文：尹雅丹

來源：零售商業財經（ID：Retail-Finance）

“今天是最后一天交接手續，留一個照片紀念一下……”這條被侯毅唯一置頂的朋友圈，宣告著這位零售“老將”階段性完成了以盒馬為樣本探索中國新零售發展前景的里程碑。

在阿里集團CEO吳泳銘發布內部信正式宣布盒馬創始人侯毅卸任CEO的9天后，老菜簡短地分享了近日動態，還附上了自己與盒馬上?？偛看髽羌稗k公室的合影。

承載著盒馬累年榮譽的書柜旁，老菜與“好吃是王道”的書法作品留念，映射著他的另一面，這也是盒馬為“鮮”而生，不斷滿足消費者對美好食物期待的初衷所在。

吳泳銘在信中對侯毅給予高度評價：“作為盒馬的創始人，老菜憑借對行業的豐富經驗和對零售的熱愛，帶領盒馬成長為一家深受消費者信賴的企業，更成為引領行業發展的探路者。”

2015年創立盒馬，九年時間從0到1、從1到X的探索，侯毅從多維度驗證了新零售業態發展的可能性。

消費升級、多業態創新、折扣化經營……在不少業內人士看來，老菜是一個愛折騰且不按常理出牌的革新者，但在消費者眼中，侯毅所掌舵的盒馬卻實打實為他們創造了新的零售體驗。

從古至今，“第一人”向來不破不立，肩負著打破舊模式、開辟新路徑的重任。

侯毅帶領盒馬為隊友、也為對手淌過一條條暗河。如今，百轉千回，他的離開預示著互聯網與新零售的故事進入新篇章，可骨子里本就是一個戰士的侯毅，不會因為一場戰役的“榮休”而離開他的星辰大海。

創新者的窘境或許仍存，但只有沖破堅硬的繭殼，方能迎來蛻變成蝶的美麗新世界。

01

身體力行的“攪局者”

創業老兵、行業鯰魚，是業內對侯毅的一致評價。

在眾人眼里，他既是京東物流的能臣，也是阿里盒馬的舵手。縱馬零售三十余載，侯毅橫跨兩大互聯網巨頭。

上世紀六十年代，侯毅出生于上海長寧的知識分子家庭。思想樸素的年代，城市發展往往牽動個人命運，侯毅趕上了改革開放的預備期。

1972年，“金山工程”破土動工，侯毅父母作為第一批知識分子來到金山石化，同數萬民工共同支援灘涂建設。

彼時，侯毅正好十歲，是石化一小的第一批六年級學生。

剛來金山時，石化小學并未完工，籌建指揮部也是由豬棚改建。放學后撿磚頭建體操館一度成為侯毅最大的樂趣。

灘涂的臨時工作地，侯毅生活了四年，見證了父輩們平地起高樓，從挖海塘、筑海堤到建立起高度綜合的石油化工生產基地的全過程。

大學畢業后，計算機專業出身的侯毅回到石化，在滌綸廠干起軟件工程師，從此端上了“鐵飯碗”。

90年代，“下海潮”風靡一時。熱鬧騷動的年份里，誰先出頭，誰就可能吃第一口螃蟹。1992年，侯毅不顧家中阻擾，毅然下海，瞄中“倒爺”生意。

倒賣服裝，成為侯毅零售生涯的開端。

倒賣，講究的是信息差，因為有著高及時性和高周轉率，故非?？简瀸r機的把控能力。侯毅后來回憶道，自己常常在凌晨五點坐班車去杭州進貨，半夜三點再回石化的貿中廣場，幾個來回下來，艱辛程度不亞于灘涂建設。

倒爺的生意雖然辛苦，卻讓單打獨斗的侯毅嘗到了甜頭，步子也越邁越大。

從服裝店到家電行業，再到石化第一家房地產中介公司，石化第一家自助火鍋店……接連創業、捷報頻傳，“常勝將軍”侯毅總能抓住稍縱即逝的商機，壘高優勢，做大做強。

然而，已有一番天地的侯毅并不滿足于現狀，1999年，侯毅嗅到了新的發展機遇。

彼時，便利店成為零售業的風口，發展態勢也吸引不少商超、大賣場企業下注投資，侯毅看準時機并果斷入職可的便利店。

圖源：網絡

可的便利店“IT+零售”的差異化模式很快出圈，侯毅也因此踏入了供應鏈和物流管理的新領域。誰能想，這一干，就是十年。

十年間，侯毅率領團隊對物流的幾個關鍵指標進行優化，對貨物流通的各個環節采用了統一的信息管理系統，并大幅提升了運營效率，實現了可的便利店從20到2000家門店的規模擴張。侯毅也因此很快躍升為公司管理層，完成了職業生涯的一級跳。

與物流打交道的侯毅大方分享自己的零售經驗，在職期間便寫下“可的常溫物流建設”、“可的冷鏈物流管理”等文章，成為“物流第一人”。

在可的被收購后，侯毅摩拳擦掌，創業熱情再度高漲。

2009年，侯毅搭伙劉強東，成為京東發展壯大時期的強兵悍將，互聯網科班出身兼具零售戰略思維的侯毅走馬上任，主導規劃京東全套物流倉配體系，親自構建京東快速配送系統。隨后，侯毅轉崗京東O2O部門總裁，操盤“京東到家”生活服務業務。

侯毅發現，單純的線下零售難以解決庫存和體驗問題，互聯網與線下零售結合的一體化重模式才是零售最優解。

于是，盒馬的最初實驗方案被侯毅遞上了劉強東的案前，該方案綜合考慮了投資體量、回報周期和京東的發展戰略，劉強東卻興趣平平，只是讓侯毅在區域內進行試驗后便再無關切，項目也無疾而終。

理念碰壁，方案遇冷，束手束腳的侯毅萌生去意。

2015年，51歲的侯毅主動辭職，離開京東，開啟了一場屬于自己的“堂吉訶德”式沖鋒。

返回上海的侯毅結識了前阿里巴巴集團CEO張勇，僅用五分鐘，兩人在小小的咖啡館內形成了新零售的理想主義雛形。

侯毅想要做的，是集生鮮、超市、餐飲、物流為一體的線下門店。而這一套，考驗著整個企業的組織力與協同力。國內沒有人做過，也沒有人敢做。

張勇為里，侯毅為表，強強聯合下，盒馬成為阿里正式吹響新零售戰略的第一聲號角。

圖源：盒馬官網

侯毅篤定，盒馬生存的關鍵在于消費定位，競爭力則在于品質與體驗。

九個月時間，物流“行家”侯毅帶領3個人的團隊，建系統、建商業模型，鉆研構建線上線下一體化系統，首創“手機點點，30分鐘送達”的盒區房標準服務與“懸掛鏈”系統。

在智能化系統、自動化設備、大數據算法三板斧加持下，盒馬下單、撿貨、配送三個環節實現了降本增效。店倉一體、轉接線上的新招式是侯毅對新型采銷體系發起的第一輪攻勢。

2016年1月，主打“店倉一體”新零售模式的盒馬首店落地上海。

橫空出世的盒馬率先打響消費升級的供應端改革，第一次將品質與體驗從背地里擺到了臺面上，與強勢崛起的線上電商硬碰硬。

圖源：截自侯毅朋友圈

盒馬模式的底氣源自供應鏈體系建設的垂直縱深。為此，五十多歲的侯毅依舊奔走在生鮮源頭一線，考察、采購親力親為。接地氣，有親和力，是盒馬團隊對侯毅的一致印象。

選品硬的下一步，就是狠抓到店體驗。與員工一起試吃、高薪聘大廚設計菜品……老菜不改“好吃是王道”的堅持，他眼中的盒馬，是區隔于傳統網紅屬性、以深厚內功立足零售市場的新物種。

2016年3月，盒馬獲得阿里1.5億美元投資。背靠張勇，侯毅帶領盒馬高舉高打。年底，盒馬拿下2.5億元營業額，第二年門店擴張至18家，同年，馬云高調現身盒馬，一行人與帝王蟹的合影正式將盒馬推到聚光燈下。

圖源：網絡

此后七年，侯毅帶領盒馬頻頻發起新攻勢。動作不斷，盒馬成為阿里新零售的“成功代言人”。

舍命狂奔的盒馬團隊，目標只有一個——以數字化重塑零售業態。

02

難而正確的“上行者”

零售難，生鮮更難。盒馬做的，就是敢于啃下硬骨頭、做具有顛覆性價值的新零售，這是侯毅一開始就與“伯樂”張勇達成的默契。

盒馬成立至今，侯毅先后探索了諸如零售店“盒馬F2”、社區超市“盒馬MINI”、購物中心“盒馬里”、前置倉“盒馬小站”、社區菜場“盒馬菜市”、智能取餐柜“盒馬Pick’n go”、會員店“盒馬X會員店”、社區團購“盒馬鄰里”、折扣店“盒馬奧萊”、精品超市“盒馬Premier”等十余種業態。

盒馬嘗試過的十個業態 圖源：晚點LatePost

不行就停，不行就換。行事果斷的侯毅，將盒馬變成了實現自己零售宏圖的夢工廠。

2018年，侯毅提出“新零供關系”，意圖與供應商攜手打掉中間環節——不再向供應商收取進場費、促銷費、新品費等傳統零售渠道的苛捐雜稅，圍繞“買手制”打造商品力核心護城河。

圖源：盒馬

侯毅此舉，是對傳統“賬期+渠道費”采購形式的一次顛覆性變革。承擔風險的供貨商下課，深諳市場的零售商來到一號位。

位置一換，內部利益也被切割，而這也將直擊整個生鮮電商的痛點——如何找到成本與品質平衡的業態，繼而快速擴張，壓低供應鏈成本，實現供應鏈價值的“乘數效應”？

不可否認，傳統零售商憑借終端優勢、利用流通渠道主導權控制供應商，依靠高頻多名目的通道費提高利潤的零供博弈時代正在緩緩落幕。

盒馬“新零供”的探索實踐讓產品力與渠道力形成合力，用更好的商品和服務成為離消費者的胃和心最近的零售渠道，與零售商、供應商、消費者共創多贏。

即便是有馬云站臺、阿里砸錢，盒馬依然為它的創新革新之路付出了沉重代價，這其中伴隨著投資花費的一路攀升、業務調整收縮、與公司核心業務分道揚鑣等。

成立六年以來，最困擾侯毅的便是盒馬的盈利能力與虧損困境，這也是其被嘲是“富人的燒錢游戲”的根源。

圖源：網絡

年輕的盒馬終將獨自面對暴風雨。

向上走，是侯毅對盒馬最初的發展定位。正如侯毅所言，盒馬鮮生瞄準一二線城市的中產人群，并為之提供高品質、極致性價比的商品與服務。

消費升級的年代，“花錢買體驗感”被認為前景廣闊，京東、阿里等互聯網企業也紛紛下場押寶，殊不知被“五環外”的砍一刀偷了家，一手將涵蓋普羅大眾的巨大市場送給了友商。

追求高質量發展和消費分層的“理性”風潮讓2億中產消費者被動陷入了消費轉向的特殊時期，盒馬不得不尋求快速轉身。

2023年，侯毅推出盒馬硬折扣，尋求“下沉”增量。推出移山價，砍掉一半SKU，大力發展自有品牌，門店價格普遍下調20%，通過“去KA化”、去會員制等將用戶引向線下。

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大陣仗、大手筆的背后，立的就是盒馬質高價優的招牌，表的就是侯毅整合零供關系的堅定決心。

侯毅表態，“折扣化變革不是簡單的價格戰，盒馬不僅要降低商品價格，還要優化供應鏈，減少浪費，提高效率，同時保持商品的獨特性和高品質”。

移山價，全面折扣化，是侯毅憑借九年經驗，權衡考慮盈利之后帶來的新思考——舍掉引以為傲的產品力，把價格當賣點，大刀闊斧精簡SKU的同時，下探極致性價比。

圖源：網絡

可問題也接踵而至。

其一，盒馬并未培養“低價”心智。盒馬并未走出諸如日本堂吉訶德店與山姆、Costco等國際巨頭的陰影，老用戶并不買賬失去產品力的盒馬。

其二，盒馬大刀闊斧精簡SKU的同時，也傷到了自己大動脈?；A不牢，地動山搖，生存空間被極致壓縮的供應商同樣會上演忠臣背刺的戲碼。

其三，居高不下的供應鏈、配送成本，同樣讓盒馬捉襟見肘。

向下走，是侯毅思考的另一端，也是盒馬順勢而為的布局重點。這一場刺刀見紅的折扣戰，要么功成名就，要么馬革裹尸。

伴隨著目標消費客群的進一步擴大，盒馬力求讓高質量低價商品將更加普及，而這不僅有利于提升消費者的購物體驗，也有助于推動整個零售行業的競爭格局。

可對于侯毅來說，從選擇下沉，走向多業態，就已經是對理想主義的背離，是急需價值證明的表現。

面對新的市場環境，阿里不得不進行戰略大轉向。阿里也間接承認，新零售一開始就是一個苦澀的果子，侯毅再強，最終也嘗不到甜頭。

業態更迭，是侯毅呼應阿里新零售的迫切需求而不斷準備的新故事，沒有阿里，尚在襁褓中的盒馬便無奶可喝，顛覆傳統零售的理想主義更無從談起。

圖源：侯毅朋友圈

“當所有的業態都退出的時候，我們看到的是機會，當所有人都恐懼的時候，我們要更貪婪一點，多開一些門店?！?/p>

逆流而上，絕處逢生，是侯毅的一貫作風。

“去KA模式對我來說是生死問題，沒有退路。當然行業震動很大，很多人封殺我們，封就封吧?！比ツ晔拢钜阍诤旭R新零供大會上力排眾議，再一次表明折扣化變革的決心。

骨子里是一個戰士的侯毅，不會因為一場戰役而離開戰場。主動求變，揮刀向內，侯毅走出了一條有別于傳統商超的進擊之路，而這也就帶動一個行業去主動思考與變革，可預見的是，越來越多線下商超也陸續試水折扣化變革。

卷土重來，依然是江東霸王。擺脫泥塘，跳出泥塘，盒馬也在奮力重生。

“幾年來，試了不同業態，不斷失敗，不斷迭代優化，很幸運，我們終于找到了盒馬奧萊這一折扣超市模式，可以下沉，今年將大規模開店，拓展江蘇、浙江、北京的地縣級城市?！焙钜阃嘎叮ㄟ^不斷迭代優化，盒馬重新尋找到新的可復制式的發展路徑。

從業態創新到折扣化的強行盈利，阿里成就了侯毅，侯毅也用自己的最后一次創業為阿里的戰略轉向買單。

03

功成身退的“排頭兵”

零售行業繞不過的人物，侯毅絕對算一個。

功成身退，放在侯毅身上非常適用。

在侯毅之前，傳統賣場和供應鏈停留在一個較為原始的階段，消費體驗幾近瓶頸。面對YQ的不可控因素，“閉店潮”風雨欲來。

侯毅給傳統賣場帶來了新的思想和轉型思路。

在盒馬之前，沒有任何一家國內外商超企業對中國零售行業開展“人貨場”的量身定制業態嘗試。盒馬的全維度業態探索，無疑是行業內的纖夫，出苦力，最終澤被千秋。

新數字化，同樣也由侯毅帶入零售業。

全渠道引流、會員制和社群運營，即使到現在，不論是傳統商超還是互聯網企業，都深諳這其中的生意之道，侯毅居功至偉。

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另外，技術驅動的智能門店，由侯毅的盒馬率先試用，如自助收銀、RF工作槍等，并很快讓物美、永輝等頭部企業更進。

用戶體驗方面，侯毅的“店倉一體化”石破天驚，自動懸掛鏈、自建冷鏈物流、買手制、產品全過程追蹤、配送自動調度和優化、消費者需求預測等技術和設施實現了“線上線下一體化”和“30分鐘生鮮配送”。

圖源：網絡

可以說，時年半百的侯毅披掛上陣，依靠慢慢養大的盒馬，幾乎重塑了如今中國零售市場，堪當中國零售界的“教父”級人物。

不論是傳統零售還是新零售，要做的事情越來越多，要探索的業態模式同樣只增不減，正如侯毅公開表示的一樣，“我們所有的創新，都需要長期投入。盒馬想要贏，不僅僅是在大賣場層面，而是要在所有體系內構建核心競爭力，讓自身變得越來越強。”

圖源：品牌

存量時代，那份屬于創業者的無畏榮光被掩藏，侯毅就是那個最勇的創業者。

盒馬過往崢嶸歲月，至此按下了結束鍵。盒馬的未來篇章，將從穩健落筆續寫。

正如吳泳銘在內部信中對“老菜”侯毅的評價一樣，侯毅是堪當引領行業發展的探路者。

九年前，時年半百的小伙意氣風發。

九年后，年過六旬的老頭載譽退休。

時也，命也，不貼時不認命，勇士總有自己頭撞南墻仍不回頭的膽量。

半生都在講關于零售的故事，半生都在親身實踐零售界的理想主義，這是向上的路，難，但堅決，亦正確。

業態更迭不休的零售行業，“吾往矣”的候毅是一個特殊的注腳。

英雄暮年，壯心不已，他那顆永不停歇的心，就是對創業家精神最好的詮釋。