文：余從
來源：餐企老板內(nèi)參（ID：cylbnc）
01
高端茶飲，舍棄大店
隨著市場環(huán)境的變化，高端茶飲品牌正在進(jìn)一步舍棄其大型店面。
上海金地廣場，喜茶將其寬敞、設(shè)有休息區(qū)、有獨立入口的200平米門店，讓給了Popeyes，自己則轉(zhuǎn)而開設(shè)了一個簡約的小檔口。裝潢看起來和下沉的加盟商門店沒什么不同。
北京的薈聚中心，喜茶把主中庭門口的大店騰給了Shakeshack，自己則換到一個被電梯遮擋的位置上。青島萬象城的喜茶下沉到B1，之前「門神」的位置變成了B&C黃油與面包。天津南開大悅城、濟南和諧廣場的變動同樣如此。
在此之前，喜茶也關(guān)閉了多家特色店、Lab店和全球首家手造店。但現(xiàn)在，它開始更廣泛地遷址重開，并縮減門店面積。
一系列門店的遷移和縮減，不免引發(fā)網(wǎng)友的討論和猜測「喜茶的影響力沒了？」「商場盈利壓力大，品牌沒有完成KPI？」
也有觀點認(rèn)為自己只是見證了喜茶的大眾化：「喜茶的品牌影響力已經(jīng)夠大，無需過多依賴大型店鋪。」「喜茶得縮小直營店和加盟店的差距」。
與此同時，包括喜茶在內(nèi)的高端茶飲品牌們，面向加盟商的店鋪面積也更為精簡。
喜茶對于合伙人門店的面積要求，有50和80平米兩檔，奈雪的茶將加盟店的起始面積從90-170平米直降至40平米起；樂樂茶甚至僅要求30平米以上的空間即可加盟。
曾經(jīng)代表著高端新茶飲的喜茶、奈雪及樂樂茶，現(xiàn)在越來越多地開設(shè)小型店鋪，與古茗、茶百道等平價茶飲品牌之間的差異正在逐漸模糊。
對照之下，霸王茶姬卻逆流而上，這個以小店型起家的品牌，在過去兩年發(fā)展出更多旗艦店。據(jù)第一財經(jīng)報道，霸王茶姬2023年在上海環(huán)球港開出的全新旗艦店，門店面積約有150平方米，進(jìn)門右手邊為長達(dá)8米的吧臺。這個位置，曾經(jīng)是奈雪的茶的鋪位。
這一系列變化，背后的驅(qū)動因素究竟是什么呢？
02
新茶飲，沒人想為空間付費了
星巴克認(rèn)為，家庭是顧客的第一空間，職場是第二空間，而星巴克以為城市生活「第三空間」自詡：為人們提供了一個寬松、便利、可以自由聊天的場所，既沒有家庭的生活化，又沒有工作的拘謹(jǐn)。
憑借「第三空間」的概念，星巴克成為全球領(lǐng)先的咖啡連鎖之一，這一概念引領(lǐng)了顧客為共享空間付費的趨勢。中國的高端新茶飲在起步初期，也試圖復(fù)制星巴克的模式。
在喜茶眼中，門店是影響消費體驗的產(chǎn)品。
喜茶曾將每一家門店的開設(shè)都當(dāng)成靈感詮釋的過程，希望做成讓路人駐足停留，拍照打卡的景觀。獲得融資的喜茶，曾經(jīng)在一家門店投入數(shù)百萬元設(shè)計和裝修費，將門店開進(jìn)一線城市最好的那些購物中心，貼著星巴克。
空間，同樣被奈雪視作自己的產(chǎn)品。
自創(chuàng)立之初，奈雪的茶創(chuàng)始人彭心就堅持「大店+第三空間」路線進(jìn)行市場擴張。2022年底奈雪開出1000家直營店時，彭心依舊重申了對第三空間的堅持。就連2023年7月推出第一版合伙人政策時，仍然堅持大店模式，要求90-170平方米。
在消費者追求消費升級、嘗新嘗鮮、以及更高體驗需求的時代背景下，高端茶飲通過打造獨特的空間，獲得了難以被對手模仿的競爭優(yōu)勢。
然而，隨著時間的推移，新茶飲品牌由網(wǎng)紅走向長青，開始更廣泛地?fù)肀Т蟊娛袌觯傅谌臻g」已經(jīng)不再適應(yīng)當(dāng)下的現(xiàn)實狀況。
首先，消費者對價格變得愈加敏感，高性價比產(chǎn)品成為主流，沒人想為品牌的空間以及其帶來的產(chǎn)品溢價付費。
其次，小程序下單的流行和外賣占比的提高，養(yǎng)成了線上下單、線下自取的習(xí)慣。對休息區(qū)的需求正在下降，空間的利用率明顯下降，甚至成為閑置。
第三，更多的標(biāo)準(zhǔn)化成品、自動化智能設(shè)備的使用，壓縮了制作流程的同時，也壓縮了店員數(shù)量。剩下的員工也很難抽出時間清理，并保證空間的環(huán)境整潔。
最重要的是，當(dāng)空間的投入不再帶來預(yù)期的增長，反而成為成本負(fù)擔(dān)時，品牌必須重新考慮其策略。
隨著越來越多的品牌明確轉(zhuǎn)向下沉市場和特許加盟模式，大型店面所伴隨的高昂成本和門檻成為了一個日益明顯的問題。
精致的門店形象，可以提升產(chǎn)品體驗，積累品牌。但是加盟商更加關(guān)注的，是多長時間能夠賺回本，回報率是多少。
中端新茶飲品牌，在過去幾年實現(xiàn)跨越式增長，向著萬店進(jìn)發(fā)，他們依靠著相似的產(chǎn)品、相似的聯(lián)名營銷策略、精簡的小店型、較低的投資門檻，獲得了規(guī)模優(yōu)勢——這些品牌給出的回本周期是10-14個月，最長不超過18個月。
喜茶、奈雪、樂樂茶需要向加盟商證明，加盟自己能夠掙錢，因此首當(dāng)其沖調(diào)整的便是「第三空間」的概念。畢竟，上百萬的新店，對加盟商缺乏吸引力，需要在前端降低加盟門檻，才能快速起量。
有加盟商就被告知，門店選址要盡可能的小，把租金控制在最低的水平，可以不用考慮休息區(qū)。品牌審核人員甚至要求嚴(yán)格控制租金，標(biāo)準(zhǔn)是品牌方直營店能夠拿的價格。
樂樂茶的門店加速計劃，提出了50平米左右的門店，35萬總部包干（包括裝修、設(shè)備、器具、軟裝等），裝修成本較高的門店，只要不超過50平，超出部分全部由總部“兜底”補貼。
當(dāng)然，消費者對直營大店的偏愛依然明顯。在某品牌開放加盟初期，小紅書上就有大量攻略，通過售賣品類和營業(yè)執(zhí)照，確定門店是否為加盟店。
品牌方關(guān)掉大店開小店，一方面說服加盟商，我也在做小店，并且依然能夠維持我的品牌影響力。在消費者面前，抹平直營和加盟的區(qū)別。
同樣，直營大店消耗的大量現(xiàn)金、租金、人力成本，也將通過改成小店釋放，能夠讓品牌方如同成熟的加盟品牌一樣，有更多的資金投入供應(yīng)鏈的打造，加大采購和物流效率，進(jìn)一步壓低成本。
小店型不僅面積小，還有更大的適配度、更集成的效率、更低的成本、和更靈活的運營。越來越多的品牌正在擁抱小店型，在上海美羅城，一層的過道中，就塞進(jìn)了7分甜、茉酸奶和比星咖啡。
甚至還有品牌打磨出了「1人店模型」，一家店只有一個人當(dāng)班，背后是效率和體驗的平衡，以及無數(shù)個細(xì)節(jié)的改善。
04
小結(jié)
無論是開大店，還是開小店，都是品牌發(fā)展階段和策略所決定的。比如霸王茶姬開出越來越多的旗艦店，背后的原因是品牌處于快速擴張期的紅利，品牌方的高聲量能加快加盟商的回本速度。
隨著市場環(huán)境、消費者偏好以及技術(shù)變革的不斷演進(jìn)，品牌必須靈活調(diào)整其經(jīng)營模式和擴張策略。根據(jù)自身定位、市場定位以及消費者需求，不斷優(yōu)化門店策略，既要考慮成本和效率，也要維護(hù)品牌形象和消費者體驗。
