強于安井，論營銷能力，三全強于精耕商超，而安井強于渠道開發，可以說不相伯仲。論團隊的穩定及努力，三全也不能說完全遜色于安井。

安井2017-2023年實現六年高速成長，超越三全，成為速凍食品龍頭真正的主要因素，還是賽道選擇的成功，順勢而為的結果。

（2011-2023年重要節點三全VS安井營收對比圖）

2017年安井34.8億，三全52.4億，此時的安井和三全還有近17.6億的差距。但安井在這一年有一個非常重要的舉措，就是試銷小龍蝦。

安井深耕餐飲供應鏈，因此對餐飲業信息更為敏感。

2017年開始小龍蝦火遍大江南北，餐飲供應鏈呈現出蓬勃發展的起步期，安井雖然僅僅銷售了300多萬的小龍蝦，但是全面進軍餐飲供應鏈及布局預制菜成為了新的賽道戰略。

由于安井所經營的速凍火鍋料品類的主要客戶來自于餐飲企業，包括火鍋、麻辣燙等，因此，對于餐飲行業的實際運營經驗和趨勢預判，安井都更為有利。

同時，預制菜肴并非新鮮事物，早在2010年，安井已經了解了這個細分行業。但遲遲沒有進入，一是因為企業需要發展自己的優勢賽道，二是這個行業還沒有呈現出規模擴張、快速增長的勢頭。

到2017年，預制菜已經進入了快速成長期，可以說布局進入恰逢其時。

所謂預制菜肴是指以農、畜、禽、水產品為原料，配以各種輔料進行預加工或者烹飪而成的成品或者半成品菜肴制品。

原有的預制菜涵蓋的范圍缺乏清晰定義，當時廣義的預制菜包括即食食品（罐頭、八寶粥等）、即熱食品（自熱火鍋）、即烹食品（各類半成品菜肴）、即配食品（免切洗凈菜）等。

從原有的廣義定義看，安井的速凍類食品均屬于預制菜范疇。

2024年3月21日國家市場監管局等六部門發布《關于加強預制菜品安全監管 促進產業高質量發展的通知》，進一步明確了預制菜的范圍，將凈菜、初步加工凈菜、央廚制品不納入預制菜。其中明確的將速凍米面制品排除在預制菜肴之外。

安井2018年開始布局預制菜，是其突破百億的重要戰略布局。

（2018-2023年安井各產品品類營收占比分析）

我們可以從安井近6年的品類營收貢獻變化來理解安井進入預制菜肴這一新賽道的貢獻變化。

2018年，預制菜肴占比為9%，低于速凍魚糜制品、速凍肉制品、速凍米面。

到2023年，菜肴制品已經成為僅次于速凍魚糜制品的第二大品類，單個品類貢獻近28%。

我們前文分析過，如果沒有2022年預制菜25%的貢獻，安井2022年的營收僅為91.56億，不足百億。

（2018-2023年安井預制菜營收增長圖）

安井布局預制菜，通過自建安井小廚事業部、打造凍品先生品牌、并購收購新宏業、新柳伍不僅進一步加強了在魚糜制品的供應端的優勢，又一舉兩得布局小龍蝦，成為預制菜肴的強勁大單品。

從而實現了從2018年3.9億到2023年39.3億的快速增長。

預制菜從2018年1510億到2022年增長到4196億，年度復合增長率29%，行業可謂一路狂飆。

安井重倉預制菜肴，是因為這個細分品類近年的發展增速更快，未來的市場容量也較為可觀。

（數據來源：艾媒報告中心、中國預制菜產業聯盟協會）

反觀三全食品，2010年，主要集中在速凍米面制品，借助速凍米面市場的成長，到2017年已經實現營收52.56億。

但近10年時間，三全始終沒有成功的打造出第二曲線，到2023年，其營收的主力仍然是速凍米面，營收占比高達83%。

三全在一個高集中度單一賽道（速凍米面）搏殺，企圖通過形成壟斷優勢來獲得營收高增長無疑是更加困難的。

給為關鍵的是，速凍米面賽道的總規模一直都在千億以內。

（2010-2023年三全各品類營收占比圖）

三全自2017年開始，加大力度進入速凍火鍋料行業，開啟了自身業務賽道補充。雖然進入較晚，但也算布局了新的增長點。

同時，三全通過投資鍋圈食匯，采取了另一種方式進入火鍋料零售，三全也在布局預制菜行業。

可見，三全食品未來突破百億甚至發展到更大規模，仍然要依靠業務布局和新賽道的突破。

孫子說：求之于勢，不責于人。

一個企業，深透理解與研究自身所在的產業，不斷因應時代的變化選擇正確的賽道，從而形成順勢而為的態勢永遠都是第一位的。

安井過去從10億到百億，首先有賴于其精準的賽道布局。

容納咨詢認為，業務戰略布局要有三點“透徹的洞察、清醒的認知、堅定的決策”，業務戰略的布局不僅僅在于你分析和認知到了什么，更重要的是你如何結合自身的優勢，做出堅定的決策。

安井從重倉速凍火鍋料、再到布局餐飲供應鏈及預制菜，從今天回望，看似簡單和順理成章，實際上包含了安井高層對行業深透洞察，對自身清醒的認知和堅定的決策。

人無遠慮必有近憂，企業無遠慮必受局限。

很多企業，之所以經過10年、20年還沒有實現跨越式的成長，根本的原因就是一直局限在自己的狹小賽道中，停留在賽道舒適區，無法跳脫，自然就無法真正的長大。

一個企業家，應該知道自己今天在什么賽道上，更應該對企業未來的業務進行展望和遠見型的布局。

（容納咨詢研究：速凍食品賽道進階圖）

如果從安井這家企業的角度來看，它從速凍火鍋料到速凍米面，再到預制菜，進入了千億級的賽道。

安井從營收上看，本質上是餐飲供應鏈為主業的企業，近三年的數據看，其2B端（餐飲企業客戶端）營收占比高達60%，C端則為40%。

同時，安井已經采取了產業垂直一體化戰略，這才是安井真正的護城河。

（2010-2023安井從食材到客戶產業價值鏈布局）

安井產品的上游原材料包括了魚糜、雞肉、鮮蝦、小龍蝦等食材及半加工產品，其中魚糜及雞肉類是速凍火鍋料的主要原料。

安井較早的布局海水魚糜，每年的海水魚糜采購量約50%。而淡水魚糜，則通過收購新宏業、新柳伍，強力掌控國內淡水魚糜和部分水產品資源，這對于其打造成本優勢及掌握定價權極為重要。

從食材（原料）、到全國12大生產基地、再到部分食材的直控采購、區域構建冷鏈倉儲物流系統，同時下游除了渠道網絡，也在積極與大型餐飲企業形成直接合作，安井已經在全產業鏈的各個環節都進行了布局。

因此，從戰略布局的愿景進行展望，安井實際上已經進入大餐飲供應鏈這個賽道，而大餐飲是一個5萬億級別的賽道，足以支撐一個千億級的公司。

這個賽道，全球最大的企業標桿是美國西斯科(Sysco)公司，2023-2024年度總營收788.4億美元（約合5617億人民幣），西斯科也是海底撈學習的標桿企業之一。

在大餐飲這個賽道里，全球千億級企業并不在少數，星巴克2023財年實現營收約2599億人民幣，麥當勞2023財年實現營收約1835.16億人民幣，國際物業巨頭索迪斯2022年實現總營收1462億人民幣，其中團餐業務大約為608億人民幣。

中國最大的餐飲企業海底撈2023年營收約463億人民幣（包括大中華區及海外門店特海國際營收），但海底撈早已戰略性布局了餐飲供應鏈。除了頤海國際（供應火鍋調料的另一家上市公司，2023年實現營收61.47億），更大的重倉布局是蜀海供應鏈，這是海底撈系企業謀局千億營收的又一遠見型的賽道謀局。

容納咨詢認為：因為看見，所以長大

如今走向百億的安井又面臨新的課題和挑戰，就是如何從百億走向千億。

在安井從百億走向千億的路途上，賽道戰略仍然是最首要的也是最核心的戰略，需要好好研究，精準布局，踏準節拍，堅定前行。

 02 

產品承接：從做透大單品到構建優勢大單品群

沒有業務戰略的方向指引，產品是無本之末。

沒有產品的支撐，業務戰略則是空中樓閣。

容納咨詢認為：產品規劃是業務戰略落地的第一要務。

產品戰略的核心任務只有兩件事，一是產品線品類布局；二是打造明星大單品。

（容納咨詢產品戰略方法論）

為什么這么說？我們先理解一下全世界最著名的企業之一可口可樂的是如何以產品承載其業務戰略，又是如何通過產品線規劃進行戰略轉型升級的。

誕生于1886年的可口可樂是全球最知名的飲料企業。但在大約100年的時間里，這家企業主要賣一個品類的產品，那就是以可口可樂為代表的含氣飲料，如果按照這個賽道戰略走下去，今天的可口可樂最多只是一個市值幾十億美金，銷售額百億級別的知名汽水飲料品牌商。

上世紀80年代可口可樂做出了一次非常重要的業務戰略轉型，即從以可口可樂為主的含氣飲料產品向全品類飲料品牌商全面布局轉型。

（可口可樂產品品類升級圖—圖片來自可口可樂官網）

主導這次轉型的是時任可口可樂的CEO羅伯特·戈伊蘇埃塔（又譯為郭思達），他提出了一個重要的戰略性觀點，即可口可樂公司要從占領碳酸飲料貨架的份額，向消費者的“肚子”份額轉型。

這次賽道布局和戰略轉型，使可口可樂從80年代43億美金的市值成長為今天約2700億美元市值的大公司。

2023年，可口可樂公司凈營收457.54億美元（約折合人民幣3259.97億），位列2024年財富世界500強332名。

可口可樂的業務戰略是什么？即從碳酸飲料市場逐漸進入到全品類飲料的賽道擴展。

如果我們繼續深度剖析，可口可樂3260億的營收，約由200多個品牌、300多種軟飲料產品構成。同時覆蓋瓶裝水、能量飲料、果汁、即飲茶、咖啡等幾乎所有軟飲料品類。旗下可口可樂、芬達、雪碧、健怡可樂等品牌，均為全球銷量最大的飲料品牌之一。

從全局角度看，我們會發現可口可樂毫無疑問的已經轉型為一個全飲料品牌商。

品類的多樣化和品牌的多樣化，使可口可樂真正能夠大幅度的占據消費者的“肚子份額”，極大的拓展了其不斷成長的邊界，企業也具備了無限的想象空間。

然而從產品對業務的支撐戰略而言，除了多樣化、豐富性的產品，可口可樂還有一個非常重要的戰略，就是在每一個品類中都集中打造優勢大單品。

什么是優勢大單品？容納咨詢定義就是在所在的品類中擁有強勢的市場份額和在消費者端擁有強大品牌影響力的產品。

以中國區為例，2021年可口可樂中國區營收約為436億元人民幣，其中碳酸類飲料可口可樂汽水銷售大約占比73%，約為319億元。

這就是產品線中的二八定律，20%的產品貢獻80%以上的銷售份額。任何一個企業，營收都是由品類和單品構成的，在很多行業，如食品快消品，大單品又是發展的牽引作用的產品，地位是重中之重。

我們理解安井的產品戰略，也要從兩個角度看。一是安井的產品線隨著業務戰略布局及企業的發展不斷的豐富和演進的進階路徑。二是安井在每個賽道中如何打造大單品，從而帶動品類的整體發展的戰略。

首先，每個企業的成功，有賴于正確的產品價值觀。

沒有永遠一成不變的偉大的產品，企業想持久的發展，不斷的創造輝煌，產品就必須與時俱進。

我們看可口可樂，單品可以說已經成為是一個偉大的飲品，但是可口可樂公司如果只依靠這一個“糖水”產品，企業也只是一個中等規模的飲料公司。

同時，即使是可口可樂這個超級大單品，也必須隨著消費者的需求而進行產品創新。例如面向中國、面向時代、面向年輕人，可口可樂近年推出的“零糖可樂”等產品，如今大受歡迎。

安井從一顆小魚丸開始，通過持續的研發創新，到今天的產品線比成立之初已經豐富了上百倍。

我們來看看安井從2010-2014年的產品家族圖譜：

首先從全局角度看，安井并未局限于魚丸或者速凍火鍋料品類，而是定位為速凍調理食品領域的全品類品牌服務商。

因此，從速凍米面制品、速凍魚糜制品、速凍肉制品、預制菜肴全面進入，擴展了企業的發展邊界與成長的想象空間。

其次，安井從速凍火鍋料到速凍米面再到預制菜肴，同樣有賴于持續打造大單品。

2010年，安井確立了以“速凍火鍋料”作為全國性發展的大品類，在此基礎上，將安井最具研發、品質優勢的魚丸作為第一梯隊大單品，率先實現營收過億和全國運營。

安井的總體產品戰略是：做透一個強勢大單品，形成3-5個單品群，從而支撐強勢品類。

所謂戰略大單品有兩個條件：一是適合全國范圍內銷售；二是適合全渠道銷售。

對于戰略性的大單品，安井集中研發、營銷等資源進行推廣，率先形成在“圈內”的品牌效應，迅速占領渠道和終端用戶，形成上億的營收任務。

從上圖中，戰略大單品包括爆汁魚丸、霞迷餃、手抓餅、紅糖饅頭等。

其中爆汁魚丸不僅僅是最早過億的戰略大單品之一，還作為安井整體品牌打造的先鋒。

霞迷餃從2010年不足千萬到2015年成為單品過2億的產品。手抓餅從2013年的百萬級營收到2015年營收1.1億。

安井最初的五年戰略，到2015年，單品群營收占總營收的35%以上，對銷量拉動的貢獻率超過50%。

因為這些明星大單品，安井也在速凍調理食品的各個細分賽道獲得了品牌效應，極大的拉升的品牌，從而帶動了其他產品群的發展。

從快消品企業看，大單品的培育是往往是一個快消品企業的業務營收立基之本。

例如：伊利2023年總營收為1261.79億，其中液體乳855.4億，而液體乳中，有幾個非常著名的百億級營收的大單品。包括安慕希超過300億、伊利純牛奶200億以上、金典200億以上。

同樣的中國乳業領先企業蒙牛，其旗下的特侖蘇牛奶單品營收超過300億，純甄超100億。

農夫山泉2023年總營收426.67億，其中農夫山泉包裝飲用水超過200億，占據40%以上的營收份額。娃哈哈最著名的AD鈣奶也是百億級營收的大單品。

更為熟知的還包括紅牛是超過200億的大單品，同行競爭者東鵬飲料2023年營收112.5億，其中東鵬特飲（功能飲品）為103.36億，也是百億級大單品。旺旺集團的旺仔牛奶也是百億級單品，王老吉涼茶也是百億級別的大單品。

大單品戰略的本質是什么？從根本上說，是一個企業打造極致穩定質量產品、極致供應鏈系統，從而創造總成本領先的強大壁壘的戰略。

大單品戰略主要創造三個競爭壁壘：

一是規模化的生產優勢創造低成本和高效率；

二是營收總利潤的提高可以提供出更多的宣傳費用，從而創造強大的品牌傳播壁壘；

三是強勢的產品傳播又能帶動渠道的強勢全面滲透，創造營銷壁壘；

以安井為例，2010年，安井將魚丸作為戰略大單品打造，從上游的魚糜原料制品價格采購優勢到生產產能規模化布局，都能創造低成本與高效率。

規模化的單品出現，又能促進“產地銷”策略的完成，從而形成價格競爭優勢。

我們說價格競爭，并不一定要持續用低價經營，而是當行業中有攪局者出現，采取價格策略進入時，作為行業的領頭者有能力應對甚至打贏攪局者，從而使市場回歸正常。

2010年，安井的品牌引爆策略就從一顆小魚丸開始，將一顆小魚丸作為安井品牌投入的聚焦點，極大地提高了安井在行業內的知名度和影響力。

有了強勢而聚焦的品牌傳播，有了明星大單品，使安井又能篩選優質渠道合作伙伴，從而建立強大的渠道壁壘。

安井的大單品戰略是安井企業持續的戰略，2017年安井開啟第二賽道預制菜肴，在預制菜領域，安井又培育了諸多大單品。安井小廚事業部的小酥肉、凍品先生品牌旗下的酸菜魚、藕盒都是營收過億的產品。而預制菜肴中最大的單品當屬小龍蝦，預計未來可產生上十億的營收。

就在近期2024年的財報，安井正在重點打造安井“火山石烤腸”產品，在市場上形成熱銷之勢。

從打造戰略大單品到帶動大單品群，未來的安井仍然需要堅持這一戰略，形成業務賽道決策的強有力支撐。

企業存在的意義是其能夠創造客戶價值，而產品則是創造客戶價值的實際載體。

因此，沒有產品，企業就沒有存在的意義。

即使是可口可樂，如果不賣“糖水”等一系列實際的產品，那么這個品牌也沒有存在的意義。

從這個角度說，產品戰略是組織職能戰略中最為核心的戰略，沒有之一。

因此，我們說，業務戰略的落地在于產品線的規劃與大單品的運作與系統打造。

 03 

品牌戰略：一顆小魚丸開啟高價值品牌建設之路

企業經營的目的是創造客戶價值，而品牌建設同樣也是為了創造客戶價值，只有服務于這一根本目的，品牌建設才有意義。

容納咨詢認為，企業運營品牌有五個境界：有名無實、名不副實、名副其實、實盛于名、無名之王。

（容納咨詢高價值品牌建設工具之品牌五重境界）

要做品牌，首先要清晰企業自身的品牌價值觀是什么？

品牌的威力很強大，做好品牌能夠使企業獲得客戶信任甚至公眾信任，從而獲得高產品溢價及產生高頻次復購，使企業的營收和利潤雙提升。

然而，如果企業視客戶為傻瓜，采取欺騙客戶、夸大其詞、虛假宣傳等方式企圖一時蒙蔽客戶獲得短期利益的最大化，終有一天，謊言被揭穿，則可能會陷入萬劫不復的深淵。

三鹿曾經是中國乳業排名第二的企業，但有名無實，毒奶粉事件讓這個曾經輝煌的企業被消費者拋棄。

真正追求可持續發展、基業長青的企業都追求名副其實。像方太、海底撈等企業，雖然知名度很大，但名副其實，可以獲得消費者的長久信賴。

當然更偉大的企業，應該追求實盛于名，例如沃爾瑪、開市客等企業，實力很強大了，但是宣傳的或許也只是他們實際做到的一部分。

中國也有很多低調的企業，例如新希望集團，其規模巨大，且涉及的產業也很多，在食品與農業、快速消費品、房地產、化工、金融投資等許多產業都有強大的企業布局，2022年，新希望集團的營收超過2800億。但他們很少做大規模的宣傳，更沒有過度的炒作。

而世界上真正的王者，甚至追求無名，例如洛克菲勒家族、摩根家族、羅斯柴爾德家族。

這些世界巨富成為了隱形王者，滲透到各類產業，追求的是“我不在江湖，但江湖處處都是關于我的傳說”的無我境界。不僅僅是低調，甚至可以說是刻意的隱藏企業的實力。

因此，一個企業的品牌戰略，首先是要端正品牌價值觀。

2010年，安井進行品牌規劃的目的有兩個：一是系統的梳理安井的品牌資產，明確品牌價值觀。二是規范品牌管理，找到品牌發力點，提升品牌在客戶端的影響力，從而提高產品價值感及促進渠道拓展，提高市場份額。

因此，安井的品牌戰略仍然是兩個層次的問題：戰略上的立基，策略上的破局。

戰略上的立基：確立品牌價值觀、梳理品牌資產、確立品牌結構

（容納咨詢品牌道法術器全圖）

2010年，容納咨詢曾為安井提供品牌咨詢服務，第一件事就是梳理企業的品牌價值觀。安井身在速凍調理食品行業，容納團隊印象較為深刻的是時任安井董事長劉鳴鳴和總經理張清苗對食品行業的敬畏之心。

安井品牌價值理念最好的表達也是企業的經營理念：食以民為天。

充分的表達了做企業與做品牌客戶至上的初心和動因。因此，這句“食以民為天”作為企業的品牌價值觀及核心品牌傳播語至今未曾改變。

食以民為天，實際上就是用戶第一的理念。如果你把用戶永遠放在第一位，以“如臨深淵、如履薄冰”的態度經營品牌，才能使品牌長青。

2010年首先確立了四點基本要素：安井的品牌戰略目標、品牌事業屬性的定義、品牌資產的支撐要素、確立品牌結構

安井品牌戰略目標：成為中國速凍食品行業的第一品牌

安井品牌事業屬性：速凍食品的綜合品牌

安井品牌資產的四大支撐要素：

行業發展中的作用：行業的奠基者和領軍者

參與行業國家標準的制定：“魚糜制品國家標準”和“魚糜原料國家標準”的制定者

研發能力：建設“速凍火鍋料實驗室”，提高研發力，提高產品研發速度，不斷在速凍火鍋料及速凍米面行業進行專利累積。

努力獲得社會榮譽與相關認證：中國馳名商標、中國速凍食品著名品牌，行業龍頭企業等

安井品牌結構：在五年內以安井為主要品牌進行發展，采取單品牌聚焦策略

這些就是品牌立基，讓品牌有深厚的積淀，這是品牌發展的根本。

2010年對安井這一次系統的梳理，首先建立了安井的品牌發展的整體實施框架，對安井從產品力、營銷力領先到品牌力領先打下了基礎。

策略上的破局：確立品牌價值定位，引爆客戶對安井品牌的認知，打造安井的知名度和影響力。

品牌是什么？新華字典的定義是商品牌號和商標。品指商品、物件，牌指標志或憑信物。

簡單地說，品牌就是商品的憑信物。

品牌是依附于產品或者服務而存在的，沒有產品和服務，品牌的存在毫無意義。

但同時，有了品牌，能夠通過其識別、保證、精神、象征四個層面為產品創造附加價值。

例如識別和保障能夠創造功能價值，促進產品的銷售。而精神和象征則能創造情感價值，實現產品溢價。

品牌究竟有沒有價值？如何體現？我們通過一件最普通的商品白色T恤衫來體會一下品牌如何為產品提供價值？

（品牌價值在服裝同類產品中的價格體現舉例）

一件簡單的白色圓領T恤衫，沒有品牌可以賣到29.8元甚至更低，優衣庫賣99，李寧賣349，而BURBERRY(巴寶莉)可以賣3300元，PRADA(普拉達)可以賣7650元。

當然，我們不能否認不同品牌所生產的一件圓領T恤衫在產品材質、制作工藝、設計、產品質量上存在一定的差別，但這個差別所帶來的成本不可能像最終的售價之間的差距這么大。

如果僅僅從耐用性等功能價值出發，快時尚品牌優衣庫或者中國李寧的產品未必比PRADA的差，甚至可能比PRADA更耐穿一些。那為什么不同品牌的同樣類別的產品價格會相差幾十倍甚至上百倍。

這就是無品牌和有品牌，不同價值定位的品牌對產品價格產生的直接影響。

就品牌本身而言，他可以通過識別、保證、精神、象征創造兩大價值，一是功能價值，二是情感價值。

（容納咨詢品牌功能與四大價值創造工具圖）

例如優衣庫能夠給人以安心、品質的保障，從而在這一大眾化定位的衣服中獲得消費者的信賴，促進產品的銷售。

而李寧通過打造中國品牌，喚醒人們的國貨自豪感，能夠創造精神價值，除了能促進銷售，還提高產品的溢價。

而奢侈品品牌無疑都是通過象征，例如個人的品位、身份、地位等，創造人的情感價值，能夠實現更高的產品溢價。

因此，我們在做任何一個企業的品牌，都先要明確這個企業品牌的價值定位是什么？

一般而言，品牌價值定位與產品定價直接相關，同時也因為產品價格最后的呈現決定了企業面對哪一類收入的客戶群體及市場定位及其大小。

對于安井而言，如果從餐飲供應鏈端角度出發，無疑是中低端、中端及中高端市場的市場份額較大，而高端和奢侈市場定位則較小。

然而，盡管中端、中低端市場份額也較大，作為一個規范化、規模化的企業，其經營成本（包括原料采購、生產、品牌宣傳、營銷、人力資源等）與許多小微企業相比必然提高，加之對原料端的品質控制及食品安全的考量，企業的總體經營成本無法一直控制的較低，如果銷售價格過低，必然導致毛利率及凈利潤下降，品質化產品的供應及經營很難實現。

因此，安井主要定位于中高端市場，通過中高端兼顧中端與高端，是安井的品牌價值定位結論。

這一定位最大化的占據了市場，同時也給企業提出了要求，就是如何建立高價值的品牌形象。

2010年，速凍米面市場已經有諸多品牌，且有明晰的品牌概念，例如三全、龍鳳、灣仔碼頭等，品牌在消費者端的認知度已經較高，消費者購買品牌產品已經成為常態。

在速凍魚糜制品行業，則仍然存在魚龍混雜的態勢，中低端制造工廠較多，價格低廉。

針對B端客戶，產品價格敏感度高，品牌價值并未凸顯。甚至C端超市這一市場，消費者對火鍋料產品的差別也不甚明晰，安井進行高價值品牌建設勢在必行。

安井的品牌標志、綠格子布等視覺元素均具有較好的識別性，符合行業的特征，無需做出改變。

但一直以來，安井品牌的核心價值及對外宣傳的廣告訴求語不夠明確，需要重新梳理和確定。

對于安井的品牌核心價值，無論是董事長劉鳴鳴，還是總經理張清苗都反復強調了一件事，就是對于安井而言，責任大于銷售。

這個責任具體是什么？容納咨詢項目組的理解就是產品的安全、產品的品質。

根據容納在項目中針對消費者所做的調研看，消費者對于速凍調理食品關注第一位仍然是產品的品質問題。

因此，我們將安井品牌的核心價值定義為“品質”，什么是品質？當然包含了安全、質量，也包含了健康和營養。

然而，對于快消品行業而言，把內化的品牌價值外化給消費者，形成客戶的共鳴和認同往往更加關鍵。

圍繞“品質“這一品牌價值理念，如何與消費者溝通？是品牌達到良好傳播效果，助力銷售的關鍵。

容納咨詢最先從主打“綠色、健康、品質”方向，提出了“選安井、選品質”這句廣告訴求語。

對此，安井總經理張清苗提出了兩點擔心：

一是食品行業的特殊性即食品的安全和質量并不能完全由企業自身所控制，如上游的原料采購、下游流通環節、運輸、存儲都有可能存在食品安全隱患。

如果說選安井，選品質面對的是產品線的所有產品，是不是安井所有的產品都能夠100%的、全時段的做到？這個是現實的經營難題。

二是安井的優勢產品是速凍火鍋料，在米面行業，顯然灣仔碼頭等企業的產品更有品質感。這句訴求雖然主要針對火鍋料，但過于寬泛，會對客戶形成誤導，有名不副實之嫌。

經營品牌要以“如臨深淵、如履薄冰”的態度，安井目前最好品質的產品是什么？就是魚丸，是否可以把魚丸作為一個主打，以一個產品帶動安井品牌的整體認知？同時，既然安井致力于率先在速凍火鍋料行業成為領導者，當然應該在這個品類進行品牌發力。

沿著這個思路，我們對魚糜制品做了研究。

2010年，市場上的魚丸分為兩類，一類采用野生海魚作為魚糜原料，一類在使用淡水魚糜。

彼時，淡水魚糜的加工技術還未有全面突破，盡管采購價格低于野生魚糜，但制成魚丸的口感上比野生魚糜要差一些。

同時，野生魚糜主要是漁船在深海打撈的雜魚制成，雜魚種類繁多，其營養成份也無疑更豐富一些。

安井當時已經在和上游供應鏈一起研究淡水魚糜的加工技術，尚未有全面突破。

為了確保客戶的口感和產品品質，盡管海洋打撈魚糜采購價格略高，但安井當時還是采用野生海魚制作的魚糜作為魚丸原料。這也是其和部分同行的差異化所在。

用一個最有底氣的核心產品去承載品牌，用這個產品和消費者首先建立鏈接，是更真誠、更安全的一種表達。

企業存在的價值就在于能夠給客戶帶來價值，而創造客戶價值的無疑就是通過好的產品。

選擇魚丸作為安井食品及速凍火鍋料的代言人，無論對2B端的渠道商和餐飲合作伙伴還是超市都有較好的影響力。

而對于2C端，魚丸同樣是一種消費體驗，消費者通過消費魚丸，認識安井，從而對安井產生認同。

安井是誰并不是最重要的？安井能夠給消費者帶來什么才重要。

安井是做速凍火鍋料起家的，也是速凍魚糜制品的國家標準起草單位之一，好魚丸怎么界定？

對于安井而言，選擇好的原料和嚴苛的制造管理是基本，而對于消費者來說，好魚丸怎么識別呢？

在雙方團隊的會議中，我們問到：究竟什么是好魚丸？一顆好魚丸我們吃起來有什么不同？張清苗總經理脫口而出，好丸就要彈。

我們聯想起周星馳在《食神》影片中的撒尿牛肉丸的場景，一顆牛肉丸像乒乓球一樣Q彈，最后進入口中，嚼起來也有Q彈之感。

于是，項目團隊圍繞魚丸開啟了創意之路：“深海好魚丸，夠鮮才能彈。一顆小魚丸，8種野生魚。功夫魚丸彈起來。好魚丸，就要彈。”

最后，安井總經理張清苗一錘定音：“野生海魚丸，好丸才會彈”。同時將1顆小魚丸，三種野生魚作為輔助廣告語，于是安井的階段廣告口號誕生了。

這句話既強調了安井魚丸的原材料優勢，又兼顧了消費者的消費體驗。

野生海魚丸，好丸才會彈，通過三點支撐“食以民為天”的價值理念。

第一：海魚作為原料，產品更天然、營養，是一顆好魚丸的基礎保障

野生魚糜主要原料采用距離海岸線五公里以外的東海、南海，包括金線魚、銅盆魚、狗母魚、紅娘魚、紅角魚等至少3種以上天然海魚，營養更豐富。

第二：好丸才會彈，彈的主要原因是要保障魚漿含量高，加工工藝創造好品質。

魚丸的營養及嚼勁取決于魚漿含量，魚漿等級越高，則嚼勁更好。同時，安井采用雙加溫制造工藝也能保障魚丸的Q彈。

第三：聚焦化、差異化傳播。用安井的拳頭產品魚丸和消費者進行強鏈接，因為魚丸是火鍋料的代表性產品，也是戰略大單品，品牌傳播同樣可以為業務戰略加持。

安井的產品畢竟不同于飲料、啤酒等消費者端的快速消費品，安井也沒有針對這些傳播做大規模的電視廣告、分眾傳媒等，最初甚至沒有拍攝廣告片。

安井的品牌傳播最初主要還是在銷售場景端進行的，集中在城市公交車車身廣告、終端售賣場所、批發市場的路牌及售點廣告，后期加入了航空椅背、互聯網全網傳播。

毫無疑問，這些傳播精準觸達行業渠道商及消費者，起到了塑造安井品牌形象和提升品牌價值的目標。

主KV與傳播一經推出，在業內產生了強烈反響，尤其是對B端渠道，快速建立了安井魚丸優質品質的認知，提高了渠道鋪貨率。

在超市端，同樣依靠魚丸這一明星大單品，快速建立了消費者對安井的認同，極大的促進了銷售和市場占有率提升。

隨著安井與上游原料商合作研發，突破淡水魚糜的制作工藝，提高了口感與營養，這句廣告語后來又升級為“好魚做好丸，好丸才會彈”。

安井的品牌價值觀也是追求名副其實，安井到2019年營收已經突破50億，但品牌傳播的整體費用率仍然比較低。

直到2021年才聘請“蘇炳添”作為代言人，最主要的目的還是著眼于預制菜品牌“凍品先生”快速建立知名度和影響力。

品牌經營是長期的事，是持續的事。企業做研發、做好產品、開發渠道都是做品牌，傳播只是品牌的一部分。

以日日不斷之功和水滴石穿的精神做品牌，才是基業長青者的態度和行事風格。

 04 

強勢能營銷：全場域戰略，構建產品的天羅地網

營銷有二種境界：一是把產品推銷給客戶。

辛辛苦苦、苦口婆心，不斷的通過低價和改變交易條件來獲得客戶。

然而，這樣獲得的客戶，一旦有人的交易條件更有誘惑性，客戶就會流失，往往缺乏忠誠度。

二是讓客戶成為企業品牌和產品的粉絲。

企業通過不斷研究、創造、滿足客戶需求，不斷構建產品價值成為客戶的唯一選擇，讓他們主動找到我、選擇我。

這就是強勢能營銷。

卓越的企業，都是強勢能營銷。最典型的就是蘋果手機，每次出新品，都是粉絲一大早排長隊來購買產品。

華為、小米、農夫山泉、海底撈某種程度也能做到強勢能營銷，因為他們有大量的具有忠誠度的粉絲。

作為一個企業，都不希望停留在推銷的層次。但怎樣才能做到強勢能營銷呢？

孫子說：故善戰人之勢，如轉圓石于千仞之山者，勢也。

什么是勢？就像在千仞之山上把一塊千斤重的大石頭推下來。摧腐拉朽，無人可擋。

營銷中能夠創造強大勢能的有三個要素：現象級產品、高價值品牌、廣觸點場域。

所謂現象級產品就是能夠最大化的滿足客戶對產品的使用價值需求。

現象級產品就像千斤之石，他自然的對消費者產生巨大的吸引力和能量。

獨一無二、功能強大、顏值美觀、服務好、性價比高都可以是一個現象級產品具備的特征。

例如蘋果的產品，長期以來在美學設計上、產品功能上實現了領先。

再如小米，產品長期以來具有極致性價比。這些都能天然的促進客戶的主動購買和保持忠誠度。

企業打造極致大單品，就是打造現象級產品的戰略。

所謂高價值品牌是用來滿足客戶的精神價值需求，有檔次、有品位、有面子、有個性、有內涵、稀缺性，彰顯個人的風格、身份、地位等等。

高價值品牌就是把千斤之石推到你面前，讓你無法抵擋。

高價值品牌建設內在需要進行品牌規劃，制定品牌定位、創意廣告訴求語，外在還需要大規模的推廣，盡可能的讓更多的人知道。

茅臺的價值不一定是產品很好喝、但是關鍵是每個人都知道茅臺很貴，喝的起茅臺的人很有錢，這就彰顯了身份和地位。

因此，高價值品牌，一方面是定位，另一方面是大量的、持續的傳播，知名度、影響力能夠創造購買拉力，讓客戶主動選擇你。

以上兩個因素，我們在企業的產品戰略、品牌戰略規劃中去解決。

還有一個重要的戰略，就是廣觸點場域。

有現象級產品、高價值品牌，如果沒有廣觸點場域來承接，要形成巨大的銷售規模也是不可能的。

什么是場域？場域就是產品和服務能夠觸達消費者的地方，讓消費者能直接體驗、方便購買、方便獲得服務的場所。

這個場所不一定是物理空間，也可以是虛擬空間，因此我們把它稱之為場域。

世界上最大的企業是沃爾瑪，到2024年已經連續11年成為世界500強第一名。它在全球15個國家擁有超過8500家門店。

世界上最知名的消費品企業是可口可樂，這家公司的飲料賣到全球200多個國家和地區，全世界有17億人喝可口可樂。可口可樂經營的場域是全世界。

把產品賣到世界各地的是全球化企業，把產品賣點全國的是全國性企業，把產品賣到局部省份和地區的是區域型企業。

一個企業能夠做到多大，取決于它能夠服務多少人。同理，就在于它能夠銷售到多廣闊的地方，建立多少個可以方便觸達消費者的地點。

安井的成功，除了打造極致大單品、構建高價值品牌，同樣離不開其廣觸點場域戰略。

安井的場域戰略布局有三點：一是2010年開始，從區域市場走向全國；二是BC兼顧，全渠道覆蓋的戰略。三是自2022年開始，謀局海外市場。

首先，做全國性品牌，而不是區域型品牌是安井非常重要的戰略舉措，為此，安井有一個關鍵的布局，就是“銷地產”的工廠布局。

速凍食品行業有個特殊性，就是原材料的成本占比較高，且多數產品屬于低值產品，冷鏈運輸成本對于企業成本的影響較大。

同時，客戶層面，尤其是在2B端的產品溢價能力有限。

因此，降低運輸成本，對于企業獲得“總成本領先”的戰略優勢至關重要。

所謂“銷地產”模式，即當安井在某一個區域的銷售到達一定規模后布局建廠，從而節約物流成本，提高市場的反應速度，創造“成本領先”競爭壁壘的一種模式。

2010年，安井只有無錫、廈門兩個工廠，到2022年末，安井在國內布局廈門安井集團總部、無錫安井、泰州安井、遼寧安井、四川安井、湖北安井、河南安井、廣東安井、山東安井、新宏業、新柳伍及洪湖安井，共計12大產銷研一體化生產基地，另有無錫營銷、安井凍品先生、鞍山安潤、湖北安潤及英國功夫食品等控股或參股子公司，成為了一個名副其實的全國布局的強勢企業。

（安井食品全國產研基地與工廠布局圖2023年）

我們知道中國幅員遼闊，不同區域對于速凍食品的產品需求有非常大的差異，除了常規的產品以外，開發適合各個地方需求量大的特色產品則是各個細分轄區不斷銷售成長的關鍵。

因此，“產地銷”戰略目標實現后，又促進了“產地研”，“產地研”又促進了“銷地產”，從而構建了安井的諸多競爭壁壘。

前文中我們講過，2010年時，安井確定了以速凍火鍋料橫向發展的戰略，當時對于速凍火鍋料就是圍繞華東區域為中心，進行全國性的覆蓋，堅定不移的做全國市場。

我們回顧一下當時的狀態，速凍火鍋料從起步期進入快速成長期，正是“跑馬圈地”的最佳時機。

然而如果我們把全國布局戰略理解為一個決策，那沒有實際意義，戰略不僅僅是決策，還有策略配稱及堅定的戰術執行，這才是完整的戰略。

2010年，速凍火鍋料領域的海霸王、海欣食品都在做全國市場，但是他們的策略不是廣觸點的深度布局，而是依賴各個省的區域一級批發商來完成。

因為這樣做，銷售團隊的人數、費用大大降低。但與此同時，對于渠道的深度開發、掌控力就大大降低了。

安井承接“銷地產”戰略的核心舉措在于其毫不猶豫的重兵布局，在各個區域建立營銷網絡，大量的培養銷售人員，對一批商進行細分及對一批商進行深度協銷，并增加對二批商甚至終端的滲透率及掌控力。這才是全國戰略的關鍵策略及戰術配稱。

全國性的戰略，需要在各地建設工廠的投入、還需要補充大量營銷團隊，也需要快速的渠道開發、拓展、維護，而安井的全國性戰略執行快速、有力，從而為“銷地產”構建了前提條件。

圍繞著生產基地的布局，安井在營銷上全面跟進，形成了以華東地區為中心、輻射全國的營銷網絡，包含10個分公司、31個聯絡處、10個獨立工作站、近三百個直屬工作站。在全國構建了大約2000家一級經銷商隊伍，能夠強勢深度的輻射全國的二批及終端。

我們再看一下安井渠道覆蓋全圖：

（安井食品的渠道布局圖2023）

安井一方面橫向走向市場，另一方面在縱向上進行各類渠道的覆蓋，形成了在具體區域的產品深度滲透。

在B端渠道，安井有近2000多家忠誠度高、分銷能力較強且比較專業化的一級銷售商，這形成了對區域二批商、餐飲小B、終端商超的全面覆蓋。

對于餐飲供應鏈，安井直接運營特通渠道，與海底撈、永和大王、彤德萊等餐飲企業直接合作，并成為周黑鴨、絕味、湖北旭樂、浙江瑞松、浙江漁福等休閑食品類上市公司及其上游供應鏈企業建立了合作關系。

在C端渠道方面，安井與大潤發、永輝、物美、沃爾瑪、蘇果等商超大賣場達成戰略合作。

同時，在電商平臺、新零售也有布局和探索，包括直播帶貨版塊，搭建 “頭部主播+外協直播機構+自建直播團隊”三位一體的直播渠道。

在速凍食品領域，安井的渠道精耕細作就像快消品行業的娃哈哈一樣，做到了全面的滲透和精準的細分。

2022年，安井的策略是“BC兼顧、全渠發力”，2023年，有提出“渠道掃盲、終端為王”的營銷渠道策略,將團餐渠道的開發建設作為2023年營銷工作的重點。

全渠道的覆蓋，首先需要的“客戶在哪里，我們的經營就在哪里”的一種戰略思維，也需要的是企業不斷因時而變的創新、探索、行動。

我們看安井的渠道布局是否是其突破百億的關鍵因素，也可以與2012年同期競爭企業進行一個對比。

在速凍火鍋料行業，海欣食品在2012年就已經成功上市，當年其營收約為7.38億（2012年安井為14.3億，尚未上市）。

借助上市契機，海欣食品提煉出“速凍魚糜制品行業第一家上市公司”“百年魚丸世家”等宣傳口號，進行了品牌宣傳戰，并斥資在央視、衛視、省臺、市臺、公交車、廣播、網絡等媒體展開慶祝上市的宣傳活動；還投入了浙江衛視“中國好聲音”、江蘇衛視“非誠勿擾”等熱度電視欄目，并大舉參加各類行業展會，開始進軍全國市場。

如果單單看品牌的影響力，2012年的海欣似乎比安井更勝一籌。

2012年，海欣食品也已經全面布局全國市場。其中華東為重鎮，此外包括華北、東北、華中、西南、西北、華南均有一定的經銷商和銷售額，已經具備了全面進軍全國市場的基礎。

然而11年過去了，到2023年，海欣食品實現總營收17.16億，與安井140億相差較大。

2023年，海欣速凍火鍋料部分占比74.16%，為12.86億，與2023年安井速凍火鍋料約64億營收對比，也相距甚遠。

我們說，在賽道選擇上，過去13年，海欣食品主要聚焦在速凍火鍋料，導致了其總體市場容量受到局限。其次，海欣之所以沒有較大的突破，關鍵的在于其場域戰略的選擇和渠道運營模式。

2010年的海欣食品，把重心放在了市場份額占總銷量30%的商超渠道，而在B端渠道（餐飲供應鏈如火鍋、麻辣燙、燒烤等小店）采取的是以區域經銷商為主的方式，沒有跟進大量銷售人員、構建區域銷售組織進行渠道深度協銷與精耕，自然也就沒辦法和安井進行深度、全面、精細化的競爭。

同樣，2010年火鍋料銷量和安井不相上下的海霸王也曾經把渠道重心放在商超上，B端渠道沒有采取全面精耕和深度協銷的戰略舉措，到今天，其銷售量也較大的落后于安井。

反觀安井，2010年開始，就堅定的為自己的產品打造了一個“天羅地網”，這才是其今天營收的最堅實基礎。B端渠道的強大，為安井進入預制菜行業，銷售新的產品都提供了營收迅速形成規模化的基礎和可能。

我們知道，到今天為止，速凍食品的后起之秀的預制菜，其銷量的重心仍然在B端餐飲渠道（當前約占總營收的80%）而不是C端消費者。

孫子說：知戰之地，知戰之日，則可以千里會戰。

但如果不知戰地，不知戰日，那打勝仗的概率就很低了。

企業經營也是如此，知道什么時間在什么地方經營，甚至可以在千里、萬里外的地方經營的很好，才能成為大而強的企業。

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總結：安井成功三大因素與面臨的挑戰

一個企業一時的輝煌，或許是某個局部的突破形成的。而一個企業持續的發展和變強，則必然是系統制勝的結果。

安井的階段性成功，可以用九個字概括：順天時、創地利、建人和。

順天時：在合適的時間選擇合適的賽道，用合適的產品引爆賽道的增長。

2010年，在火鍋料進入快速增長期選擇全面發力，率先在速凍火鍋料領域成為絕對領導品牌。

2017年，又在預制菜行業即將進入快速成長階段布局，成功打造了第二曲線。

與此同時，進行全產業鏈垂直一體化優勢的打造，強力控制上游原材料，包括魚糜制品、小龍蝦等，形成產品在行業中的定價權及主導權，最終實現百億突破。

創地利：著眼全國市場、深耕B端渠道，建設全場域網絡與產業鏈垂直一體化

客戶在哪里？渠道在哪里？安井就布局到哪里？

2010年開始，安井始終著眼的都是全場域、全渠道的戰略布局，只是在階段性有所側重。

先是全國重兵布局B端渠道，形成了速凍火鍋料的強勢增長。后“BC兼顧、全渠道發力”。

廣觸點場域的戰略，使安井的渠道基礎非常夯實，是其營收可持續增長的堅實保障。

同時，銷地產、產地研、產地銷，在全國區域建立生產工廠，構建產業價值鏈的上端的魚糜原料、減低制造成本、創造物流配送成本優勢，是競爭取勝的背后的秘訣。

建人和：“食以民為天”的核心價值觀和一支穩定、能征善戰的團隊

安井首先是建設客戶端的團結和消費端的信任，多年以來，安井和渠道商的合作順暢，面對消費者不過度消費品牌，而是堅持“低調務實”的態度打造產品，提供服務，經營品牌。

當然，還有一個重要的因素是安井內部的“人和”。

2010年容納咨詢服務安井時，包括董事長、總經理、生產副總經理、營銷副總在內的高管團隊如今均穩定在領導崗位上，并擁有企業的股份，這是安井的重大戰略決策能夠有力執行的強大保障。

13年間，安井“食以民為天”的品牌理念、“責任、正道、行動、共贏”的企業價值觀、“用心去做、馬上去做”的企業作風未曾改變。這也是安井打造了一支作風硬朗、行動有力的人才隊伍的根本原因。

安井當前面臨的三大主要挑戰：

當然，今天的安井，還走在從百億到千億的路上。

尤其是2023年開始，安井預制菜賽道增速放緩，企業面對的宏觀經濟形式也處于變化之中，安井目前也面臨著前所未有的挑戰。

一是：新的經濟形式及消費趨勢下，安井的產品溢價及利潤空間增長有限

在可以預見的未來幾年，餐飲行業整體上將不斷內卷，作為餐飲供應鏈為主要營收的企業，安井的產品很難進一步提升利潤，在與B端企業的合作中，也難以掌握定價權。因此，安井的盈利率的提升面臨挑戰。

二是：安井的第二曲線預制菜肴增長放緩，也面臨一定的不確定性及諸多挑戰與風險

預制菜肴發展盡管迅速，也面臨激烈的競爭，目前的參與者良莠不齊，外部公眾的輿論環境并不友好。

如果出現食品安全事件，會對整體的行業產生不佳影響。

三是：企業始終應對行業及競爭變化，不斷創新的挑戰

安井目前布局的賽道，其主要企業的市場占有率不高，還較為分散。

安井雖然已經占據了領先優勢，但還不能說形成了絕對的優勢。

在每一個細分賽道，都面臨著競爭者的挑戰。

米面制品領域的領導者仍然是三全，速凍火鍋料領域有海霸王和海欣等實力企業，火鍋料零售還有鍋圈食匯、預制菜肴及餐飲供應鏈有千味央廚、惠發、味知香等眾多上市企業的直接競爭。

安井能否始終因應行業變化，不斷創新，則取決于內部的觀念和變革能力。

安井過去的成功，在于能夠不斷的超越自己，穩扎穩打的前行，走向新的賽道。

而安井未來的發展，仍然需要與時俱進的創新，只有不斷的淘汰過去的自己，才有可能基業長青！

“不謀萬世者不足謀一時。不謀全局者不足謀一域”。作為企業經營者，站的更高，才能看的更遠，做的更大。

卓越的企業家，都是企業戰略家。