文：響馬

來源：新零售商業(yè)評論（ID：xinlingshou1001）

1927年，可口可樂第一次進(jìn)入中國市場，并在天津和上海設(shè)立瓶裝廠。1950年前后，可口可樂撤離，沉寂約30年后，于1978年再度出現(xiàn)在中國。

3年后，百事可樂接踵而至。

此后，在市場博弈中，兩大可樂長期占據(jù)中國碳酸飲料市場的“主流”，高峰期曾拿下超9成的市場份額。

巨頭之下，不少國產(chǎn)飲料品牌接力發(fā)起沖擊。其中，娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后生前希望麾下的非常可樂能夠打破“洋可樂”不可戰(zhàn)勝的傳說，前者一度躋身國內(nèi)行業(yè)前三，遺憾的是，沒有扛住巨頭的強(qiáng)勢反撲，后繼乏力，逐漸沒落。

但是，中國市場從來不缺兩大可樂的挑戰(zhàn)者。

前段時間，元氣森林推出了冰可樂。據(jù)悉，該產(chǎn)品屬于元氣森林的子品牌“MAXX”，產(chǎn)品名為“MAXX冰可樂”。在賣點上，除了500ml的大容量，“MAXX冰可樂”延續(xù)了元氣森林氣泡水的特色，強(qiáng)調(diào)“0糖0脂0卡”。另外，還強(qiáng)調(diào)“特別添加冰感因子”“口感冰爽強(qiáng)勁”。

從國產(chǎn)可樂的角度看，此舉意味著元氣森林正在接過宗慶后的槍。可以說，這是某種行業(yè)現(xiàn)實，也是業(yè)界較為關(guān)注的問題，而在此背后，“戰(zhàn)火”連綿、從未停歇的市場博弈尤其引人注目。

01

 宗慶后的遺憾 

之所以提出“接過宗慶后的槍”這一說法，是因為在國產(chǎn)可樂里，宗慶后主導(dǎo)的非常可樂極具代表性。

在非常可樂之前，已經(jīng)有七個國產(chǎn)可樂品牌，但在與可口可樂、百事可樂的競爭中，兩大國際巨頭以收購或合作后“雪藏”的方式，不僅快速降低了國產(chǎn)可樂品牌的聲量，還使其與市場隔絕，業(yè)界稱為“水淹七軍”。

在嚴(yán)酷的市場環(huán)境中，1998年，宗慶后推出了非常可樂。

看起來是逆勢而行，實則是順勢進(jìn)擊。據(jù)媒體報道，1998年是中國飲料市場快速增長的一年，“飲料總產(chǎn)量在1997年已提前3年實現(xiàn)1000萬噸目標(biāo)的基礎(chǔ)上，又以18.8%的增速跨上了1200萬噸的臺階”。其中，碳酸飲料產(chǎn)量更是占到約50%，頗具前景。

饒是如此，要吃到市場“蛋糕”，尤其是要與可口可樂、百事可樂爭奪“蛋糕”，可不是一件容易的事。

客觀來說，盡管非常可樂甜度更低一些，口感也較為清爽，“符合中國人的口味”，宗慶后還砸下1200多萬元，在央視循環(huán)播放廣告，叫響“非常可樂，中國人自己的可樂”的廣告語，整體效果卻難言出彩。

圖源網(wǎng)絡(luò)

突破口或許并非來自“自己的可樂”，而是“中國人”三個字所蘊(yùn)含、激發(fā)的時代情緒。

1999年5月8日，中國駐南聯(lián)盟大使館遭到美國轟炸。很快，非常可樂播出了一條頗具爭議的廣告——“可樂打?qū)棥薄?/p>

按照自媒體“鳳凰生活報告”的描述，在上述廣告片里，一罐非常可樂御劍飛行，在空中攔下三枚呼嘯而來的美制導(dǎo)彈，隨后背景音響起：“自尊才能自強(qiáng)，自強(qiáng)才能不可戰(zhàn)勝。非常可樂，中國人自己的可樂，未來的可樂。”

這則廣告引起廣泛關(guān)注，促進(jìn)了非常可樂的銷售。媒體稱，1999年，即非常可樂推出后的第二年，便占據(jù)了國內(nèi)碳酸飲料10%的市場份額。2001年，提升至12%；到2006年底，非常可樂在中國碳酸飲料的市場占有率提升至16%~17%，在二三線城市的占有率更是達(dá)到30%左右，“非常可樂在國內(nèi)碳酸飲料行業(yè)已經(jīng)穩(wěn)居前三”。

宗慶后后來坦言：“我的運氣比較好，非常可樂推出來后，美國又是炸中國駐南斯拉夫大使館，又是搞其他很多事情，國人的民族精神一下子被喚起來了，所以非常可樂當(dāng)時推廣得比較成功。非常可樂推廣成功，實際上從整體上提升了我們企業(yè)形象的檔次和企業(yè)的影響力，所以這一點對我們的下一步發(fā)展確實也是很有利的。”

非常可樂能取得這樣的戰(zhàn)績，在主打“中國人自己的可樂”，發(fā)起民族情緒營銷背后，還有渠道的強(qiáng)勁助力。

據(jù)媒體報道，娃哈哈建立了被稱為“聯(lián)銷體”的經(jīng)銷商體系，將自己的利益和經(jīng)銷商利益捆綁在一起，一榮俱榮。運用這一銷售體系，娃哈哈生產(chǎn)的新產(chǎn)品能在3天時間里鋪滿全國數(shù)十萬個小店，非常可樂正是由此迅速抵達(dá)這些毛細(xì)血管般的基層小店，通過“農(nóng)村包圍城市”的營銷策略觸達(dá)廣大消費者。

只是，當(dāng)兩大可樂加速殺入農(nóng)村市場，并用贈送冰柜等方式爭奪終端經(jīng)銷商后，非常可樂就沒有此前那么能打了。

宗慶后曾表示：“在我們涉及的產(chǎn)品領(lǐng)域，無論是水、奶還是可樂，我們不怕來自全球任何角落的競爭。”

事實也是如此，非常可樂曾經(jīng)風(fēng)頭十足，堪稱國產(chǎn)可樂“最靚的仔”，但這面“旗幟”沒有樹立更久，走得更遠(yuǎn)，當(dāng)是宗慶后和娃哈哈的一大遺憾。

02

 元氣森林的打法 

和非常可樂發(fā)起民族情緒營銷，主打“中國人自己的可樂”不同，作為元氣森林創(chuàng)始人，唐彬森有意“遠(yuǎn)離”這些。

在一個論壇上，唐彬森直言：“我認(rèn)同一句話，討厭品牌總是打著民族符號。今天元氣的新品就是一瓶可樂。反正我以前做游戲的時候，沒有哪個開發(fā)者會特地說我是國產(chǎn)游戲，游戲天生就是世界的。”

他的理念是從健康的角度出發(fā)，把事情變簡單。“讓大家覺得今天發(fā)布的無糖口味對比世界其他可樂品牌也有可取之處，是在配料表、工藝上做出的一個更簡單、經(jīng)得起挑戰(zhàn)但口感更好的方案。”

上述兩段話中的“一瓶可樂”“無糖口味”，都與2023年4月元氣森林推出的2.0版本的可樂味氣泡水有關(guān)。

去年，元氣森林宣布全方位全渠道推廣可樂味氣泡水，還表示要舉辦超過5000場線下推廣活動，覆蓋全國115個城市，超過70萬個終端門店。在盒馬、711便利店等渠道，官方說法是，“可樂味氣泡水已經(jīng)展現(xiàn)出令人振奮的好成績”。

號稱“對可口可樂發(fā)起總攻”，現(xiàn)實卻很骨感，據(jù)界面新聞2月底報道，可樂味氣泡水的市場表現(xiàn)并不盡如人意。

一位飲料經(jīng)銷商透露，可樂味氣泡水動銷情況不大理想，究其原因是高于傳統(tǒng)可樂的定價，加上口味的差異性，“讓這個新產(chǎn)品很難在巨頭已定的市場格局中成為爆款”。

用可樂味氣泡水來沖擊兩大可樂的市場，目前尚未看到效果，但唐彬森沒有放下國產(chǎn)可樂的雄心壯志，“MAXX冰可樂”就是最新注腳。

在天貓“maxx飲品旗艦店”，新零售商業(yè)評論注意到，這款冰可樂的配料包括水、赤蘚糖醇、聚葡萄糖、三氯蔗糖、二氧化碳、食用香精等。這意味著，元氣森林用代糖做了一款可樂。

對于這款新產(chǎn)品，唐彬森也有意“遠(yuǎn)離”民族情緒營銷，推廣文案只是凸顯“0糖0脂0卡”“常溫自帶冰感”“大罐冰爽帶勁”，但還是擋不住一些消費者“情緒上頭”。

在產(chǎn)品評價區(qū)，一位買家留言稱：“支持國產(chǎn)可樂品牌百花齊放！不能老讓可口、百事壟斷行業(yè)……”

至于產(chǎn)品評價，一位網(wǎng)友向買家們提問：“跟百事可樂或者可口可樂比怎么樣？”得到的回復(fù)包括“多了一股薄荷腦味”“涼爽感更明顯一些”“壓根不好喝”“沒法比，太難喝了”。

上述評價只是表達(dá)個人看法，但在新零售商業(yè)評論看來，“MAXX冰可樂”部分買家反映的問題和前述可樂味氣泡水的情況有契合之處，這就是口味的差異性——不管是可樂味氣泡水，還是“MAXX冰可樂”，都需要不斷調(diào)整，以吸引更多消費者，從而達(dá)到效果最大化。

價格是另一個關(guān)鍵因素。媒體對比稱，“MAXX冰可樂”在線上旗艦店折后價為59.9元/12罐，均價約為5元/罐（500ml），價格卡位當(dāng)下國產(chǎn)汽水品牌包括大窯、北冰洋、宏寶萊的主流價格帶。

不難看出，元氣森林接過宗慶后的槍，發(fā)揮了自身在“0糖0脂0卡”賽道的優(yōu)勢，但還談不上沖擊兩大可樂。留下的疑問是，可樂味氣泡水動銷不理想，“MAXX冰可樂”能有所改觀嗎？

03

 誰能穿越周期 

近兩年，元氣森林接連推出可樂味氣泡水、“MAXX冰可樂”，目的顯然是爭奪兩大可樂把持的市場。

為此，唐彬森拋出“從來沒有把可樂當(dāng)成對手”“我希望這個（可樂）不再是一個‘禁區(qū)’，就是一個口味”等豪言，為這場爭奪戰(zhàn)“造勢”。

發(fā)布可樂味氣泡水時，唐彬森特別提到：“可樂在很多國家都有很多當(dāng)?shù)氐钠放疲龅靡埠艹晒Γ裉煳也胖烙《纫灿幸粋€當(dāng)?shù)仄放啤！?/p>

可樂作為一種碳酸飲料，在很多國家發(fā)展出當(dāng)?shù)仄放疲@并不是什么“新知”，唐彬森這番話的關(guān)鍵在于，“做得也很成功”究竟是用什么標(biāo)準(zhǔn)來衡量？

比如，在印度，坎帕可樂一度風(fēng)靡，尤其是可口可樂退出印度市場后，坎帕可樂走上市場“巔峰”，這時候，它無疑“很成功”。

但是，當(dāng)可口可樂、百事可樂殺回印度市場，坎帕可樂逐漸被打退，慢慢淡出市場，這時候，它談不上“成功”。

再比照國產(chǎn)汽水，昔日同樣無限風(fēng)光。除了非常可樂，天府可樂也是典型代表，其1988年產(chǎn)值達(dá)到3億元，不僅受到國內(nèi)消費者的青睞，還被日本企業(yè)主動代理，在美國設(shè)立公司，殺到了可樂的發(fā)源地。

但在與兩大可樂的競爭中，非常可樂、天府可樂等都沒能走得更遠(yuǎn)，這也成為國產(chǎn)可樂發(fā)展之路上揮之不去的陰影。

回過頭來看，“做得也很成功”最容易被忽視、但至關(guān)重要的一個衡量標(biāo)準(zhǔn)是，要能穿越周期，不但活得久，還要活得好。

這正是國產(chǎn)可樂品牌最稀缺的，哪怕非常可樂目前仍然存活，但已經(jīng)邊緣化，稱不上“活得好”。

相比之下，兩大可樂是真正意義上的“活得久、活得好”。據(jù)“格隆匯”梳理，2009年金融危機(jī)至今，可口可樂營收增長了20%，凈利潤增長55%，股價增長了5倍；同期的百事可樂，營收增長了111%，凈利潤增長54%，股價增長了4倍多。

反觀元氣森林，2018~2020年，其銷售額增長率分別達(dá)到300%、200%、309%，但到2023年，壓力不斷增加。華南地區(qū)一位飲料經(jīng)銷商對媒體透露，2023年元氣森林銷售收入可能在40億~50億元，距離當(dāng)年80億元的目標(biāo)“仍有距離”。

或許，正因如此，唐彬森提出向傳統(tǒng)飲料行業(yè)學(xué)習(xí)，認(rèn)為消費品本身是一個需要奉行“長期主義”的行業(yè)，需要慢下來，要有耐心，以50年、100年為單位的視野去看問題，去思考問題。

顯而易見，這是唐彬森希望元氣森林能夠穿越周期的另一種表達(dá)。接過宗慶后的槍，不斷向兩大可樂發(fā)起沖擊，乃至重新樹起國產(chǎn)可樂的“旗幟”，都有一個前提條件，這就是元氣森林能走得穩(wěn)，活得久。

從這個角度看，接過宗慶后的槍，直面低迷的消費環(huán)境，元氣森林真正的挑戰(zhàn)才剛剛開始。

參考資料：

1.《元氣森林新推“冰可樂”，再戰(zhàn)可樂市場！》，食品板

2.《元氣森林掀“國產(chǎn)可樂”革命風(fēng)暴》，氫消費

3.《元氣森林“弒父”，與中國可樂興亡史》，億邦動力

4.《新消費低迷，元氣森林感到壓力》，界面新聞