我17歲初中畢業那年剛好趕上上山下鄉運動，就下了農場，開始在舟山干了一年，拉土堆石，圍墾海涂，但海填起來后發現那地方種不了棉花。我們又被調到紹興的茶場，在那里待了14年。前后在鄉下15年，勞動雖然很艱苦，但鍛煉好了我的身體，培養了克服困難的意志，這給我后面的創業打下了基礎。

1978年，我回到杭州，以頂替母親崗位的身份進入上城區郵電路小學校辦工廠做工人。當時全國老百姓都是無產者，吃平均主義大鍋飯，農村人口比城市人口多，但生產的糧食還是不夠吃，什么都要票，過的都是窮日子。我回來時是12月份，不久之后，十一屆三中全會召開，決定把國家建設中心轉移到經濟上來。農村是先改革的，實行了家庭聯產承包責任制，過了幾年，城市也開始改革。就是趁著這個機會，1987年，我承包了上城區校辦企業經銷部，終于能夠放開手腳自己干了，當時有一大批人都是用承包這種方式開始創業的。

宗慶后（于楚眾 攝）

經銷部最初只有我和兩個退休教師，開辦費4萬元，其余14萬元都是貸款，要靠我們自己賺錢還。領導給我們定的當年利潤指標是4萬元。那時整個校辦企業的利潤也就幾千塊錢，但我說我保證上交10萬元。之前我在校辦工廠做供銷員，糊過紙箱，賣過電表、電扇，在底層摸爬滾打近10年，我了解市場，所以有信心。我們先從做小生意開始，給各個學校供應文具、紙張等日用品，后來給人代銷、代加工花粉口服液。一年后，我們拿出成績單，上繳利潤22.2萬元。

1989年，我們開發了自己的第一個產品——娃哈哈兒童營養液。我那時跟小學接觸較多，看見很多小學生面黃肌瘦，照理來說大家吃不飽的問題這個時候已經解決了，不應該是這種狀態。后來一調查發現，很多小學生都有營養不良的問題。因為當時獨生子女政策，一家只有一個孩子，爺爺奶奶外公外婆都很寵愛，使很多孩子養成偏食、不愛吃飯的習慣。我就請了當時浙江醫科大學的朱壽民教授幫我們開發兒童營養液，主要功能是開胃，改善兒童的營養結構。我們還請了全國很多有名的營養專家幫助我們調整配方供應商，也得到了陳云夫人于若木同志的大力支持。后來投放市場，孩子們喝了以后效果非常好。就是這一年，我們正式更名為杭州娃哈哈營養食品廠。

娃哈哈兒童營養液

當時市場經濟剛剛起步，還是緊缺型市場，而且我們敢為人先做了廣告，知名度一下子就提高了，產品很快就供不應求。我們想擴大生產，新建廠房，但娃哈哈當時還是一家很小的企業，去審批土地很困難。剛好這時一街之隔的杭州罐頭廠（以下稱“杭罐”）虧損嚴重，資不抵債，杭州市聽說我們想擴大生產，就拍板讓我們兼并罐頭廠。實際上，當時我們只有十幾個正式員工，帶了100多個農民工，而杭州罐頭廠有2200多位正式工，還有500多名退休工人。娃哈哈創辦才四年，而杭罐的歷史悠久輝煌，計劃經濟時代曾是全國十大罐頭廠之一，也是外貿部定點出口加工企業，旱澇保收，福利誘人，是無數杭州人向往的大國企。

為了穩妥起見，杭州市最初提出了代管或者聯營等幾種方案，也曾提議兩家企業搞合并，娃哈哈不需要花一分錢，僅僅接收500個工人就可以。這樣，娃哈哈就可以用最快的速度把杭罐的廠區、廠房吃下來，快速開工。我沒接受這些方案，要兼并就徹底兼并，否則舊賬不清，企業很難放開手腳發展。最后市里給的方案是由我們出資整體收購杭罐，同時負責接收原來企業的500名合同制工人，其他的員工解除勞動合同，通過提前退休、下崗等途徑分流，退休人員由杭州市負責安置。我告訴市領導，人員分流不用政府考慮，我們愿意接收全部員工。

結果工作組進去后，遭到了杭罐員工的極力反對，覺得一個小學校辦企業來兼并他們國營大廠，讓他們很沒面子。社會輿論當時也很不利，指責我們在搞資本主義復辟，瓦解公有經濟。當時領導壓力也很大，找我談話，我說既然管了，我就要把它管好。

我去廠里跟員工們對話，我告訴大家，一個是誰大誰小的問題。你們的確人比我們多，但沒有生意，工資都發不出來，而我們現在產品供不應求，當年的利潤就達到了2000多萬元，員工一個月光獎金能發七八十塊，當時杭罐一個月的收入才30來塊錢。而且我承諾他們，頭三個月可以按照娃哈哈的標準給大家發放獎金，后面大家靠自己勞動去獲得。還有一個抵制的力量來自廠里的干部，他們怕我們兼并以后把他們的位置都拿掉，說實話，我們一共十幾個人，想頂也沒人頂得上去。我說干部一個不動，表現好的提拔，表現不好的當然不行。大家一聽完就鼓掌通過了。

最后我們總共是花了8000多萬元兼并了杭罐，也接下了他們所有的債務和員工。花了三個月時間，杭罐所有債務還清了，罐頭廠實現了扭虧為盈。今天來看，這是娃哈哈規模經營關鍵的一步，讓我們真正從一個小廠變成一個大企業，接收下的2000多工人也成了我們后來發展的重要力量。

其實那時姓資姓社的討論正在進行，經濟還是以國有企業為主，沒什么民營企業，個體戶有時還是會被批作投機倒把。我們兼并掉一家大國企，在當時國內還是首次，比較轟動，報紙都叫作“小魚吃大魚”。當時浙江省委書記李澤民同志是公開表態支持我們，《杭州日報》《解放日報》也發了好幾篇文章聲援我們。直到1992年“南方談話”以后，這種模式就開始公開地推行，阻力也小了很多。

1994年三峽水利工程正式啟動，國家號召我們去對口支援西部貧困地區。我也很認同當時小平同志提倡的先富帶動后富精神，沒有東西部整體的富裕，國家強不起來，我們就是實實在在地去西部干。當時西部地區觀念比沿海更加落后，各方面條件也很差，我們對口的是重慶涪陵，我去了以后決定在那里投資建廠，打電話回杭州讓各個部門抽調干部組成了一個考察團來調研，結果大家一致反對在涪陵建廠，理由很多，交通不便、氣候太差等等。

但我還是決定要辦。一方面是響應國家號召支援當地經濟建設，以實際行動為國家分憂；另一方面，四川人口多，我們那里也有市場，但當時交通不便，貨從杭州發過去很困難，而且鐵路運輸有指標限制，一個月才能發一趟，對我們開發市場很不利。所以在那邊建廠，離市場更近一些，運費也能省不少。最后廠建起來了，投產第一年就創產值5000多萬元，實現利潤400多萬元，當年就躋身重慶市工業企業“五十強”。這也成了對口支援的一面旗幟，得到了很多中央領導的肯定，后來很多貧困地區、少數民族地區，還有革命老區都希望我們去投資。所以我們才開始真正走向全國，陸陸續續在杭州以外建設了80多個生產基地，這里面有一半以上都是在老革命根據地、少數民族地區、邊遠和貧困地區。盡管在當時看來，這些地區條件都很差，好像不適合辦廠，但事后證明，這不僅拉動了當地經濟的發展，對我們企業自身的發展也是有利的。

1992年4月28日，宗慶后由于發展企業經濟有功，在受到表彰后動情地流下了眼淚

娃哈哈是從市場經濟中發展起來的，我們對市場的了解就是一個逐步摸索的過程，最后才總結出自己的經驗。剛開始，國家的銷售網絡還很健全，一級站、二級站、三級縣公司、四級批發，一直到零售店，我們就利用這些渠道銷售產品。改革開放后出現了許多農貿批發市場，因為它成本低，也不用交稅，價格比國營的低，國營的網絡被沖垮了，我們便進入農貿批發市場。后來農貿批發市場多了，相互之間打價格戰，娃哈哈的銷量也受到了影響，我們才開始建立自己的銷售網絡，從市一級延伸到縣一級，一步步發展。雖然產品當時供不應求，但還是遇到了壞賬的問題，從1994年開始，我們又推行“聯銷體”制度，要求經銷商必須先打保證金才能拿貨。當然我不會讓你吃虧，我給你付比貸款更高的利息，這樣就解決了壞賬的問題。這么多年就是靠這種模式，我們現金流一直比較充裕，經濟再困難我們也能挺得住。后來聯銷體基本成了行業里面通行的做法。

在各地投資辦廠的過程中，也有地方政府表示可以多給我們一些土地拿去搞房地產開發，那時候房地產市場確實在崛起，但我沒有去做。我想，有的錢適合你賺，有的不適合，我們還是要堅持發展主業。如果在那個年代我們去搞房地產可能也能做得很大，因為我們當時資金比較雄厚，跟政府關系也比較好。但我不后悔，我們踏踏實實把主業做大也不比房地產差。現在很多做地產的小公司都被套牢了，一開始他們可能是暴利，但是到了后面就越來越困難。

我們那一代的老企業家很多都是白手起家，都很勤奮，開始是為了自己的生存而拼命，資產積累多了就要去承擔社會責任的。如果我們能幫老百姓富起來，真正實現共同富裕，沒有什么貧富矛盾，社會和諧，企業家的財富也會受到尊重。我本身是從社會最底層起來的，過過窮日子，理解窮人的生活，我也還在接觸社會的最底層。現在很多人，特別是留在城市工作的人社會壓力大，房子買不起，甚至租都租不起，教育、醫療成本也都很高，政府也要努力去解決這些問題，提高他們的收入。總的來說，老百姓只要生活好了，一切就都好了。

（本文選自《三聯生活周刊》2018年第40期）