來源：墨涵電商戰略營銷咨詢（ID：mohandianshangzixun）
近期，阿里唯二的兩位永久合伙人開始陸續對外界發聲來反思阿里這幾年犯下的錯誤。
先是蔡崇信說：“因為我們忘記了真正的客戶是誰，沒有給他們最好的體驗。某種程度上我們有點自食其果。”
這樣的話無論從哪個角度來看都是一記很重的反思之拳打在了阿里這個巨頭的身上。
緊接著，馬云在阿里內網發出《致改革 致創新》意味極其豐富的千字長信。他在信中提到：“過去25年阿里人造就了很多次成功，也有過很多創新和領先；但這25年我們也經歷了無數次犯錯，未來77年也還會一路犯錯。坦誠面對問題，不是為了否定過去，而是要負責任地尋找未來之路。”
就在這個期間，原來被委以重任的盒馬領軍人物侯毅也在張勇離職后宣布退休。他在馬云規劃的新零售市場上曾經立下了汗馬功勞，同時也在公開場合提到過一個極具雄心的目標“盒馬會員店要成為中國第一家真正對標Costco和山姆會員店的大商超。”
但是結果呢？盒馬的移山活動不僅沒有主要對手沃爾瑪旗下的山姆移走，自己還在5年后叫停了會員收費的模式。原來在侯毅的規劃中，盒馬是在用阿里整個生態去跟山姆、Costco這這類會員店競爭的。如此這番辛苦操作的結果卻是盒馬多番嘗試多種業態后以失敗告終，各種供應商也被清退出場。
不是說新零售，不是說大數據么？盒馬背靠阿里，一個每天都在實時記錄消費者行為數據的中國第一大的電商平臺如何能敗呢？按照馬云之前的規劃，不是“得數據者得天下嗎”？ 為啥手握這么多消費者數據，比所有人都知道消費者每天怎么“逛街”，點了什么看了什么，甚至比消費者自己還要了解消費者的阿里，怎么就在新零售這個主力戰場上落敗了呢？
墨涵電商第三篇深度筆記就來為你詳細解讀這樣一個問題：“為什么擁有了消費者數據的盒馬還是敗給了山姆？ 而山姆到底做對了什么使其能夠在各種生態都落后的情況下打贏這樣一場至關重要的線下零售戰？”
看完本篇文章（全文1萬字 閱讀時長在40分鐘左右），你可以深度了解并掌握4個方面的重要信息：
1、為什么消費者更喜歡去山姆購物？
2、山姆到底是如何開發出他們獨有的爆品模式的？
3、沒有任何秘密的山姆為啥盒馬就是學不會？
4、復盤山姆VS盒馬的這場戰役對中小賣家有什么重要的借鑒意義？
一起來看！
01
為什么消費者就是更喜歡去山姆購物？
對于那些進入到中國的洋品牌，我們先回憶想一下他們的結局。只要不是像汽車那樣在國外已經發展了百年的行業，這些年新進中國市場的洋巨頭結果大多不怎么好。你看谷歌、亞馬遜，不都被百度、阿里這幫優秀本土企業直接抬回老家了么？為啥偏偏就這么個普通得不能再普通的商超零售行業，外來的幾個大和尚比如Costco、山姆會員店，它們怎么就干得風生水起呢？
要搞清楚這件事兒，咱們就要回到本質上來回答下面這個最核心的問題：“相比盒馬，為什么消費者就是喜歡去山姆買東西呢？”
其實要回答好這個問題很簡單，如果你自己恰好就是山姆的會員，這個問題問你自己就好，為什么去？當我聽到這個問題的時候，我的第一反應是三個字：瑞士卷！如果還要想，那就是經常都需要排隊購買的山姆燒雞。
對于消費者而言，他不會花費那么多時間來做各種定量復雜分析。你問他為何去，第一個無腦的條件反射就是：那里有我想買的東西。
我們就沿著這個思路來想，當說到盒馬的時候，你能想到什么印象深刻經常反復購買的產品嗎？如果你有，可以在評論區發出來。反正問到我的話，真沒有。想來想去也沒有找到一款特別想買但離開盒馬就買不到的東西。
小結一下：客戶為什么更喜歡去山姆？因為山姆有很多只有在山姆才能買到的好產品！如果說這些東西外面的小店隨便都能買到，價格一樣品質也一樣，請問消費者憑啥要費那么大力氣舟車勞頓跑到位置偏遠的山姆會員店來買東西呢？
所以，無論是做線上還是線下，都請你牢記一個再過萬年也不會錯的做爆款的原則：產品好！
這個問題咱們搞清楚了，為啥盒馬不把這些產品搬過來呢？它做了啊！不僅做了，而且盒馬還直接高薪挖山姆的核心采購到盒馬來直接負責，但是，盒馬爆了嗎？
并沒有！
為啥呢？
道理也很簡單，因為挖過來的人那只是一個人，而他要面對的是盒馬這樣一個極其龐大的組織。相信大家多多少少都有過跳槽的經歷，你回想一下是不是不同公司之間，你進去的第一天就能感受到“味道”上的差異。這里我不是說阿里創業最開始的那股子拖鞋集中辦公的味道哈，而是一家公司組織文化的味道。如果一個公司生病了只要簡單去對手那邊挖幾個懂行的人過來就能解決的話，那這個世界上最后只會留下一種公司：銀行！
為啥？因為銀行錢多嘛，一言不合就10倍高薪挖人，那不就瞬間解決問題了？但現實的結果已經告訴我們了，并不會。因為如果一個組織的文化沒有改變只是簡單的換幾個人的話，那還是換湯不換藥，什么問題都沒解決。
所以，在第一個部分，我們先徹底搞清楚了讓消費者樂此不疲地去山姆會員店反復購買的原因什么呢？ 簡單說來主要就是兩點：
1、東西好
2、價格實惠
雖然回到某一個具體的個人來講原因可能有很多，比如離家近，老婆喜歡，孩子愛吃他們家的瑞士卷等等。但歸結起來，大眾都認可的核心原因其實就上面這兩條。那么問題來了，盒馬那么厲害的企業，這么簡單的兩條，他們怎么就做不到呢？
是的！就是看似如此簡單的問題，實際上很多企業都做不到。就拿我們電商行業來講，每一次做店鋪診斷，我們總是會老生常談地仔細詢問我們的客戶：“請問這款產品，咱們跟市面上同價格段的產品到底有何不同？”
就是這樣一個簡單的問題，90%的掌柜說到最后還是沒法講清楚自家產品的差異化優勢。如果硬要逼出個答案來，他會撂下一句狠話：“我們家更便宜！”
對于山姆這樣以服務中產人群的會員制零售門店來講，如果真要宣傳他們家的東西便宜，那它會死得很快！在中國這樣一個全球第一大單一大市場里面，你要敢說你們家東西是絕對便宜，這樣的話很快就會被打臉。
比價格，永遠有比你更狠的！
山姆的會員之所以愿意經常去、反復去，在價格實惠的上面還有一個大前提，那就是品質更好。否則像山姆這樣開在相對偏僻地區的門店你都懶得開車跑一趟。之所以一個消費者愿意舟車勞頓地跑那么遠去買，大前提是它家的東西品質更好，外面買不到，否則單純的追求便宜，打開手機多多一下不就好了么？
所以你看，這樣一番拆解下來你會發現要看清楚山姆打敗盒馬的真正原因其實是回答好這樣一個問題：“為啥山姆可以把品質做好，價格還能相對實惠！”
那山姆到底做了什么實現了品質和價格兩者兼顧的呢？ 繼續來看第二部分，我們為您揭曉！
02
山姆到底是如何開發出他們獨有的爆品模式的？
山姆之所以可以在品質和價格這兩方面找到一個合適的平衡點，其中獲勝的關鍵一條就是：爆品全生命周期分析。
那這個動作他們到底是怎么做呢？
具體的操作步驟如下：山姆的采購員在確定什么產品上架之前要把過去多年已經積累下來的零售數據和未來消費者可能的消費趨勢結合起來做分析，從而判斷出可能出現的爆款產品。
這一步動作的關鍵是在一款產品上架前花費大量的時間和力氣去分析并判定這款產品要不要上，而不只是供應商要拍著胸脯說自己好就可以了。
這里給大家舉一個真實的例子，曾經有一個供應商拼了老命想把自家在其它渠道已經打爆的產品弄上山姆的貨架，他給山姆的首席采購官張青怎么說呢？他說：“只要你上我們的產品，我保證在6個月內可以給山姆帶來翻倍的銷量和利潤！” 結果呢？ 他被首席采購官給拒了！
為啥呢？
張青說：“如果在山姆的產品跟外面的一模一樣，會員為啥要交會員費來山姆消費呢？”
你看就這一條，有多少超市能夠抗住誘惑說不？如果這一條你都做不到，憑啥要消費者掏260元的會員費舟車勞頓到你這個門店來消費呢？
由于這個動作是反人性的，很多公司的采購就是做不到。因為他們做不到，才會能顯出山姆的產品優勢來。那哪些產品才符合山姆的標準，能夠上到它的貨架上去呢？在每年年初，山姆的采購都要做產品規劃，這個規劃本質上就是要搞清楚一個問題：未來一年，什么品類有機會熱賣，消費者會很想要在山姆買到哪些東西？
要回答好這個問題，你需要做的一個關鍵動作就是：回看老數據，了解新趨勢。
回看過去多年的老數據，你會看到哪些產品的銷售是穩定的。畢竟無論時代怎么變，大家還是會買餐巾紙，要抽煙喝酒的。對于一些消費者長期的剛需型產品，山姆要做的事情是如何持續提升產品的品質并降低售價。
而對于即將要進入的新品，山姆的采購并不是讓供應商把貨拿到面前看看品質談個合適的價格就能入場了。山姆要求采購必須自己親自下場像商家一下去做產品分析、市場分析，最后得出一個詳細的報告出來說明這個產品為什么要上，上了之后到底能夠為消費者創造怎樣的差異化價值？
舉一個具體的案例，山姆計劃上一款自營的紙巾，負責的采購就要去拆解一款紙巾的關鍵要素。比如到底用幾層，什么味道，單包做成多少抽，怎么做可以比現有產品更好？你看，這個過程哪是采購該干的呢？這分明已經打入供應商內部，成為他們的產品經理了！
試想一下，如果山姆的采購和其它商超的采購用一樣的方式干活兒，最后上到貨架上的東西必然同質化。如果東西都一樣，憑啥要消費者額外掏會員費到你山姆來買呢？
只有在經過這樣一個完整的爆款生命周期的分析并通過后，這款產品才有機會進入到采購評審的過程中。接下來我們就一起來看一下山姆實現高品質低價格的關環節采購是怎么做的
一款產品，它想要上到山姆的貨架上去，通常要經歷下面四個步驟：
1、產品規劃
2、商品定義
3、找供應商
4、過評審會
這就好比你想要去阿里上班一樣，首先你要有一個985的好學歷，然后再去做筆試、面試，通過層層審核后才有機會入職，那么山姆在判斷一款產品能否上架的關鍵標準是什么呢？
這里面的主要考量一共有三點：
1、差異化優勢在哪里
在混沌大學喜歡講這樣一句話：“與其更好，不如不同”。這款商品要進來，你先別說有多好多好，到底它跟目前市面上的產品到底有何不同，這才是最核心的問題。
用這個問題來衡量一個電商賣家店鋪能否做起來也是很合適的。你就問自己，“你家的這款產品跟同行比到底有何不同？” 不客氣的說，99%的賣家在賣的東西都是上不了山姆的貨架的，因為第一關的自檢就過不了。
2、是否具有極致性價比
如果你以為目標人群是中國相對高收入的中產群體價格就可以高一些的話，那就真是太天真了。如今這種環境下，不管兜里有幾個子兒，老百姓對于經濟實惠的目標都是高度趨同的。山姆想要大家掏了會員費才能進來買，這東西就必然具備天然的渠道優勢。
也就是說這東西必須要好要有差異化，價格還便宜，最后一點，最好最好是只在山姆賣，其它地方你買不到。只有這樣的產品才能給消費者一個充足的理由驅車來到山姆采購。
3、產品的銷售力評估
具體來講就是你在上架前就要做一個預判，會有多少人會因為要買你這個東西而愿意付出260元成為山姆的會員。產品上架后，消費者購買的比率是多少？這些數據本質上都指向一個共同的目標：產品吸引力！
只有對山姆的會員是剛需的，有充足吸引力的，山姆才愿意拿出寸土寸金的貨架給你試一下，否則直接OUT!
看完整個步驟后，你細品一下上面這三點，它們到底在講啥？
無論這些要求是什么，是不是最后的指向都在同一個方向：用戶滿意。簡單來講就是：產品能否成為用戶的剛需，買完之后用戶是否滿意。只有同時滿足這兩方面的要求，一款產品才能得到在山姆上架的機會并開始它的試銷之旅。
即使分析做到這一步，我還是十分確定阿里的盒馬在這些流程方面不會有任何的劣勢。要說爆品，阿里的幾大數據平臺每年產生的爆品數量遠超其它任何一個電商平臺，你說它要整一個什么4步驟的評審會議的流程，這對于阿里來講會是什么難事兒么？
對于這個問題，我在上百條評論里看到了這樣一句解釋，他說：“可能是因為山姆的人不懂什么是抓手、對齊、顆粒度，更不懂啥閉環、打法和痛點爽點等知名管理詞匯。他們只知道老老實實賣東西，真的是太Low了！”
不知道看完這句話你有何感受，不妨評論打出來看看。
我最近剛剛才把查理芒格的又一本大部頭《芒格之道》讀完，對照上面這句話看起來還真是別有一番風味。《芒格之道》這本書收集了老查從1987年到2022年在股東大會上的講話，如果你真的敢花點時間靜下心來細細品味，你會發現雖然講話的時間跨度高達35年，但最令人“詭異”的是：為何芒格老爺子翻來覆去講的東西都一樣呢？
大家都知道，查理芒格，有錢！
有多少？千億富豪嘛。
面對這樣一個人，你閉著眼睛都能猜到大家最喜歡問的問題是什么？
“芒格先生你好，我是你的粉絲。我想問一下你是如何成功（賺到那么多錢的）？”
別老說中國人愛錢，感覺好像全世界其它地方的人天天都好吃齋念佛似的。但是面對這樣一個老問題，芒格老爺子每一次的回答都像是在復印上一次的標準答案一樣，毫無變化！
總結起來就一句話：“ 用我這個方法100%讓你變富。每天看書每天成長一點點，每天醒來之后就想著一件事兒，如何把眼前的事情做到最好。時間一久，你一定能賺到錢。”
我知道看完這句話的人100%會分為三類：
1、毒雞湯，無動于衷。
2、認為講得好有道理啊，但就是不做。
3、極少數人會把這個變成自己的人生信條，余生都照此執行。
但凡聽到一件事兒需要花很多時間，要付出很多努力，90%以上的人就會感到此事瞬間索然無味，趕緊去別處尋找捷徑了。這是人性，很好理解。芒格老爺子的東西之所以難以復制，倒不是因為它有多難，主要還是因為這事兒反人性。
最近我看到有一家日本的小公司，它規模不大但居然實現了過去48年業績都在持續增長，就連豐田的CEO遇到困惑了也去找他。這家公司的社長塚越寬花時間總結出了實現這一目標的5條秘法，如下：
2、不因為價格便宜就隨便換供應商（想想盒馬）
3、不隨便進行人員調整
4、相比求新，更看重新材料和新的生產方式的導入
5、時刻不忘如何讓客戶獲得最大的滿足
你說這里面有啥秘密嗎？并沒有。
這只不過是另一家只知道老老實實賣好東西的品牌，會不會又太Low了？
你現在隨便去問一家大型商超，不管是山姆還是大潤發、永輝、盒馬，試問哪家沒有嚴格的采購流程，難道你以為是你家小賣鋪，想上就上？
03
沒有任何秘密的山姆為啥盒馬就是學不會？
你說數據，阿里有數據；你說流程，阿里這樣的大公司規章制度肯定不會比山姆少，那為啥消費者會覺得山姆的瑞士卷的品質就是更好，這盒馬為啥就那么那么笨，怎么學就是學不會呢？
1、我是誰
2、我們服務誰
3、我們為客戶創造怎樣的差異化價值
過去15年我都在一線從事電商品牌營銷工作，每一次跟掌柜交流到這個環節的時候我發現幾乎每一個人都試圖告訴我自己家的產品可以服務不同年齡段，不同地域和不同消費喜好的用戶。所以我經常喜歡講這句話：“原來你家的產品是男女老少通知吃啊”。
“貪多”！
這是分辨一個創業者段位高低的一條準繩。凡是一上來就是想著盡可能做更多人生意的掌柜100%是沒踩過大坑的業余選手，賠錢的概率會遠大于那些“主動示弱”，滿腦子想著先把一小撮人服務到尖叫的一把手。
在面對這道原則性考題的時候，掌柜的水平高下立判！
話說回來，那山姆真的是什么都好嗎？
當然不是！
比方說很多客戶就覺得山姆的位置比較偏，非要自己開車過去才方便。山姆的東西基本上都是大盒裝，一買就非要買很多，對于一個人生活的小家庭用戶就不友好。來，山姆還有哪些你覺得不好的問題，一起在評論區說說看，咱們一起來找茬兒。
注意！下面是這部分的敲黑板重點：但凡優秀的產品，必有取舍！
再來一遍：但凡優秀的產品，必有取舍！
她肯定不會是一位人見人愛，花見花開的花仙子。因為這個世界上根本不存在一款面對所有消費者都是六項全能的六邊形戰士。有人說它漂亮，就有人覺得丑；有人覺得好吃，就有人嫌它包裝太大。
之所以消費者對于同樣一款產品會有截然不同的反應，道理很簡單，因為他們各自的生活場景本就截然不同。因為場景不同，所以需求不同；因為需求不同，有些人才會選擇山姆而另一些人根本不稀得去。
把那些超級喜愛山姆的用戶找出來，服務好他們就可以了，而這正是“凌駕于”采購經理之上的決定什么產品能入場的關鍵原因。
盒馬為了擊敗山姆，直接祭出了淘寶天貓之前獲勝的大殺器：低價。這個活動規模之大，價格之低，還被盒馬取了一個類似雙11的響亮名字：移山價！
首先，我們做任何事之前都要搞明白一件事兒的底層邏輯。想要產品的品質做好，成本通常會更高，這件事兒就是再過千萬年也是一樣。比方說有客戶就是喜歡海底撈的服務、環境，那你就必須要承擔相對更高的費用。同樣吃一頓火鍋，你去海底撈可能只夠鍋底費。但換一家街邊老店，可能付完錢老板還要倒找你幾塊錢。
這里可以得出什么結論呢？ 好的品質必然和交付成本成正比關系。
如果你沒有在背后做一系列的系統工作前，只是單純地想要通過壓供應商的價來實現所謂的移山超低價，最后必然只有一種結果：那就是反噬！
也許在某一個時間供應商迫于你采購的“淫威”被迫承擔了這部分價格下降帶來的損失，但后面他必然會想盡一切辦法通過“偷工減料”把這部分損失找回來，否則，誰陪你盒馬玩呢，難不成還真以為供應商是喜歡跟你黏在一起？
這里咱們說回山姆熱銷的瑞士卷。很多去山姆的客戶，每次去喜歡順手帶上一盒瑞士卷。為啥？品質好，價格還實惠。既然這是你山姆的大爆款，那么盒馬就是要對標搞你。因為是對標來干的，所以盒馬一開始的瑞士卷質量也還不錯，但是當盒馬采購單方面要求供應商不斷降價而沒有做任何其它動作的時候，問題就開始出來了。
供應商為了維持住自己在盒馬這邊一個小小的攤位，被迫降低了售價。但長期下來虧錢也不是辦法啊，那怎么辦？我就開始做小動作嘛。本來原料用的是進口料，現在就改成更便宜的國產料。如果本身已經是國產料了，那就按比例少放一些嘛，反正東西出來還是瑞士卷，肉眼看上去沒啥不一樣。
這樣一通騷操作下來，最后的結果就是看起來盒馬沒損失，供應商的利潤也回來了，最終受害的就是消費者。那客戶也不傻啊，如果多次購買體驗不好甚至產生了驚嚇的副作用，那我下次不來就是了，難道還非你盒馬不成？
相較于盒馬，山姆為什么就能做到品質好價格相對實惠呢？ 一句話總結就是：山姆的采購比供應商自家的產品經理更專業！
冬琪老師的文章中提到一個案例說，有一個供應商復盤了過去一年自己推出的10多款產品，發現自己公司定義的產品都失敗了，只有按照山姆采購經理推出的產品才取得了成功。
這說明了啥呢？
三個字：基本功！
最終的結果告訴我們山姆的采購比供應商更懂客戶，更清楚消費者真正想要什么，產品應該怎么做才能持續暢銷。
按理說馬云的阿里在面對ebay、亞馬遜這樣的企業大戰中都扛過來了，一個小小的超市，阿里的新零售戰隊怎就干不掉它呢？
我們知道，在這樣的大企業正面對決戰中，常用的一招就是挖人。那盒馬挖了山姆的核心采購沒有呢？
當然挖了！
可是挖過來怎么還是不行呢，難道這人竟然跟果樹一樣，“橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳，葉徒相似，其實味不同。”
正是如此！
冬琪老師在他的主題文章中專門談到了這個話題，他找到了從山姆被挖到盒馬的采購聊天，最終發現了其中的秘密。
從山姆高薪挖角到盒馬后，這位采購感受了兩個主要的變化：
1、時間更緊張了
2、活兒更好干了
怎么說？原來在山姆工作的時候，通常一個品能否上到貨架上要耗時一年左右。為啥要那么長的時間呢？保證品質！
這一招“更懂消費者”的武林絕學要練成，它不需要你揮刀自宮，但需要你，給足時間！
這名采購之所以原來在山姆可以干好，原因是山姆的工作節奏就是如此，他們愿意為了好產品投入更多的時間。而盒馬呢？他們給到的時間更少，要求一個更快的上新測款頻率。由此可見，用淘寶的思路一桿子通到底，這一招也不是百試百靈啊。
由于時間緊任務重，所以來到盒馬的山姆采購員發現選品評審的活兒反倒變寬松了。以前一個品要到山姆上架，前后要歷經“九九八十一難”。現在呢，主要看“產品的銷量和利潤”！只要這款產品能賣爆，給到盒馬的利潤更高，那就有很大的概率被上到盒馬的貨架上去。
少了對類目的趨勢分析，也少了差異化產品的選擇，只要是爆品利潤更好，咱們就上！本來慢工才能出的細活兒，到了盒馬這邊又變成了996的感覺，你說這咋行呢？
本部分的最后一段，咱們來看一段同為山姆和盒馬的會員寫的一段評論，相信這段話會讓你看得更加清楚。“感覺盒馬定位不清。我兩個會員都辦了，等盒馬到期就不續卡了。盒馬商品品質下降嚴重，已辦會員權益減少，嚴重不誠信…規則反復改，一直改，作為消費者跟不上盒馬的速度。買個菜搞得比上班還累，不知道盒馬到底要走多多買菜的低價，還是山姆品質路線。”
你看，企業間的競爭很多時候并不是單純砸錢砸人就能解決的。
“你是誰?
你到底決心為誰服務?
你能為他們創造怎樣的差異化價值？”
這個被我們內部成為“創業者靈魂三問”的評測工具用在山姆的案例身上依然好使，你說呢？
04
復盤山姆VS盒馬的這場戰役對中小賣家有什么重要的借鑒意義？
首先是兩個字：去魅！
這個詞對應到賣家的正確的生理反應是：毫無人性地相信自己可以做得更好。
支持這個迷之自信的理由展開來講就是：規模對于任何一家企業來講都不是絕對的優勢！
對于電商行業而言，“大賣家”這三個字就是像是一個魔咒一樣影響著所有人。無論是在09年還是在15年后的今天，凡是做電商的，大多數人都無法繞開大賣家因為身上裹挾著銷售數字的優勢而毫無人性地迷戀他們的所有做法。
這種無腦的行為常常被一句話包裝之后顯得“無比正確”，這句話就是：“跟有結果的人學，不會錯！”
這15年一路走過來，我還沒有看到哪一戶中小賣家跟著的大賣家照著做就長大的，一個都沒有！反倒是跟著大賣家屁股后面屁顛兒屁顛兒地抄，抄到最后把自己帶陰溝里去的倒是不少。
按照之前盒馬創始人侯毅的一個規劃，阿里要數據有數據，要錢有錢，要生態有生態。在面對山姆、Costco這樣傳統的線下“土Bie”的時候，本應該是一派高維打低維的碾壓姿態嘛。為啥阿里用這樣的套路在擊敗了亞馬遜、Ebay這樣的高科技企業后，怎么就敗給了山姆這樣名不見經傳的“土公司”呢？
這個時候，對于中小賣家而言，是不是咱們可以得出這樣一個結論：“如果具備了這樣多優勢的盒馬依然會輸，那排在后面的我們也一定可以學習山姆的某些做法，實現自己的成長和突破呢？”
當然可以，這條法則總結起來極其簡單，就是這句話：
“搞懂消費者到底要啥，始終為他們創造出差異化的價值！”
山姆和盒馬想要服務的目標客戶是誰？“中國城市居民里面的中產人群。”
這些用戶的需求是什么？“產品品質要好，價格還要相對實惠。”
不管你移不移山，你這個門店首先要考慮的是如何系統性地為我挑選出為數不多的好產品，把這個品質穩住！然后再幫我把價格給打下去，就這！
你看山姆搞了那么多步驟、什么周期規劃、數據分析和復雜的評審會，這些動作到底是在干嘛？其實目標只有一個：讓消費者可以在山姆買到其它渠道買不到的差異化的優質且實惠的的好產品。
要實現這樣的目標，除了資金和人才以外，最重要的一條是有耐心、有決心。如果你看回山姆的早期階段，它們也是一路失敗甚至到后面沃爾瑪內部原本計劃是直接放棄會員店模式改做大賣場的。幸運的是，這個決策最后在遞送到沃爾瑪董事會的時候被當時的董事會主席羅伯遜沃爾頓給否掉了。
他想干嘛？他想再給山姆一些更多的時間。原因很簡單，他判斷中國的中產這個人群必然會越來越多，等到了那個時候他們就會需要山姆這樣集中火力提供高品質產品但價格還實惠的會員店了。
你看，盒馬為啥學不會山姆？盒馬學不會的從來都是賣家們迷戀的各種技術、技巧和秘訣，說不定在這些方面盒馬還是更強的那一方。
盒馬沒有學會的是對于目標的長期堅守，是山姆這一整套的價值觀和做法。為了達成這個目標，山姆愿意把時間堆夠，把基本功打牢，而不是開口閉口消費者第一，但是遇到兩難選擇的時候，毫無猶豫地選擇了銷量和利潤。
試問，盒馬搞“移山”的這種做法跟淘寶這些年弄“累死人不償命的雙11”折扣活動有毛區別呢？
最后的最后，咱們再把本案例希望給廣大中小賣家的啟發要點總結一下：
1、搞懂消費者到底要啥，始終為他們創造出差異化的價值！
這是任何一家公司可以發展壯大的本質。只要你堅持自檢每天的行為動作，是不是一直走在這條正確而難的路上，就能知道自己這家店鋪未來是否有機會發展壯大起來。
2、去魅！大賣家的動作不總是對的。一旦違背原則，他們也有跌落神壇的一天。
當然，說這個的意思不是讓你天天在家燒香拜佛祈禱人家跌下來，真要這樣那就是你的不對了。我們需要從這個案例中徹底明白的是再大的企業也有它的劣勢，比如恒大。你看雖然名字都叫永恒地大了，但稍微一走錯，一樣把自己給“瘦脫相”了。大企業尚且如此，何況我們只有幾個人的小店呢？
永遠做對消費者有價值的事情，多多反思自己在這件事兒上面要怎么做可以做得更好一些。每天成長一點點，每天做好一點點，你就會發現自己的店鋪假以時日居然也可以成長起來，變得更強了。
共勉！
這里是墨涵電商10年百篇分享計劃的第四篇，咱們下一個月再見。
參考資料：
1、于冬琪商業筆記：山姆沒有秘密、盒馬卻學不會
2、晚點團隊：所有人都在學的山姆，沒有秘密
