文：葉哲鋒

來源：浪潮新消費(fèi)（ID：lcxinxiaofei）

正是因?yàn)檫@樣，長期的時(shí)間投入和領(lǐng)域聚焦成為了優(yōu)秀早期消費(fèi)基金必然要押注的事情。成立于2019年的寬窄創(chuàng)投也不例外，過去五年時(shí)間里，沒有跟風(fēng)參與很多網(wǎng)紅賽道的投資，反而圍繞有限的幾個(gè)品類領(lǐng)域下了重注。

極致者出不凡，結(jié)果它投資的十來個(gè)項(xiàng)目大都獲得了五到數(shù)十倍的增長，由于回報(bào)率不俗，寬窄2期基金難得地在2023年close，并接連下注多個(gè)優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目。

一個(gè)看似十分危險(xiǎn)的投資路徑中，寬窄逐步且堅(jiān)定地在里面找到了確定性，我們也不禁好奇憑的是什么？

其實(shí)寬窄創(chuàng)投創(chuàng)始合伙人潘金菊此前在與浪潮新消費(fèi)對(duì)話中，提到了需要依托產(chǎn)業(yè)視角尋找到階段性的變量，折扣零售背后的商業(yè)趨勢(shì)，以及早期投資社區(qū)折扣連鎖京小盒等項(xiàng)目的邏輯。

寬窄創(chuàng)投創(chuàng)始合伙人潘金菊

那落到更加紛繁變化的品牌和供應(yīng)鏈領(lǐng)域，產(chǎn)業(yè)的視角將如何打開？這次潘金菊以咖啡和果飲兩個(gè)細(xì)分賽道為例，深度分享了不同新老品牌之間，以及品牌、供應(yīng)鏈與渠道之間的多重博弈，以及最后的投資靶向。

圍繞門店咖啡已經(jīng)陷入巨頭競(jìng)爭(zhēng)，以及咖啡市場(chǎng)更好喝、更便宜、更便利的基本需求點(diǎn)，寬窄從終局產(chǎn)品形態(tài)和品牌維度上投資了永璞咖啡，從技術(shù)創(chuàng)新和效率領(lǐng)先的維度上投資了魔飲咖啡（供應(yīng)鏈企業(yè)），而在內(nèi)卷最后比拼無非就是效率下的成本優(yōu)勢(shì)，沒有其他捷徑。

對(duì)于水飲品類，潘金菊認(rèn)為新品牌核心在于其產(chǎn)品口感上的廣譜性，內(nèi)容顏值符合年輕人審美，以及要懂得線下深度分銷，基于這幾點(diǎn)，寬窄早期果斷投資了果子熟了，而果子熟了也大大超出預(yù)期，以超穩(wěn)的節(jié)奏感和極高效率兩年業(yè)績幾十倍增長，成為在細(xì)分領(lǐng)域僅次于元?dú)馍值囊黄ズ隈R。

可以看出，投資品牌和供應(yīng)鏈其實(shí)并不存在于風(fēng)口或者玄學(xué)之中，寬窄給我們的答案是把時(shí)間拉長，圍繞產(chǎn)業(yè)鏈做極其扎實(shí)深度的研究，不僅可以在早期投到優(yōu)質(zhì)消費(fèi)項(xiàng)目，還可以根據(jù)當(dāng)下的產(chǎn)業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)規(guī)律，及時(shí)注入戰(zhàn)略和資源加速推動(dòng)企業(yè)奔赴目標(biāo)。

方寸之間，天地倒轉(zhuǎn)。過去幾年主流基金消費(fèi)投資的大潰敗，并不昭示著行業(yè)無事可做，與時(shí)間做朋友，一步步穩(wěn)固向前，去發(fā)現(xiàn)真正的問題與機(jī)會(huì)，相信等待消費(fèi)投資人和創(chuàng)業(yè)者去開拓的領(lǐng)地還有很多。

01

從產(chǎn)品視角來看，

如何投資品牌和供應(yīng)鏈？

1、以咖啡行業(yè)為例，怎樣才能發(fā)掘產(chǎn)業(yè)變量？

浪潮新消費(fèi)：上次咱們就折扣零售的話題聊得挺深，這次想和你再聊聊關(guān)于品牌和供應(yīng)鏈的投資思考。

在這塊，寬窄投資的果子熟了、永璞咖啡、樂飲創(chuàng)新、賦比興都有很多亮點(diǎn)，在過去幾年成長性也不錯(cuò)，寬窄在品牌和供應(yīng)鏈的投資邏輯是怎么樣的，投資的不同品牌之間底層有什么共通性？?

潘金菊：我們會(huì)從產(chǎn)業(yè)視角出發(fā)，根據(jù)產(chǎn)業(yè)的階段、規(guī)律，以及品牌、供應(yīng)鏈本身的特點(diǎn)，去綜合交叉分析。

首先我們會(huì)按照產(chǎn)業(yè)或者品類邏輯，去研究它目前到底處于哪個(gè)階段，比如是在初創(chuàng)的導(dǎo)入期、高速發(fā)展期還是成熟期等。然后根據(jù)品類所處的階段，去尋找產(chǎn)業(yè)的變量。

如果要布局這個(gè)品類，我們要判斷在目前或未來是品牌會(huì)成為產(chǎn)業(yè)鏈中的鏈主，還是供應(yīng)鏈、渠道成為鏈主。回到項(xiàng)目本身，我們拿咖啡投資舉例：

第一，咖啡有一個(gè)很明確的變量：在中國市場(chǎng)成熟化的過程中，咖啡用戶滲透一定是從超一線城市往外走的。從人均杯量來看，咖啡的滲透空間依然非常大，這是一個(gè)很明確的增量市場(chǎng)。

第二，這個(gè)品類的另一特點(diǎn)就是“成癮性”。作為飲品，它的功能性會(huì)越來越強(qiáng)，也就是說咖啡可能從可選變成必選。消費(fèi)者一開始偏向于喝特調(diào)咖啡，最后演變成喝口糧咖啡，類似于主食的概念。

基于它的成長空間和本身屬性特點(diǎn)，我們覺得這是一個(gè)很好的品類。寬窄也是在投資機(jī)構(gòu)中，少有的在品牌端和供應(yīng)鏈端都有布局咖啡企業(yè)項(xiàng)目的。

但我們?cè)诂F(xiàn)制門店這個(gè)環(huán)節(jié)沒有布局，因?yàn)槲覀兊囊?guī)模、階段與投資現(xiàn)制門店這件事匹配度并不高。

因?yàn)閷捳饕对缙冢谠缙谖覀兒茈y判斷現(xiàn)制門店不同品牌間的本質(zhì)性差異。現(xiàn)制門店資金密集度很高，這件事可能更適合資金密度高、資金體量大的基金去布局，因?yàn)檫@個(gè)賽道中資金競(jìng)爭(zhēng)力非常明顯。

2、成本、效率內(nèi)卷，門店咖啡、供應(yīng)鏈接下來將如何演進(jìn)？

浪潮新消費(fèi)：門店咖啡品牌這塊的機(jī)遇，是否也可以通過一個(gè)新的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的獨(dú)到判斷和豐富經(jīng)驗(yàn)去把控？

像是我們最近對(duì)話的某咖啡品牌，他們對(duì)自己的底層技術(shù)驅(qū)動(dòng)能力以及團(tuán)隊(duì)凝聚力，還是非常自信的，也持續(xù)拿到了一定融資，只不過跟瑞幸?guī)斓线€有一定差距。

你怎么看這件事的演進(jìn)？如何從終局來看待其中的未知領(lǐng)域，哪些事情是個(gè)人無法改變的？

潘金菊：如果你讓我在去年看，其實(shí)挺難下判斷的。作為投資人，我們都希望能夠撥開迷霧，看清未來，但是非常困難。

首先肯定還是要看生意的本質(zhì)。做現(xiàn)制咖啡門店這件事，本質(zhì)上還是門店經(jīng)營，門店經(jīng)營核心是構(gòu)建流量、經(jīng)營流量以及商品/服務(wù)的交付。

尤其是當(dāng)你明確了解業(yè)務(wù)實(shí)際運(yùn)作及產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)作細(xì)節(jié)點(diǎn)之后，會(huì)更清晰了解這家企業(yè)在未來發(fā)展過程中，可能面臨怎樣的競(jìng)爭(zhēng)。

如果開了門店后，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在旁邊出現(xiàn)，那你就要去想兩家門店之間到底有什么差異，能讓消費(fèi)者產(chǎn)生偏好。門店生意依靠的是周邊的穩(wěn)定流量池，即使做外賣，無非也就三公里內(nèi)。

這個(gè)流量池不可能巨增，假使A品牌門店開起來了，第二天B品牌進(jìn)來了，再過兩天C品牌也來了，大家無非就是在流量池里去競(jìng)爭(zhēng)，這里面的大致空間和競(jìng)爭(zhēng)格局是可以看到的。

我們對(duì)咖啡飲品還有一個(gè)觀點(diǎn)，就是這里面的產(chǎn)品創(chuàng)新，是階段性的競(jìng)爭(zhēng)力，但很難形成長期競(jìng)爭(zhēng)力。

你可以通過創(chuàng)新獲取關(guān)注，或者提高獲取關(guān)注的效率，但歸根結(jié)底這還是階段性的事情，很難像高科技領(lǐng)域一樣做出巨大差異，并獲得兩三年的領(lǐng)先性。

所以在我們看來飲料產(chǎn)品上只會(huì)出現(xiàn)非常短暫的差異化競(jìng)爭(zhēng)力，長期來看還是會(huì)被拉平。絕大部分食品飲料的競(jìng)爭(zhēng)，成本與效率之爭(zhēng)不可避免。

浪潮新消費(fèi)：那你認(rèn)為成本和效率上的競(jìng)爭(zhēng)更源頭是屬于什么樣的競(jìng)爭(zhēng)？屬于團(tuán)隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)？

潘金菊：肯定是組織力上的競(jìng)爭(zhēng)。

供應(yīng)鏈的優(yōu)化，你的產(chǎn)品通過幾個(gè)工廠來履約完成？通過一次配送還是幾次配送？門店用幾個(gè)人來完成400杯的制作？總部人員有幾百人還是幾萬人來支撐一萬家門店運(yùn)作？

這些都是組織效率的體現(xiàn)。連鎖的鏈路是既漫長又瑣碎，順暢的運(yùn)轉(zhuǎn)過程必然要求高效率。所以在確定基本的生意模型后，企業(yè)的發(fā)展規(guī)律以及發(fā)展過程中可能遇到的競(jìng)爭(zhēng)、問題，其實(shí)初期都可以做一些預(yù)判。

再回到看供應(yīng)鏈和品牌這件事情本身，我們投永璞的邏輯在于，速溶咖啡品類的升級(jí)，也就是做出更優(yōu)質(zhì)品牌、更好喝的咖啡這件事情是成立的。

當(dāng)時(shí)凍干粉是速溶咖啡的主要產(chǎn)品形態(tài)，咖啡液就是永璞跑出來的。我們最初接洽時(shí)，他們說要從冷藏咖啡液轉(zhuǎn)做常溫咖啡液。

零售化的產(chǎn)品都是需要通過工業(yè)加工，而工業(yè)中每多一道環(huán)節(jié)就多一項(xiàng)費(fèi)用，也會(huì)導(dǎo)致風(fēng)味的進(jìn)一步流失。

所以當(dāng)時(shí)我們認(rèn)為常溫咖啡液在整個(gè)品類的零售端產(chǎn)品線中，是比較接近終局的產(chǎn)品形態(tài)，它在價(jià)格、成本以及口感上都比凍干粉要優(yōu)質(zhì)一點(diǎn)。

我們判斷永璞有機(jī)會(huì)在咖啡液這個(gè)產(chǎn)品形態(tài)上做成細(xì)分賽道的頭部。事實(shí)證明當(dāng)時(shí)判斷是對(duì)的，永璞也因?yàn)榭Х纫撼鋈Γ?021年也成為了整個(gè)咖啡細(xì)分市場(chǎng)頭部。

我們?cè)谟黎鄙砩峡吹降牧硗庖粋€(gè)優(yōu)勢(shì)就是在品牌層面上的大力投入。品牌本身是流量的效率工具，品牌規(guī)模化之后，整個(gè)流量成本能夠降下來。

與一般的中國品牌企業(yè)不同，永璞會(huì)鏈接自己的消費(fèi)者，比如推出永璞小島的線下島刊，也會(huì)做很多聯(lián)名、內(nèi)容輸出等。在這個(gè)層面上，永璞在固有用戶群體里收獲了比較高的粘性。

所以基于這兩點(diǎn)，我們作為第一輪機(jī)構(gòu)股東投了永璞。

又經(jīng)過一年左右，我們對(duì)咖啡行業(yè)有了一些新思考——品牌的來源，核心還是在于工業(yè)食品的加工。所以我們又把整個(gè)上游工業(yè)端看了一遍。

我們以終為始來看，咖啡的終局肯定是要更好地服務(wù)消費(fèi)者。一個(gè)成熟的咖啡市場(chǎng)，永遠(yuǎn)是圍繞著三個(gè)需求點(diǎn)——更好喝、更便宜、更便利。

門店現(xiàn)制在中國目前的咖啡市場(chǎng)解決方案里，是很確定的方案之一，它在大盤里應(yīng)該占到很大的市場(chǎng)份額。瑞幸已經(jīng)跑出來了，性價(jià)比更高。

門店現(xiàn)制確保了更好喝，大量的門店和外賣，也做到了讓消費(fèi)者更便利，這些點(diǎn)都是符合的。

但我們沒辦法在一級(jí)市場(chǎng)再投資這樣的案例，所以在想在鏈條里誰還有可能滿足消費(fèi)者這幾個(gè)需求點(diǎn)。

之所以投魔飲咖啡（樂飲創(chuàng)新）就是因?yàn)槲覀兛吹搅肆硪环N可能性。

在加工工業(yè)食品的制造端，由于咖啡萃取技術(shù)工藝的提升，咖啡更好喝這件事初步成立了。

中國絕大部分咖啡萃取方式是熱萃取，你在門店喝到的意式咖啡，基本都是采用高溫高壓的萃取方式，因?yàn)樗馨哑渲械挠椭枷阄镔|(zhì)萃取出來。

所以看到魔飲使用接近門店的這種熱萃取方式，我們覺得蠻驚喜的。基于這樣的技術(shù)迭代和升級(jí)，結(jié)合工業(yè)化的生產(chǎn)制造，能做到更好喝、更便宜。它最終會(huì)進(jìn)入零售端的毛細(xì)血管中，也就是更可得。

萃取工藝層面上的巨大進(jìn)步，結(jié)合工業(yè)化模式下的成本優(yōu)勢(shì)和便利性，就有可能在這個(gè)市場(chǎng)里分一杯羹。所以當(dāng)這三點(diǎn)需求都能很好地被滿足時(shí)，我們就義無反顧地投了這個(gè)門店現(xiàn)制外的咖啡市場(chǎng)解決方案。

在咖啡的場(chǎng)景層面上還有一個(gè)很明確的現(xiàn)象，類餐飲或輕食餐飲的這些門店連鎖，比如奶茶店，如果想在菜單里加咖啡飲品，采用的方式就只能是培訓(xùn)員工、找一個(gè)咖啡師或買一臺(tái)咖啡設(shè)備。

這種解決方案效率是非常低的，所以我們就在想一個(gè)工業(yè)萃取技術(shù)方案，萃取后直達(dá)門店，形成產(chǎn)品化。這是魔飲在2023年已經(jīng)完全實(shí)現(xiàn)的一個(gè)產(chǎn)品服務(wù)解決方案。

我們就是基于這樣的角度去看到底是投品牌還是投供應(yīng)鏈。

浪潮新消費(fèi)：但現(xiàn)在很多品牌也在做供應(yīng)鏈或者往上游走，最終會(huì)有沖突嗎？

潘金菊：我覺得會(huì)的。正如之前所說，供給側(cè)的參與方，既是合作又是博弈的關(guān)系，他們都想吃到鏈條里利潤最大化的那部分。

但凡在合作過程中被掣肘了，或者認(rèn)為自己掌握的價(jià)值度更高時(shí)，他可能就會(huì)做更多的博弈。

所以品牌自建供應(yīng)鏈肯定是一個(gè)方向。

但對(duì)于供應(yīng)鏈端來說也一樣，他們也想擺脫品牌的掣肘，除了在生產(chǎn)制造的技術(shù)和效率層面上不斷精進(jìn)外，要不要去構(gòu)建自己的渠道、品牌，這是個(gè)問題。

品牌方能不能把供應(yīng)鏈做好，供應(yīng)鏈方能不能把渠道或者品牌做好，這就各顯神通了。這其實(shí)沒辦法前置地判斷出誰一定能做出來，商業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底還是人的競(jìng)爭(zhēng)，團(tuán)隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)。

浪潮新消費(fèi)：那么魔飲要成為鏈主或者往下走的話，現(xiàn)在還需要哪些方面的突破？現(xiàn)階段它在哪些方面取得了階段性優(yōu)勢(shì)？

潘金菊：階段性優(yōu)勢(shì)肯定是技術(shù)層面上的萃取工藝。

其實(shí)技術(shù)層面上的絕對(duì)壁壘不存在，關(guān)鍵在于誰能在品質(zhì)基礎(chǔ)上，不斷把萃取率提升上來，或者說同樣時(shí)間內(nèi)誰的萃取效率更高，這肯定是一個(gè)突破點(diǎn)。

對(duì)于魔飲這樣的供應(yīng)鏈公司來說，技術(shù)、效率的領(lǐng)先性，是必須守住的兩個(gè)看家本領(lǐng)。

要吃到供應(yīng)鏈這口飯，必須在這兩個(gè)維度不斷提升自己的競(jìng)爭(zhēng)力，讓其他供應(yīng)鏈企業(yè)難望其項(xiàng)背，只有這樣才能夠接著走下一步。

至于你剛才提到的做鏈主，可能需要其他方面的突破。比如說構(gòu)建出新的應(yīng)用場(chǎng)景，能夠源源不斷地在供應(yīng)鏈上出貨，這樣才能不被原先的品牌方客戶掐著脖子走。

3、面對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和規(guī)模瓶頸，咖啡品牌的應(yīng)對(duì)路徑是什么？

浪潮新消費(fèi)：對(duì)于品牌來說呢？新浪潮之前活動(dòng)有討論說，其實(shí)咖啡冷萃技術(shù)及各種形態(tài)都在快速普及，像是永璞咖啡等新興品牌的空間可能會(huì)受限。

你覺得它怎么繼續(xù)發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，而不會(huì)因?yàn)槟７潞透?jìng)爭(zhēng)就進(jìn)入到瓶頸階段？

潘金菊：其實(shí)從線上平臺(tái)流量的運(yùn)營邏輯來講，它很難扶持出來一個(gè)又大又快的長期品牌。

可能某一個(gè)階段能高速增長，但要做到長期可持續(xù)的快速發(fā)展挺難的。

所以對(duì)于永璞來講，第一點(diǎn)就是全渠道運(yùn)營，這肯定是優(yōu)秀咖啡品牌必須要走的路。他們要在線下相對(duì)封閉的貨架上占據(jù)自己的位置，然后擴(kuò)大銷售市場(chǎng)。

第二點(diǎn)，是不是要自建供應(yīng)鏈，這件事可能大家的想法不太一樣。永璞肯定認(rèn)為這是一個(gè)方向上的選擇。

我們?cè)賮砜雌渌目Х绕放疲銜?huì)發(fā)現(xiàn)有的最近做了酒。如果在這樣一個(gè)規(guī)模足夠大、滲透率高速增長的市場(chǎng)，只是因?yàn)橛龅搅穗A段性內(nèi)卷競(jìng)爭(zhēng)就不專注了，我會(huì)認(rèn)為你換一個(gè)品類不一定能做得更好，反而風(fēng)險(xiǎn)會(huì)更大。

對(duì)于永璞來說，一方面繼續(xù)在咖啡專業(yè)性品牌上不斷深耕；另一方面，內(nèi)卷競(jìng)爭(zhēng)下，效率下的成本優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)也非常重要。

成本優(yōu)勢(shì)要么來自規(guī)模，要么來自鏈路的縮短，要么來自整個(gè)組織效率的提升。這幾個(gè)節(jié)點(diǎn)上的競(jìng)爭(zhēng)，沒有其他捷徑。

浪潮新消費(fèi)：您怎么看一些咖啡品牌的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)策略？?

潘金菊：我覺得低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)策略是很多參與者都會(huì)選擇的一種方式。

但如果低價(jià)不能兼具好喝，換句話說你的低價(jià)不是來自效率，而是一種競(jìng)爭(zhēng)策略，那么這件事就不本質(zhì)。

通過原料層面上的取舍來確保低價(jià)，并不是一件長期來講該做的事。低價(jià)的前提應(yīng)該是通過企業(yè)的內(nèi)生性能力來實(shí)現(xiàn)，做到同品質(zhì)更低價(jià)，這才是長期可持續(xù)的。

02

投資果子熟了增長數(shù)十倍，

飲料到底是一盤什么樣的生意？

浪潮新消費(fèi)：你剛才分享了很多咖啡賽道的觀點(diǎn)和實(shí)踐，接下來可以聊聊果子熟了，這個(gè)新品牌這倆年業(yè)績幾十倍的增長，請(qǐng)問早期你看中了它的哪些能力，背后的投資邏輯是怎樣的？

潘金菊：你覺得飲料的消費(fèi)者對(duì)于品牌的忠誠度如何？讓你去嘗試新飲料的原因是什么？

首先我們就看這個(gè)品類的特性，飲料其實(shí)是一個(gè)蠻適合創(chuàng)新的賽道，口味和口感上經(jīng)常會(huì)誕生一些新的創(chuàng)意。

其次飲料的品牌附著度其實(shí)蠻低的，喝A品牌還是B品牌是一件隨機(jī)的事。康師傅、統(tǒng)一、今麥郎都出了冰紅茶和冰綠茶，你會(huì)發(fā)現(xiàn)口感其實(shí)都差不多，消費(fèi)者對(duì)品牌的執(zhí)著并沒有那么深。

所以這個(gè)品類的特性就非常清晰了，我認(rèn)為飲料市場(chǎng)里始終會(huì)有新品牌跑出來。

其中飲料的顏值、口味新奇的特點(diǎn)是決定轉(zhuǎn)化率的重要因素；其次就是飲料的口感，要能成為消費(fèi)者都能接受的廣譜性口感；另外飲料不是計(jì)劃性購買的產(chǎn)品，消費(fèi)者購買是出于及時(shí)性滿足，所見及所得。

基于這些特點(diǎn)可以得出幾個(gè)結(jié)論：

第一，飲料這個(gè)品類一定是線下渠道驅(qū)動(dòng)型；

第二，作為一個(gè)新品牌，鋪設(shè)點(diǎn)位的核心是追求效率，而轉(zhuǎn)化效率取決于產(chǎn)品的外觀設(shè)計(jì)要符合年輕人的審美，讓他們有嘗新的欲望；

第三，為了讓產(chǎn)品有生命力，口感上就要有廣譜性。

所以作為投資人需要關(guān)注這個(gè)團(tuán)隊(duì)有沒有深度分銷渠道構(gòu)建的基本常識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，他們對(duì)于自己的構(gòu)建策略一定要有邏輯。

除此之外還需要關(guān)注產(chǎn)品，比如果子熟了的第一款產(chǎn)品是氣彈，它的整個(gè)顏值、內(nèi)容我們都覺得非常好。

浪潮新消費(fèi)：當(dāng)時(shí)有什么讓你比較震動(dòng)或者驚訝的？

潘金菊：如果非要說理由，我覺得第一就是這個(gè)品類我們蠻喜歡的，因?yàn)閷捳灿斜憷赀@塊的資源渠道。

第二，分析完品類后，我們始終覺得這個(gè)賽道有新品牌的機(jī)會(huì)。中國便利店的飲料被康統(tǒng)占據(jù)的時(shí)代過于長久了，需要新品牌來解救年輕人的新需求。

第三，這個(gè)團(tuán)隊(duì)從整個(gè)產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品力上的理解來說，讓我們耳目一新，當(dāng)時(shí)從整個(gè)市場(chǎng)上來看這是最符合我們標(biāo)準(zhǔn)和年輕人需求的。

所以基于這些點(diǎn)我們見第二面就給了TS。

浪潮新消費(fèi)：你覺得果子熟了哪些地方是超越預(yù)期的？

潘金菊：我覺得他們?cè)诨ㄥX的效率層面上真的超預(yù)期，他們?cè)阡N售渠道有很深的經(jīng)驗(yàn)常識(shí)。

從第一年開始到第二年，我們陸陸續(xù)續(xù)介紹了1萬多家門店、渠道，其中包括很多區(qū)域便利店的龍頭。但當(dāng)時(shí)元?dú)馍帧⒖煽诳蓸愤€有農(nóng)夫在貨架上打得火熱的時(shí)候，他們其實(shí)沒有陷入其中。

便利店是要收進(jìn)場(chǎng)費(fèi)和條碼費(fèi)的，當(dāng)巨頭在不斷爭(zhēng)搶有限位置時(shí)，他們?cè)诨ㄥX上是非常謹(jǐn)慎的。所以最開始他們的目標(biāo)是大流通，類似夫妻老婆店、醫(yī)院、學(xué)校、高鐵這樣的點(diǎn)位。

果子熟了用了很少的錢去鋪設(shè)更有效的點(diǎn)位，而不是說拿了錢后就一擁而上，沖到大的CVS體系里去跟巨頭競(jìng)爭(zhēng)。

浪潮新消費(fèi)：那他們后續(xù)是怎么擴(kuò)展的？在用錢比較謹(jǐn)慎的情況下怎么從比較原生的狀態(tài)變成主流？

潘金菊：首先就是他們的產(chǎn)品設(shè)計(jì)規(guī)劃上，確實(shí)每一年都踩對(duì)了。比如茶飲是今年飲料賽道中的大白馬，他們今年推出的茶系列，比如金桂烏龍、梔梔烏龍現(xiàn)在都成為了爆品。

去年和前年，他們?cè)诠鑼用姘l(fā)力，現(xiàn)在也是他們的核心大單品之一。你會(huì)發(fā)現(xiàn)他們?cè)诋a(chǎn)品矩陣的規(guī)劃層面上是非常有節(jié)奏的。

其次大流通體系內(nèi)是更容易賺到錢的，因?yàn)闆]有那么多亂七八糟的費(fèi)用。

另外疫情結(jié)束對(duì)他們也是有幫助的，在推出茶系列后，他們之前的幾個(gè)系列也初步成熟了，這樣基本上可以通過產(chǎn)品體系穩(wěn)健地進(jìn)入CVS中。

早期產(chǎn)品少的情況下進(jìn)CVS是不劃算的，產(chǎn)品矩陣鋪開后再進(jìn)入，整體的費(fèi)用率才能夠降下來。

飲料行業(yè)其實(shí)競(jìng)爭(zhēng)門檻很高，這幾年真正跑出來的創(chuàng)新飲料品牌還是非常少，對(duì)于便利店來講好的創(chuàng)新型品牌其實(shí)是稀缺的。

浪潮新消費(fèi)：像是這兩年元?dú)馍忠苍谙蛞恍﹤鹘y(tǒng)渠道和組織學(xué)習(xí)。果子熟了雖然發(fā)展很快，你覺得他們之后可能需要避免的危險(xiǎn)是什么？如何更好地進(jìn)入下一個(gè)階段？

潘金菊：第一點(diǎn)肯定是長期可持續(xù)的產(chǎn)品迭代。

所有飲料企業(yè)的核心增長，都來自于新的細(xì)分品類或小SKU的成長。一個(gè)飲料品牌想要穿越周期，需要不斷迭代、升級(jí)、創(chuàng)新，持續(xù)出品能被市場(chǎng)廣泛接受的產(chǎn)品。

產(chǎn)品的生命周期是固定的，3-5年的生命周期后就會(huì)走下坡路。從這個(gè)角度來看，飲料是適合新的細(xì)分品類出現(xiàn)的。

第二個(gè)就是管理能力的提升，對(duì)年輕團(tuán)隊(duì)來說，當(dāng)規(guī)模擴(kuò)大的同時(shí)，管理難度是指數(shù)級(jí)上升的，這是消費(fèi)企業(yè)增長過程中必然會(huì)面臨的問題。

浪潮新消費(fèi)：您之前也認(rèn)識(shí)過很多頭部便利店連鎖的創(chuàng)始人，可能管理著幾千上萬人，他們是怎么支撐起這樣的管理規(guī)模？

潘金菊：說實(shí)話必然會(huì)邁入一些坑，沒有人天生是管理者。

管理沒有一步跨越的捷徑，最多只能通過市場(chǎng)上比較成熟的團(tuán)隊(duì)提前避開一些坑。

比如元?dú)馍值墓芾砟芰Σ粔蝽敿鈫幔坎皇堑摹５@兩年面臨的問題是被資本裹挾后，銷量需要快速增長。

對(duì)一個(gè)品牌來說，從工廠出來經(jīng)過倉庫、門店到達(dá)消費(fèi)者手中，中間還有很多經(jīng)銷商環(huán)節(jié)，其中的鏈條很長。要實(shí)現(xiàn)前端銷售額的快速增長，最快的捷徑就是給供應(yīng)商壓貨。

無糖氣泡水在產(chǎn)品層面上沒有本質(zhì)差異，但經(jīng)銷商要賺錢，如果你給市場(chǎng)一個(gè)不合理的壓貨量，一旦康統(tǒng)、農(nóng)夫或者一些其他小品牌介入后，你的動(dòng)銷、銷售節(jié)奏、市場(chǎng)消化能力等，可能會(huì)低于預(yù)期。

這個(gè)時(shí)候經(jīng)銷商不掙錢，你的體系就會(huì)出問題。

節(jié)奏和生意的背后是人的消費(fèi)行為。每個(gè)人一天最多只能喝幾瓶飲料，更何況還有奶茶、咖啡在競(jìng)爭(zhēng)消費(fèi)者的胃，就算壓貨也要算一算前端消費(fèi)者消化的速度和能力。

03

踏入早期消費(fèi)投資無人區(qū)，

要做的深度取舍和未來探索

1、什么方向是寬窄接下來關(guān)注和看好的？

浪潮新消費(fèi)：你們最近一年動(dòng)作比較少，出手主要取決于什么？什么樣的項(xiàng)目你現(xiàn)在還愿意去投或者持續(xù)參與的？

潘金菊：在消費(fèi)行業(yè)里，論出手頻率和單筆投資額我們還是能靠前的。

我們二期基金今年年初close，目前已經(jīng)投了4個(gè)案子。

其實(shí)寬窄的投資節(jié)奏也沒有什么變化，我們還是專注在市場(chǎng)里，但確實(shí)當(dāng)下的變量明顯減少。這個(gè)市場(chǎng)本身沒有那么多好案子，所以我們的策略就是遇到好案子就重投入。

雖然寬窄是一家早期基金，但有些案子我們也投到了兩三千萬。隨著整個(gè)宏觀產(chǎn)業(yè)投資環(huán)境的變化，我們的策略在細(xì)節(jié)處也在變化。

首先要明確找到可以確認(rèn)的變量，在這個(gè)變量過程中，我們能吃到相對(duì)早期的一個(gè)時(shí)點(diǎn)紅利。

當(dāng)然有可能對(duì)方已經(jīng)到A輪了，但如果很確信它的產(chǎn)業(yè)變量還在行業(yè)的非共識(shí)階段，我們依然會(huì)放很多錢進(jìn)去。

浪潮新消費(fèi)：其中有偏好嗎？有沒有說偏向于往下沉市場(chǎng)走，哪些方向是你們長期關(guān)注并且要得出結(jié)果的？

潘金菊：我們的方向有幾個(gè)關(guān)鍵詞：

第一，在供應(yīng)鏈端圍繞技術(shù)和效率去尋找變量，選擇品類；

第二，在連鎖門店投資層面上，核心是圍繞社區(qū)流量池去投。

倒不能說萬店模型，但至少要有5000家店及以上這種能夠在社區(qū)廣譜性成立的典型連鎖商業(yè)潛力。

至于品牌層面，跟一期基金相比沒太大變化，我們還是希望它能夠成為必選品。目前整體經(jīng)濟(jì)下行的情況下，可選品的消費(fèi)前景不太能被預(yù)測(cè)。但如果當(dāng)下是可選品，但我們預(yù)測(cè)它未來能從可選變成必選，也會(huì)投入。

浪潮新消費(fèi)：對(duì)于下沉市場(chǎng)，尤其是社區(qū)門店這一塊，你們?cè)趺此伎紝Ｗ⒃谶@個(gè)領(lǐng)域的企業(yè)家特質(zhì)？

因?yàn)橄鲁潦且粋€(gè)長期、多元化的主題，之前也沒有涌現(xiàn)太多這塊的企業(yè)家，你們?cè)趺磁袛嘞鲁潦袌?chǎng)中的種子選手？

潘金菊：其實(shí)想找到一個(gè)好的下沉市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)挺難的。

對(duì)創(chuàng)始人來說，我們還是希望他有更高維的全國視角，同時(shí)還能沉在這個(gè)區(qū)域里踏踏實(shí)實(shí)做事。

兼具更高的戰(zhàn)略眼光和腳踏實(shí)地的行事風(fēng)格，才能夠把團(tuán)隊(duì)能力一點(diǎn)點(diǎn)地壘起來。

浪潮新消費(fèi)：其實(shí)早在2017、2018年很多投資人就開始看下沉消費(fèi)，但好像沒有堅(jiān)持下去，因?yàn)檫@不是一個(gè)說找就能找出來的方向。你覺得作為投資人應(yīng)該以什么樣的姿態(tài)去面對(duì)下沉市場(chǎng)？

潘金菊：這件事本身是一種專注的結(jié)果。

因?yàn)槲覀冮L期專注在消費(fèi)賽道，圍繞社區(qū)連鎖做渠道又是一個(gè)重要投資方向，所以每年花在這件事情上的時(shí)間沒有太大變化。

這個(gè)變量對(duì)于我們這種垂直類的基金來就說是需要長期關(guān)注的。

但對(duì)于一些綜合基金來說，他們其實(shí)很難沉下來，長期花時(shí)間在一件事情上。相較來說他們可能會(huì)去看新能源這類變量更明顯、更好找的賽道，這就是GP模式選擇本身帶來的特點(diǎn)。

2、“知道自己不知道”，早期消費(fèi)基金如何探索未知？

浪潮新消費(fèi)：作為一家長期耕耘消費(fèi)賽道的專業(yè)機(jī)構(gòu)，行業(yè)內(nèi)還有很多未知和非預(yù)期的變化，寬窄又是相對(duì)謹(jǐn)慎的，你們?cè)鯓幼屪约好總€(gè)階段的價(jià)值最大化？又怎樣保持住一定的平衡？

潘金菊：核心是知道自己不知道。

長短期的策略都具備非常重要的價(jià)值，比如我們的長期策略肯定是專注在消費(fèi)，短期可能有一段時(shí)間是品牌火，一段時(shí)間是供應(yīng)鏈火，有段時(shí)間可能是線下門店火了。

但你看寬窄第一期基金，我們?cè)谕镀放茖用嫔鲜侵?jǐn)慎的，是因?yàn)槲覀円膊恢榔放剖諗亢蟮钠玫降资鞘裁础?/strong>

當(dāng)時(shí)品牌特別火，做麥片和巧克力的品牌一大堆，市場(chǎng)上拿過融資的品類品牌我們也都看了，但看了很多品類后都沒有投。

我們最后選擇了咖啡、飲料和酒這些品類，其實(shí)是比較有限的。

做寬窄第一期基金時(shí)，團(tuán)隊(duì)對(duì)于怎么選品牌、創(chuàng)始人也是相對(duì)懵懂的。

當(dāng)時(shí)我們花了三個(gè)多月，除了例會(huì)外，每周都坐下來聊聊什么是品牌，甚至最開始出了一份50多頁的PPT，從品牌開始梳理，第二是梳理品類，第三是梳理團(tuán)隊(duì)對(duì)于品類和品牌層面上的匹配這件事情。

最后才得出寬窄投品牌時(shí)的收斂結(jié)論：第一，我們不投純線上的品牌；第二，我們不太愿意投客單價(jià)特別昂貴的品牌。

浪潮新消費(fèi)：高客單價(jià)存在什么樣問題？

潘金菊：我們認(rèn)為它嘗新的摩擦系數(shù)過大，而且勢(shì)能還不一定能很快起來。

我們投的酒、咖啡和飲料都是客單價(jià)很低的，對(duì)于這部分核心場(chǎng)景在線下的品類來說，寬窄能提供的幫助更大。

收斂到了這些點(diǎn)后就會(huì)發(fā)現(xiàn)有一些品類我們可能就不看了。

作為一家新機(jī)構(gòu)，規(guī)模也還小，我們始終要對(duì)投資、對(duì)市場(chǎng)抱有敬畏，要知道自己不知道。

相比我們投渠道的能力，我們投品牌可能是相對(duì)弱的。但作為一家消費(fèi)投資機(jī)構(gòu)，如果不會(huì)投品牌，相當(dāng)于在整個(gè)供給側(cè)里你的能力是不健全的。

所以當(dāng)時(shí)我們定了一個(gè)策略，就是投的品牌數(shù)量上可以多一點(diǎn)，但每個(gè)項(xiàng)目的金額做一些控制。

最后的結(jié)果就是13個(gè)項(xiàng)目里面投了4個(gè)，但投資金額其實(shí)不高；我們反而在渠道和供應(yīng)鏈上布局的金額更高。

我們非常感謝這段經(jīng)歷，從結(jié)果來看寬窄在投品牌上還是投的不錯(cuò)的，并且經(jīng)歷過一期基金之后，二期基金投品牌的策略上也更加清晰。

浪潮新消費(fèi)：對(duì)于一些未知領(lǐng)域你們有哪些破局方法？新一期基金會(huì)采取什么路徑？

潘金菊：方式上不會(huì)有太大變化，我們還是專注在產(chǎn)業(yè)視角的研究上。

比如烘焙這個(gè)領(lǐng)域，其實(shí)過去一兩年市場(chǎng)上也有比較火的中式烘焙門店連鎖。

但我們對(duì)這個(gè)領(lǐng)域不太熟，前期就去把整個(gè)鏈條里核心的參與方都了解一遍，門店連鎖、烘焙廠甚至更上游給烘焙廠提供配方的。

當(dāng)你研究完產(chǎn)業(yè)供給側(cè)所有參與者實(shí)際業(yè)務(wù)開展邏輯、價(jià)值深度以及上下游協(xié)作細(xì)節(jié)點(diǎn)之后，對(duì)于大家能吃到的利潤空間、競(jìng)爭(zhēng)壁壘是什么，基本上能通過產(chǎn)業(yè)研究對(duì)常識(shí)和規(guī)律的特點(diǎn)構(gòu)建到70分。

結(jié)合前期的調(diào)研，基本上就能判斷供應(yīng)鏈能不能投。

很多便利店在自建烘焙工廠，這是非常重的資產(chǎn)投入。烘焙是一個(gè)講究口感的行業(yè)，生產(chǎn)設(shè)備的通用性差，可能只有用于發(fā)酵的攪拌機(jī)是通用的。

產(chǎn)品化的過程中，起酥面包、千層面包，不同種類的面包需要的設(shè)備也不一樣。一旦自建工廠，設(shè)備通用性差導(dǎo)致生產(chǎn)設(shè)備容易受前端消費(fèi)的流行要素影響變?yōu)閺U鐵，即使不算廢鐵，至少也到了要更換設(shè)備的程度。

所以更好的解決方案是與市場(chǎng)中廣譜性的供應(yīng)鏈企業(yè)進(jìn)行柔性合作，什么火就找什么樣的工廠。

如果我們不看供應(yīng)鏈生產(chǎn)制造，對(duì)烘焙這件事就沒有那么深刻的理解。當(dāng)時(shí)我們同事在看中式烘焙的時(shí)候，我就問他們一個(gè)問題：

為什么好利來、味多美以及85度C這樣的烘焙現(xiàn)制門店沒有跑出一個(gè)萬店或至少5000家的模型？為什么它突破不了區(qū)域限制像奶茶那樣做成全國連鎖？

門店現(xiàn)制的問題就在于終端的成本結(jié)構(gòu)，提升口感和服務(wù)的同時(shí)也必然帶來成本問題。

但從供給側(cè)來看，產(chǎn)品通過供給側(cè)的生產(chǎn)技術(shù)保證口感、降低成本，提高性價(jià)比，再通過零售網(wǎng)絡(luò)進(jìn)入市場(chǎng)，更便利還更便宜，市占率必然提高。

大部分消費(fèi)者并沒有說非要購買什么烘焙產(chǎn)品，而愿意支付更高昂價(jià)格去吃現(xiàn)制烘焙面包的消費(fèi)者也不多。所以說市場(chǎng)充滿了相互博弈的過程，門店模型決定了現(xiàn)制烘焙的市場(chǎng)其中一部分市場(chǎng)。

浪潮新消費(fèi)：渠道也是博弈的一環(huán)。

潘金菊：生意就是這樣，大家一開始吃的無非就是市場(chǎng)空白，抓住的是從無到有的增量機(jī)會(huì)，這個(gè)過程中各方相安無事。

但當(dāng)市場(chǎng)成熟到一定階段，就變成了存量市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，每一個(gè)參與方都覺得增長乏力。大家都要想辦法在這樣一個(gè)增長乏力、滲透率見頂?shù)氖袌?chǎng)里搶占更大的市場(chǎng)份額，相互博弈的情況就增加了。

3、又一個(gè)“渠道為王”時(shí)代來臨，樂觀擁抱新的變量和機(jī)會(huì)

浪潮新消費(fèi)：行業(yè)的變化永無止境，它的深度和廣度也在不斷拓寬，你覺得自己還有哪些地方需要繼續(xù)修煉升華？作為一個(gè)消費(fèi)投資人應(yīng)該怎樣進(jìn)階？

潘金菊：我們的核心是要努力吃到早期里產(chǎn)業(yè)的變量，非共識(shí)的狀態(tài)下就要敢于判斷它未來會(huì)不會(huì)成為共識(shí)。

所以在非共識(shí)層面上的判斷上，團(tuán)隊(duì)的能力是需要持續(xù)迭代和精進(jìn)的。

我認(rèn)為這個(gè)世界是一直在變化的，不同時(shí)期的變量是不一樣的，不變的是底層規(guī)律。比如今天消費(fèi)降級(jí)，經(jīng)濟(jì)下行，其中的變量很多，但對(duì)于一個(gè)品類來說，整體產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律大體是不怎么變化的。

浪潮新消費(fèi)：如果一個(gè)項(xiàng)目在你們退出后，長不大或者遇到了很多非預(yù)期的事情，你怎么審視自己之前做的判斷？

潘金菊：從更高維的視角來看，所有企業(yè)都有自己的生命周期。

我并不覺得從二級(jí)市場(chǎng)成功退出就是判斷被驗(yàn)證了，它只是換了一個(gè)市場(chǎng)做更高效率的融資。二級(jí)市場(chǎng)也有很多上市后跟一級(jí)市場(chǎng)估值倒掛的企業(yè)。

這件事應(yīng)該分開來講，有沒有給投資人掙到錢可能是所有GP都要想明白的一件事。

而且任何創(chuàng)新在推動(dòng)歷史的進(jìn)程中，都有正面和負(fù)面的效果。

人沒有白走的路，這個(gè)過程中肯定會(huì)產(chǎn)生一些價(jià)值的，只是并不存在絕對(duì)正面和絕對(duì)負(fù)面。

我們就說O2O，今天美團(tuán)留下來了，但其中也有大量的企業(yè)死了，很難從一個(gè)角度去評(píng)判，這其中真就是每個(gè)人的價(jià)值取舍了。

作為GP來講，在你退出后企業(yè)遇到了一些偏差或下行，并不能說它就沒有價(jià)值了，只是說對(duì)人類的價(jià)值不那么大了。

浪潮新消費(fèi)：每家機(jī)構(gòu)都有自己的風(fēng)格，你們想在行業(yè)中扮演什么樣的角色？

潘金菊：我希望能突破原有早期基金的GP模式，做出一些創(chuàng)新。

第一我們想成為一家產(chǎn)業(yè)型的消費(fèi)基金，寬窄有線下渠道資源，未來我們希望綁定得更深。長期來看我們期望在消費(fèi)產(chǎn)業(yè)里擁有自己明確的產(chǎn)業(yè)標(biāo)簽，這個(gè)生態(tài)標(biāo)簽大概率是渠道資源。

說到這件事，其實(shí)我們今年上半年孵化了一家做創(chuàng)新供應(yīng)鏈服務(wù)的企業(yè)。

我們之前投了一些渠道，也在大量投供應(yīng)鏈，這家供應(yīng)鏈服務(wù)企業(yè)相當(dāng)于給供給側(cè)兩段去做解決方案落地的。

比如我們投了賦比興酒廠，它今年的精釀啤酒也投產(chǎn)了，我們這家企業(yè)就可以幫助賦比興去找到對(duì)應(yīng)的渠道。

這些渠道可能每家有1000家門店左右，想要定制一款500ml的罐裝啤酒，但因?yàn)橐?guī)模還沒有到那個(gè)程度，就可以聯(lián)合其他五六個(gè)渠道品牌共同定制，這樣規(guī)模效應(yīng)和成本優(yōu)勢(shì)就出來了。

一方面相當(dāng)于這家公司幫助寬窄完成了被投企業(yè)的投后服務(wù)，這些服務(wù)不是簡單地堆一些資源，而是直接的銷售落地。

另一方面也在幫渠道尋找很多非常好的上游供應(yīng)鏈企業(yè)，像是再過幾個(gè)月，大家可以看到有一些便利店就會(huì)做咖啡特調(diào)產(chǎn)品。

浪潮新消費(fèi)：那你們投這個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)是為了做大還是為了幫助做一些投后增長服務(wù)？

潘金菊：核心還是把項(xiàng)目做大，但這是基于我們的投后衍生出的業(yè)務(wù)。

我們發(fā)現(xiàn)這項(xiàng)業(yè)務(wù)的價(jià)值度是很高的，部分市場(chǎng)的渠道零售采購，目前還是坐商制，服務(wù)的是品牌方和經(jīng)銷商，品類層面上創(chuàng)新是不夠的，這個(gè)領(lǐng)域缺乏一個(gè)整合者。

就像剛才聊過的愿景，因?yàn)槲覀冎粚Ｗ⒃谙M(fèi)賽道，所以希望這條賽道上下游的協(xié)同是非常好的，這個(gè)生態(tài)能被構(gòu)建得越來越完善。

浪潮新消費(fèi)：未來會(huì)考慮并購折扣連鎖嗎？

潘金菊：不好說，但我覺得渠道的并購時(shí)機(jī)可能慢慢成熟了。

因?yàn)榫劢埂Ｗⅲ覀儠?huì)對(duì)整個(gè)消費(fèi)市場(chǎng)做一些前瞻性的預(yù)判，思考未來渠道的變革方向在哪，供應(yīng)鏈的變革方向在哪，這個(gè)鏈條里產(chǎn)業(yè)間的協(xié)同、博弈會(huì)怎樣發(fā)生，未來在存量消費(fèi)市場(chǎng)里什么會(huì)成為鏈主。

總而言之，我們認(rèn)為渠道為王的時(shí)代會(huì)來臨。

浪潮新消費(fèi)：現(xiàn)在已經(jīng)做的很好了，你們?cè)谙M(fèi)領(lǐng)域的認(rèn)知和實(shí)踐結(jié)果不弱于一些主流基金。

潘金菊：作為一家小GP我們也才剛剛開始，目前只是第5個(gè)年頭，未來還有很長的路要走。

目前市場(chǎng)上大家都比較焦慮、消極，但我相對(duì)會(huì)積極樂觀一點(diǎn)，因?yàn)樽兓锌倸w有機(jī)會(huì)的，就看怎么抓住這個(gè)機(jī)會(huì)。

既來之則安之，怨天尤人沒有的，至少我們寬窄要為自己相信的事情去努力，熱愛且相信，去探索未知領(lǐng)域，幫助我們的伙伴到達(dá)那個(gè)地方。