文：何丹琳

來源：小食代（ID：foodinc）

從汽水、果汁、咖啡到即飲茶等，可口可樂公司在全球經營著200多個品牌，每天售出超22億份飲料。在考慮這盤大棋未來要如何“落子”時，這家飲料巨頭正變得越來越“殺伐果斷”。

“如果品牌規模很小，沒有增長，沒有份額，在品類中無關緊要，并不賺錢，我們就把它淘汰掉。”可口可樂公司董事會主席兼首席執行官詹鯤杰（James Quincey）表示，止損是一個“更容易做的決定”。

但也并非沒有“糾結”。“挑戰就在于，要區分那些表現不佳但具有未來增長潛能的品牌，以及那些單純只是表現不佳的品牌。這是最難做出的判斷。”他感嘆道，這也要求公司需要保持一定的耐心。

可口可樂公司董事會主席兼首席執行官詹鯤杰（資料圖片）

小食代留意到，上周，這位可口可樂的掌門人出席了Redburn Atlantic和羅斯柴爾德公司（Rothschild & Co.）舉行的消費者會議，最新談到了該公司管理旗下龐大產品組合的思路，以及未來投資方向、對咖啡業務的看法等。

下面，小食代就帶大家一起來關注下現場消息。

01

“就像吃自助餐”

這家飲料巨頭對旗下業務的投資策略備受關注。

“您一直說，通過投資以促進營收增長是重中之重。您如何看待對于非常強大的核心品牌組合的投資，以及對新興品類的戰略性押注？另一方面，當您覺得是時候停止對一些業務的投資時，您和裝瓶合作伙伴是如何決策的？”會議主持人問道。

詹鯤杰表示，這取決于品牌表現。“當事情進展不順利的時候，止損是一個更容易做的決定——相比起去解釋，雖然我們沒有增長，我們在虧損，我們沒有份額，但我們為什么要這樣（堅持投入去）做——停下來更容易。”

他指出，因此，在新冠疫情期間，可口可樂將品牌數量砍掉了一半。“甚至我們這么做都不是很痛苦，”他說，“如果你找不到增長和盈利的道路，這（指停止投入、止損退出）在某種程度上是比較容易做出的決定。”

談到下一步的投資方向時，詹鯤杰則表示，可口可樂及其所在的行業，販賣的是一些“快樂、愉悅和幸福”，人們從中看到了很多機會。“一般來說，我們看到的機會比我們能擁有的要多，這就像你去吃自助餐一樣，你面前擺放了各式食物，但你的盤子里放不下所有的東西。”

所以，他認為，必須經過一些流程來決定要優先考慮的事項。“我們實際上有一個相對健全的過程，可以檢視所有市場和所有品類，并做出決定，下一步資金需要投向哪里，在建立全球產品組合方面，下一步的優先事項是什么。”

但要“押對寶”并不容易。

“這才是難題所在。”詹鯤杰感嘆道，“因為人們看到的機會（誘惑）很多，但能實際用于執行的金錢、時間或人力資源相對較少（需要慎重篩選）。”

02

Costa咖啡

在被具體問及對咖啡品類前景的看法時，詹鯤杰認為，從可口可樂的角度來看，這確實是一個新品類。“這個行業規模龐大，發展迅速，利潤豐厚，盡管它相對分散。我們必須先學會走路，然后才能跑。”

“所以，我們的策略是選擇性優先（selective prioritization）。” 他說，這意味著，可口可樂在咖啡業務上不急于“遍地開花”，“我們不會在不知道在做什么的情況下，就突然跑起來，到處擴大咖啡業務。”

小食代介紹過，早前在2018年，可口可樂以39億英鎊的價格收購了Costa咖世家，史上首次進軍咖啡連鎖餐飲領域。在“選擇性優先”的策略下，Costa在不同市場的不同業務板塊的優先級，也可能做出相應調整。

截至目前，Costa在中國一共擁有三大業務板塊：連鎖零售咖啡店、快消業務（包裝即飲咖啡RTD和家用咖啡）、咖啡服務業務（咖世家快選和自助咖啡機Express）。

詹鯤杰又提到，這也同樣適用于其他品牌業務，“即我們需要先在某些地方把它做好，然后再開始嘗試擴展到其他地方。這就是我們‘選擇性優先’策略的含義。它不是對品類吸引力的分析，而是對我們下一步需要做什么、要去哪里的指引。”

在積累了優先領域和重點市場的成功經驗后，可口可樂仍然是要追求規模化擴張的。“我們想要擴大品牌規模。我們更愿意擁有更多的全球品牌，而不是分散在眾多市場中的本地品牌。”他說。

但成功經驗并不能機械照搬。

“僅僅因為它在A國行得通，并不意味著它在B國也一定行得通。可能有許多相同的消費者需求、零售需求等等，但你必須能夠說出，為什么它會在這個市場行得通。”詹鯤杰指出。

所以，他表示，擴張的第一步，是弄清楚該品牌是否真的有在下一個市場存在的獨特性和獲勝的理由。“僅僅是因為它來自可口可樂公司，并不能保證這一點。”

03

“需要耐心”

在更為“殺伐果斷”地淘汰表現不佳業務的同時，可口可樂并不希望自己“走寶”，因此也保持了一定的耐心。

“挑戰就在于，要區分那些表現不佳但具有未來增長潛能的品牌，以及那些單純只是表現不佳的品牌。這是最難做出的判斷。”詹鯤杰表示。而從時間的維度上看，根據行業數據，做出判斷結論前甚至可能需要保持4年以上的耐心觀察。

“美國曾做過一項飲料行業的研究，研究在很長一段時間內發布的所有新品，大約有10,000款。該研究將這些產品進行分類，從表現最好的10%一直到最差的10%，并顯示它們10年內的銷售業績。當然，在10年的時間里，最好的品牌會成為10億美元品牌，而最差的品牌則已經退出市場。”他提到。

詹鯤杰指出，這項分析的有趣之處在于，在前三年，最后排名前10%和后10%品牌的銷售額幾乎沒有差別。甚至在第四、第五年，這個差距仍然很小。

“因此，我們需要耐心，我們實際上試圖區分哪些正在獲得忠誠的消費者群，哪些只是在苦苦掙扎。這實際上是飲料行業創新管理中最困難的部分之一。”他總結道。

詹鯤杰又表示，很少有產品創新能憑借第一個想法就取得成功。“他們往往以某種路徑或形式不斷迭代發展，才能最終打磨出最佳的解決方案。”他說，這一過程也需要耐心。

04

“不滿足于現狀”

在談到可口可樂這家“百年老字號”持續前進的長期驅動力時，詹鯤杰認為關鍵有四個要素。

“第一，我們需要保持好奇心。”他說，“就像羅伯特·伍德魯夫（Robert Woodruff）所說的那樣——他在1936年為可口可樂成立50周年發表了一篇著名的演講，演講的標題是《世界屬于不滿足于現狀的人（The World Belongs to the Discontented）》，這對可口可樂來說意義深遠。”

伍德魯夫并非可口可樂的發明者，但他被美國人譽為"可口可樂之父"。正是在他掌管可口可樂公司大權的60多年中，可口可樂被推銷到全世界，奪得"世界非酒精飲料之王"的桂冠。

“如果你是贏家，一切都很好，那么你也應該繼續尋找前進的機會，而非安于現狀。而這一切都是由一定程度的好奇心驅動的，對外部消費者的好奇心，對零售商的好奇心等等。”詹鯤杰說。

第二，他認為，需要有一定程度的主動性。“好奇心是很重要，但在我注意到了這件事情之后，如果我沒有任何行動，也不告訴任何人，誰會在乎呢？在引起你的興趣之后，你必須有一定的主動性，去付諸行動。”

第三點是，不要想當然地認為你是全世界歷史上第一個提出這個想法的人。“很可能前人就已經想到過，并實踐過類似的事情。在你把踩過的坑再踩一遍之前，試著找出他們做了什么，犯了什么錯誤，至少犯一些新的錯誤，避免重蹈覆轍。”詹鯤杰說。

最后一點，則是不要等待完美。“這與從以電視廣告為中心的世界向以社交媒體為中心的世界的轉變密切相關。”詹鯤杰表示。

“如果你每年制作五個電視廣告，那么你多花一周時間來完善它，像拍電影一樣，這實際上沒有什么問題，你可以做到完美。但在社交媒體中，這趟列車已經開走了（即指熱度已經過去了）。一切都在不停前進，你需要能夠更快地迭代。”他解釋道。

過去五年里，可口可樂公司實現了8%的有機銷售增長，其中2%來自銷量增長貢獻。“我們面前的機會仍然是巨大的，正如我剛剛所說的，我們需要不滿足于當下，這樣我們才能創造一個更美好的明天。保持這種心態，我們將繼續前進。”詹鯤杰表示。