來源：投資人黃海

大健康消費一直是黃海投資研究和「瘋投圈」節目持續關注的趨勢。今年我們到日本游學考察的時候發現，過去 30 年日本經濟發展近乎停滯，大健康消費是期間為數不多還在繼續發展且屢創新高的行業。

之前在播客探討過，從無糖茶強勢崛起到戶外服裝大熱，疫情之后中國衣食住行領域的關鍵詞也是「健康消費崛起」。新一期節目沿著這個脈絡繼續探討。這一期瘋投圈節目邀請的嘉賓是黃海投資的快餐品牌「超級碗」創始人高松。

01

「超級碗」是什么？

Rio：「超級碗」和美國的著名體育賽事同名呢，但相比其他喜歡用品類定義自己的餐飲品牌，比如海底撈火鍋、茶顏悅色奶茶、瑞幸咖啡......「超級碗」聽起來好像不太能get到是什么品類。

高松：之前曾經有用戶描述我們叫做“好吃的健康餐”，我們自己認為的品類是健康輕食。創業初期我們確實沒有從品類角度出發思考，更多還是先思考我們要解決什么需求——讓用戶更容易更方便地吃到健康的快餐。

黃海：一聽到“健康餐”幾個字，很多人就開始思考是不是等于“吃草”？認為這是反人性的，這樣的說法相信高松你也聽過很多遍，這好像成為了社會大眾的固有認知。其實前幾年有很多沙拉品牌火過一陣子，最后都證明不可持續。那高松是怎么平衡健康和好吃的？

Rio：傳統意義上還是會認為好吃和健康只能二選一。

高松：在2015年我們創業初期的時候，我發現市面上能吃到的健康餐，基本都是生冷的沙拉或者三明治，在體驗上確實挺反人性的，連我自己也都是“為了創業”才吃。所以這個品類肯定是很難產生復購。

客觀講，在中國做餐飲創業，追求“好吃”是一件沒有上限的事情，我們在探索“好吃”的時候，發現這件事就像“媽媽的味道”，還是挺千人千面的。但消費者對于健康的需求是真實存在的。后來我們也探索出了一些解決方案：

第一，先把東西做熱。傳統的輕食其實是偏生冷的，不適合中國胃。

第二，做偏中式的口味，以沙拉為代表的健康輕食其實是舶來品，不太能被廣大的中國消費者所接受。

Rio：大家對“好吃”的理解很多時候是來自小時候記憶的。

高松：所以我們選擇了在中國口味的“最大公約數”上延伸。在處理單一食材的時候，也選擇了大量的中式口味和做法，包括蜜汁雞腿肉、紅燉牛腩肉等。我們去成都開店的時候還把醬料做了升級，做了一個“川味辣椒粉”，希望給消費者提供大家喜歡的“辣味”。

黃海：把辣椒粉放到輕食里，這件事看起來也挺跨界的。

高松：最后回歸到“健康”的時候，我們發現真正應該盡力做好的只有兩件事：一是食材更健康，多用一些超級食物，包括黑豆醬、羽衣甘藍等等，這也是我們的底線。

其次是追求飲食結構的均衡。當消費者走進門店的時候，是沒有詳細的菜單提供的，但有一個“四步點餐法”出現在墻壁上。先選碳水，次選蛋白質，再選植物纖維和配料，每一步都有固定的搭配比例，但所有的選擇都可以延展之后再排列組合。

比如說我們提供的可供選擇的蛋白質就包括雞肉、牛肉、蝦類和海鮮等。在把握飲食結構的基礎上，每一個單品都盡量保證中式風味和溫熱口感。

Rio：總結起來可以理解為西式傳統的沙拉和輕食原材料，配以中式的口味和健康的營養搭配結構，最后形成健康又好吃的快餐。

黃海：如果大家到門店體驗，有點像是食堂打飯的感覺。畢業之后就很少有這種“挨個選菜”的感覺了。三年前我第一次吃「超級碗」的時候，感覺是一碗健康的中式蓋澆飯。通常大家在點外賣時候的痛點都是吃不夠蔬菜，但「超級碗」的蔬菜還是很豐富的，吃完有一種“今天又健康了”的滿足感。

很多人會覺得健康是一種心理暗示，就像穿上lululemon就感覺自己又熱愛運動了，在努力成為更優秀的人。那高松會覺得自己是真正在幫助用戶更健康，還是提供暗示？

高松：我們真正追求的一定是幫助每個用戶都吃得更健康。但是這里有一個定義，是“絕對健康”還是“相對健康”？前者其實大多數人都很難堅持，所以我們選擇追求后者，讓大家的每一頓飯稍微健康一些，飲食結構能更加均衡，蔬菜和蛋白質的攝入又足夠。毫無疑問還是比傳統快餐和外賣要健康很多。

02

從北京開始的旅程

黃海：目前「超級碗」只開到了北京、上海、成都三個城市。品牌最早也是從北京起家的，這個在全國的餐飲品牌中是很少見的。創業之初高松是怎么思考的？

高松：坦白來講，創業者在初期的資源都是有限的，我們很難在當時的處境下做充足的市場驗證。我大學是在北京讀的，對北京市場相對比較了解，主要人脈資源也都在北京。其次是我從普通消費者的角度出發，上海的餐飲還是比較卷的。綜合考慮我覺得北京市場的容錯率可能更高一些。

黃海：北京的環境對于初創的餐飲品牌來說算不上太友好。比如能供選擇的門店位置是有限的，街邊店的流量不高，漫長的冬天不利于夜間營業等。但優點是有力的競爭對手可能少一些。現在你們也進入以“卷”著稱的上海了，現在感受如何？

高松：廣闊天地大有可為。其實我們在北京扎根的六七年里，一直在專注做這幾件事：第一是打磨單店模型，把門店做得更扎實；第二是不斷打磨產品，每年都在迭代創新；第三其實是團隊也在困難的磨練中更加成熟，從“團伙”慢慢變成“團隊”了。在進入上海市場之前，我們也做了很多準備，上海對輕食的接納度和消費水平在一線城市里都算最好的。所以從去年6月到現在，我們在上海市場的整體表現還是不錯的。

黃海：上海的市場和消費者有帶給你什么驚喜嗎？

高松：一方面是上海的外國人占比相對較高，整體口味的西化程度也更高，對健康輕食這個品類的接納度天然更高。另一方面是上海的商業分布相對均勻，可選擇的位置更多。相比之下北京其實是偏集中的，東邊是國貿，西邊就是金融街，在開店的點位上沒有上海那么從容。

黃海：從投資人的角度看，高松的開店節奏有一定合理性。在團隊的能力還不夠強的時候，先選擇一個容錯度比較高的空間慢慢摸索，“猥瑣發育”。等實力增長了再到更大的市場里競爭。否則一旦更挑剔的消費者不滿意，可能就沒有后面的機會了。這也讓我想起了瑞幸，瑞幸創業之初也是從北京市場開始。在剛創立的頭幾年里，我經常能聽到上海朋友和我吐槽瑞幸的口味難喝。這樣看起來北京像是個“新手村”。

超級碗有規劃明年進入廣深市場，目前已經布局的新一線城市就只有成都。那根據你的觀察，成都用戶有什么特點嗎？

高松：成都人的口味還是蠻刁鉆的，美食在全國也是遙遙領先。當時我們進入成都做一個輕食品牌，還是蠻有挑戰性的。我們為成都準備了更多差異化的產品和菜單，包括最后在全國推廣的川味辣椒粉，最早也是在成都開始做的。

成都市場的年輕消費者的反響很好，說明他們對于健康是有需求的，并不因為口味的不同而存在差異。這也給了我們很大信心。未來我們想進入的也不僅僅是一線城市，還有更多的新一線、甚至是二三線城市。

Rio：一方面大家在成都吃辣比較多，還是需要一些清淡的東西來中和一下。成都消費者對于新口味是有強烈的嘗新需求的。

03

?學物理到創業做餐飲

黃海：其實高松自己的經歷也挺有意思的。高松自己是人大物理系畢業，本科畢業之后就直接創業做了餐飲品牌。這么大的跨界，高松是怎么規劃的？

高松：其實我自己大學時候就很愛美食，有限的零花錢也都花在吃飯上，還是消費者的時候就對這個行業非常感興趣。其次是我讀書的時候就喜歡折騰創業的事情，可能跟天性有關，更想要創造一些新東西。所以我大概大三、大四的時候就堅定主意，以后要做一個自己的創業品牌。

所以我人大本科畢業就申請了高雄餐旅大學，讀了兩年的餐旅管理專業的研究生。這個專業有點像是商學院，大量使用和研究餐飲、旅游、酒店等行業的案例。不過大部分的課程還是理論性的，我自己還輔修一些實踐課程，例如做菜、釀酒、品酒之類的。

在去高雄讀書之前我只是有個模糊的判斷，但對于具體做什么項目沒概念。當時我的想法是做一個人人能吃、品質穩定的東西，而不是強烈依賴廚師的手藝。

Rio：當時就決定不能是小餐館，得是連鎖店。

高松：對，當時只覺得要做連鎖，但我自己的判斷是想做一些不一樣的、標準化的東西，而且是服務于用戶還沒被滿足的需求。帶著這樣的疑問，也是在研究生的最后一年，我在寫畢業論文的時候研究了很多北美的餐飲品牌。比如最近被討論很多的 Chipotle，當時還只有不到 2000 家門店。

Rio：Chipotle 是一個墨西哥菜，主要是雞肉卷和各式各樣的蔬菜，營養比較均衡，在北美消費者看來是比較健康的品類。

黃海：所以你在研究這些品牌的過程中還是受到了 Chipotle 的影響，比如自助式的選餐流程等，本質邏輯還是類似的。節目錄制的時候，Chipotle 的市值大概是 900 億美金，目前只在北美和歐洲開出門店，但是這個品牌的市值已經超過了國內隨處可見的星巴克。

高松：我先是研究了大半年的文獻之后才第一次去美國親眼見到這個品牌。當時的心情還是有點被震撼到。看到 Chipotle 的時候我就大概知道了自己未來想要做一個什么樣的品牌。

Chipotle 的誕生是有一定時代獨特性的，成長于上世紀 90 年代的美國。當時的美國，麥當勞和肯德基已經很多了，但消費水平提升之后，用戶對飲食的需求又有了新的要求和變化。麥當勞已經無法滿足消費者對于好食材和健康生活的需求。所以 Chipotle 的出現也算恰逢其時。后來麥當勞還投資過 Chipotle，收益不少。

我覺得歷史的發展總有相似性，中國肯定也有發展到類似階段的一天。我作為消費者，又真實地感受到這樣的需求存在，想想就非常興奮。

黃海：高松創業的 2015 年正好是大眾創業萬眾創新的時代，互聯網在中國風起云涌，當時我也剛入行做投資。但當時創業的主流賽道肯定不是做餐飲，而且普遍餐飲創業者還是比較少名校背景的。高松你創業的時候會聽到一些質疑的聲音嗎？

高松：當時包括我父母和同學其實都是有點“刻板印象”的。但是我覺得只要需求存在，我追求的就是創造價值，做一些不同的事情。至于具體的行業和品類，我就選擇一個我自己感興趣的，其實行業不分高低貴賤。但是當時我還是挺難說服我父親的。

直到2017年我們的門店陸陸續續開出來的時候，我爸媽來北京，一起到店里來吃「超級碗」，當時才感覺到他們也有在理解我想做的事情。

04

超級碗的用戶洞察

黃海：你們前三年一共開了多少家門店？

高松：前 3 年大概就 4-5家，就是陸陸續續賺到錢了就開下一家，慢慢迭代單店模型。

黃海：但直接把 Chipotle 的那套產品搬到中國來，我能想象到消費者的接受度應該也不會太高。那你們在迭代產品的過程中有哪些洞察？又踩過哪些坑？

高松：中美兩國用戶的口味還是不一樣的。比如我們曾經推出過一個叫手撕豬肉的產品，但中國用戶普遍覺得豬肉沒那么健康，不太被大家接受，最終就下架了。但豬肉其實也是很不錯的、補充蛋白質的選擇。

在蔬菜的選擇上，美國品牌也更加傾向于生冷蔬菜，但中國可供選擇的蔬菜種類更多、口感更好，簡單加熱之后更適合中國胃。

黃海：結合消費需求做本地化定制，但這個過程還是蠻費時間的。在互聯網狂飆發展的年代，別的行業的創業速度會給你造成壓力嗎？

高松：互聯網的發展也給餐飲行業帶來了一些變化，比如移動支付的普及、餐飲也可以資本化。當時有個很火的概念叫O2O，借助互聯網，很多網紅店可以一夜成名。大環境也連帶很多人涌向餐飲行業，整體環境還是相對急躁的。

但我們團隊不是一個以資本化或者快速擴張為目的的團隊。如果是，我們有很多動作都會不一樣，我們還是希望扎扎實實把店開好。

Rio：頭幾年還是一直在探索單店模型嗎？

高松：每一家店都在迭代。包括后廚柜子的尺寸、冰柜的尺寸等等。前三年我們都覺得還沒找到答案。其實第一家店的生意還蠻好的，當時也有投資人來找，但說實話真的沒有信心拿錢，不確定之后能不能把店開得更好。

黃海：今年是你創業第九年了，中間會不會有一些時候覺得其實速度可以更快？

高松：當然希望可以更好，但回溯過往的每個決定，好像在當下都是比較正確的。我也理解當時的自己，總覺得慢一點就更踏實。Chipotle 過去 30 年開了 3000 家門店，這個數據在中國市場可能也不是特別亮眼。

黃海：「超級碗」9年100家店，在中國確實不算快。我們上次去日本考察，薩莉亞的前 CEO 分享說薩莉亞在前 20 年也只開了一百多家店；后面 30 年開了 1400 多家店，所以日本人是用 50 年開 1500 家店。美國人用 30 年開 3000 家店，你覺得這個速度在中國應該在什么水平？如果「超級碗」能成為一個活 20 年甚至 30 年的品牌，你覺得整體會保持怎樣的速度？

高松：很難定量。茶飲因為標準化程度高，所以開店更快，但餐飲業確實整體在變得更快。相比日本，中國的供應鏈水平更高，數字化變革也給企業帶來了效率的提升，互聯網的普及和消費的迭代也加速了這一切。在薩莉亞的年代想家喻戶曉，可能要花 10 年的時間。但是在今天的中國可能只需要一條小紅書。

黃海：30-50元的價格區間作為工作餐，確實不便宜。但是我自己在用戶調研的時候，發現對于原本消費 Wagas 的用戶來說，「超級碗」已經是性價比的選擇了。你怎么看？

高松：關于價格，坦白說我們是比一般的快餐要稍微貴一些，但因為食材的數量和質量都更好更多，我們的毛利率是相對較低的。現在我們也在盡量把價格帶做得更豐富一些，讓每個價格段都有選擇。

Wagas 和 Gaga 其實和我們針對的是不同場景。它們會更加偏商務，需要更好的空間和裝修，租金和單店投入更高，產品線也更豐富。我們主打的更多還是性價比和快。

黃海：曾經有大咖投資人表示，如果餐飲門店里有衛生間，就代表效率不夠高，他不會投資門店帶有衛生間的品牌。那「超級碗」肯定是代表效率的。其實很多產品都有個特點：雖然絕對價格不低，但是對于目標人群來說是很有性價比的，比如lululemon、山姆會員超市和理想汽車。那對于你們的目標消費者而言，誰會是主要的競爭對手呢？

高松：我們認為競爭還是來自傳統快餐，比如麥當勞和老鄉雞。用戶也會在點菜的時候通過搭配和選擇，盡量讓自己吃得健康一些。

黃海：lululemon定義自己的目標消費者是 Super girls，你們會有這個畫像嗎？

高松：我可以分享一些有意思的數據。之前我會覺得我們的消費者畫像是和 lululemon 差不多的，女性偏多，多數是白領，然后收入水平偏高。但北上的情況還有點區別，上海的女性用戶占比更高，北京的男女比例則已經接近五五開了。

曾經我以為我們的用戶是極度在意健康的人群，但是去年的用戶調研推翻了我的認知。其實八成的消費者是“泛健康用戶”，其實大家只是想多吃一些蔬菜、少攝入一些碳水，多來點雜糧，倒不是一定要長肌肉或者保持嚴苛的體脂率。

通常來說女性用戶挖掘新事物的能力更強，是小圈子里的意見領袖，更愿意接受新事物；男生則更忠誠，一旦入坑之后，消費就比較固定。

黃海：那你會不會擔心隨著門店的擴張和下沉，最終門店的“健康”標簽會讓位給“好吃”，導致“健康”被稀釋嗎？

高松：不太擔心，因為健康的標簽會隨著時間而逐年積累。尤其是中國的市場環境下，消費者對健康的需求還在增長，市場人群的規模和消費頻次都在逐年上升。甚至一些專門做沙拉的加盟品牌也已經下沉到低線城市，那里的消費者也有旺盛的、追逐健康的需求。

05

未來如何發展

黃海：其實「超級碗」一直是直營門店，走過了 0 到 1 之后，你覺得自己取得了哪些成績，未來要克服的還有哪些困難？

高松：最好的成績肯定是用戶的認可和推薦，走在路上看到拎著「超級碗」袋子的路人，都會感到幸福；和團隊一起慢慢成長的感覺也非常有價值。

挑戰是個綜合命題，首先是產品的持續創新能力。今年「超級碗」的上新速度明顯加快了，背后是組織能力的提升。我們主要通過推出新品類，拓展新用戶。

我們的上新流程是個漏斗邏輯，公司所有員工都是靈感的驅動者，從靈感到產品的實現，再到測試和淘汰，最終來到門店之前是經歷了重重考驗的。我們也把用戶試吃會的舉辦頻率從半年一次，提升到了每個月一次。

其次是供應鏈的能力，不是所有好的產品都能支撐上新。像是“鮮香嫩辣酥脆爽”這樣的口感就很難在門店和外賣的場景下實現。應季蔬菜下架之后也總會有用戶在我們的社交媒體留言求返場。

黃海：很多領域國貨已經超越洋品牌。但是相比瑞幸在咖啡領域超過星巴克、安踏這樣的國貨在運動鞋服領域保持強勢，洋快餐在中國快餐市場依然是主流。老鄉雞和米村拌飯這樣發展勢頭很猛的國貨品牌，門店數也才 1000 家出頭，和麥當勞、肯德基不在一個量級上。你認為中式快餐和洋品牌之間的距離還有多遠？

高松：相比茶飲品牌動輒萬店，餐飲品牌的標準化和自動化程度更低，前期要下的功夫更多，1000 家門店已經是非常了不起的成就。

但未來中式快餐的水平肯定會越來越高，競爭的激烈程度也可能會向茶飲領域發展。所有做餐飲的從業者都在仰望麥當勞肯德基這些品牌，但我們之間的距離一定在縮小。

現在我們也依然在學習這些品牌的產品結構、單店模型等，但中式品牌在生產關系上做了很多新的嘗試。例如米村拌飯通過合伙制，撬動所有門店的利益方都有機會參與分紅，一定程度上調動了各方積極性。

黃海：那你們在門店的「生產關系」上會有新的考量嗎？

高松：我們很早就不斷研究生產關系，但受限于食材的新鮮度要求高、數量多、流程復雜、門店管理等各項因素，我們現在采用的是賽馬制的激勵，讓伙伴的利益跟公司更高度的綁定，而不是直接一股腦的分紅。未來的合作方式會考慮采用直營加聯營的模式。

聯營最重要的是找到更好的當地合作伙伴，解決選址問題，也能更好地理解本地的消費群體，參與到產品迭代甚至營銷策略的決策之中。

黃海：除了標準化的角度，快餐行業其實也面臨著人才問題。相比茶飲里有不少當紅炸子雞品牌，快餐領域獲得的關注會相對少一些，導致人才可能會更加向“茶飲”傾斜。你會覺得這是發展的制約因素嗎？

高松：會的，人才肯定是制約因素。不過我們比其他快餐還有一點優勢，我們做的是新市場、新品類，而且我們的受眾整體上更年輕。

我覺得可能是兩方面的努力：一方面來自團隊整體的職業化程度更高，我們努力在把人才體制建設得更完善；第二方面來自于品牌的影響力在變大，越來越多的人認識我們、想要加入，也能在各種社交平臺收到簡歷。

想要成為更有影響力的中國餐飲品牌，一定是前赴后繼、需要更多的年輕人一起投入和努力，在這里也歡迎瘋投圈的聽眾朋友們，對「超級碗」感興趣的話，也可以在各種平臺上找到我。

黃海：那有些人說我不想打工，有沒有可能開一家「超級碗」的聯營店？你會更在意你的合作伙伴的哪些品質或能力？

高松：這也是可以討論的，歡迎大家帶著對本地市場的理解和認知來聯系我。當然資源是重要的，但我們是要一起去創業的，不是可以當“甩手掌柜”的類型。

如果說真正在意的能力，第一是對用戶是否足夠理解，對觀察用戶的需求有發自內心的好奇心。第二個特征是，是否愿意把手伸到土壤里做事情。老實講，餐飲其實是個蠻辛苦的行業。

黃海：有一些品牌其實是可以接受純粹的資金加盟，不需要到店里面參與管理和運營。但大量優秀的品牌都不采用這種方式，相比純粹的資金加盟，其實更希望大家一起去開拓新的市場。

Rio：感興趣的朋友也歡迎來聯系，我們一起討論怎樣拓展版圖，未來依然是廣闊天地大有可為。

黃海：「超級碗」今年也迎來九周年，作為一個馬上就要十歲的品牌，再討論“網紅”確實有點不合時宜，還是要更長期主義地看未來。