來源：元氣資本（ID：yuanqicapital）
本篇文章的出發點是協助零售企業的折扣化轉型。
“折扣化”無疑是今年零售行業中最火的話題。當下環境變化所帶來的焦慮很容易讓零售企業掉入單純模仿海外成功業態，或過度注重短期價格策略的陷阱?！罢劭刍钡脑掝}還是要回歸到企業的戰略選擇和能力建設。
我們認為零售的折扣化需要重視以下三件事情：
差異化商品力：選對有優勢的品類，針對消費人群痛點，做好產品開發和定價；
供應鏈管理：基于品類天然特點，選擇所對應的垂直化供應模式，和上游建立信賴關系，減少長鞭效應；
組織活躍性：通過激勵制度提高組織活躍性，以員工的主動性應對復雜問題，提高企業的運營效率。
三件事情中，差異化商品力是最容易被忽略的。中國零售業有著龐大的供應商體系，大部分企業都銷售著來自“開源”供應鏈的商品。傳統的零售企業主要是做好上游博弈、選品、控制貪腐，門店的管理和運營，從供應商/品牌方收取上架費，但并沒有把重心放在思考如何通過深耕供應鏈能力，樹立屬于自己的強勢品類。
在中國零售品類的選擇中，生鮮具有超高的價值。它們需求足夠廣譜和高頻，有助于獲取消費者的信賴?？墒怯捎谏r復雜的供應鏈管理和商品同質化屬性，海外很少有折扣型零售用生鮮實現兼具價格和品質的商品優勢。如何通過生鮮品類實現差異化商品力，是中國零售行業亟待解決的問題。
Lopia的定位是“面對四人家庭的日本版的Costco”，是一家以肉品為核心的制造型食品零售渠道。企業把生鮮做成了利潤品，由肉類帶來的3成收入貢獻了8成的利潤。企業以“讓所有的小朋友都吃得上肉”為理念、深耕肉品類的供應鏈能力、通過門店采銷一體化方式來實現自己的競爭優勢。
01
Lopia的全名叫做“食生活??Lopia”（??會讀成love,love），意思是充實人們飲食生活的Low Price Utopia。Lopia成立于2009年，品牌隸屬于OIC株式會社，開創至今從2009年收入277億日元（約18億元人民幣）上升到了3401億日元（約170億元人民幣），復合年增長率到達21%，是日本為數不多持續高速增長且盈利的零售企業。
Lopia的增長依托于單店的銷售業績最大化，每開出一家店鋪都能站穩腳跟。現在Lopia共有81家直營門店，2023年開出了8家新店。平均單店年銷售約2.3億元人民幣，現有全職正式員工1700名，每位員工貢獻了約1千萬元人民幣的銷售收入。店銷和人效都是日本行業平均水平的2倍。
門店的位置距離市內核心區域比較遠，適合消費者一站式采購。一家門店覆蓋半徑20公里范圍內的消費人群，大部分消費者會開車半個小時以上，平均每周前來采購一次。據了解，大部分消費者每次購物可以花費500元以上。在門店中經常可以看到一個手推車上放著滿滿三個籃筐。
Lopia有著反常識的品類利潤結構（下圖）。由肉類帶來的3成收入貢獻了8成的利潤。從此也可以推測，其余不盈利的品類帶來的收入都來自于消費者采購肉品時的關聯購買。Lopia通過薄利多銷的方式，利用肉品的天然高客值特點以及目的型采購消費的高客單價，實現了毛利額的最大化。
與其說Lopia是一個經營多品類的食品折扣超市，不如說他是一個可以滿足消費者集采需求的肉類品類殺手店。肉品是Lopia的拳頭品類，陳列面積和SKU數量是其他同面積零售渠道的三倍。牛肉不僅有從低端進口肉到高端國產和牛的三個主要價格帶，在每個價格上都有數十種不同切法和部位的商品。據了解，Lopia的肉品毛利可達到40%以上。企業擁有自己的養雞場、肉品處理廠、肉類食品加工廠。
02
Lopia的創始人名為高木秀雄，他創業初衷是“讓所有的小朋友都吃得上肉”。創始人在日本戰敗后的廢墟中長大，戰后的社會沒有足夠的食品可以吃，人們每天餓著肚子。這時美軍駐軍提供的香腸成為了不可多得的美味，高木秀雄在企業會議中經常會告訴團隊，“當年我每天能吃到一根香腸，因為實在太喜歡吃了，舍不得吃完，就舔香腸，直到把香腸舔到沒有味道再吃掉?！?/p>
從理想到最終Lopia的出現，高木秀雄做了很多的嘗試探索。Lopia最早的前身叫做“肉的寶屋”（意譯：肉的藏寶閣），是1971年成立于藤沢市的一家專營肉品的檔口店，把采購到的肉類進行不同方式的切割進行銷售。高木秀雄親自深入到產品開發，比如飛往德國理解香腸的制作方式，成立后臺的生產中心。這樣一來門店不僅能賣肉，還賣現制的香腸和熟食，提升了毛利空間。
然而再好的商品質量也無法脫離零售渠道迭代的浪潮。到了1980年代，日本消費者的食品購買渠道已經從社區小店轉型為食品超市。超市業態具備著商品的淺加工能力，在選品上也更重視以52MD為中心的商品組合營銷策略。食品超市業態的普及讓消費者的采購方式從買一顆蘿卜或一塊肉升級為選購三餐的解決方案（meal solution）。面對渠道變化，高木秀雄不得不進行轉型，在1980年開始進行測試后，在1996年全面轉型為“Yutakaraya”(意譯為：豐盛的藏寶閣）。
“Yutakaraya” 是以肉店為核心，面積約700㎡~1000㎡的中小型食品超市業態。早期，企業除了肉品外，沒有足購的品類管理能力，因此蔬果、魚肉、熟食都通過邀請其他品類的個體戶入駐銷售。在經營學習各品類知識后，Yutakaraya逐一把普通食品、蔬菜、熟食、海鮮的入駐改為直營模式。Yutakaraya在2007年開到了約21家店鋪，180億日元銷售收入。
“Yutakaraya”真正轉型為“Lopia”是在2011年。在2009年測試了Lopia業態，第一家店鋪便獲得了很大的成功。高性價比和豐富的肉類贏得了消費者的信賴和錢包。此時的高木秀雄已經步入高齡，想把企業轉交給自己的兒子高木勇輔，企業也更名為“Lopia”，還重新定義了企業宗旨：“同樣的東西賣得更便宜，同樣的價格賣品質更好的東西”。
支撐著Lopia一次又一次變革是什么？我們覺得依然是“讓所有的小朋友都吃得上肉”。當然，這種好聽的故事，也很可能是企業添油加醋炒出來的“一盤菜”。不過是真是假并不重要，重要的是我們要理解Lopia是具體如何拿捏好目標人群需求的？
03
Lopia的目標用戶是家庭年收400萬日元的四口之家，這正好是日本的家庭收入中位數水平。這類家庭在日本大約有500萬戶。
他們的需要是在有限的收入下，讓孩子們盡情的多吃牛肉。想象一下：家里有兩個嗷嗷待哺的小朋友，爸爸上班但工資不漲，媽媽是全職主婦或有副業，但各項支出在漲，弟弟妹妹只能穿哥哥姐姐剩下的衣服。對于這個收入水平的家庭的小朋友來說，蛋白質的攝入主要是雞肉或豬肉，很少有機會吃貴價的牛肉。但每個家庭都想讓孩子有更豐富的營養攝入。而以牛肉為主要品類的Lopia就更容易獲得消費者的信賴。
從宏觀長期數據看，肉品消費映射了日本社會需求結構的變化：想吃牛肉但吃不起、雞肉和豬肉高性價比、海鮮則是買了不會做。在日本經濟環境較好80年代~90年代，人均牛肉消費量從每人每年4公斤上升至接近8公斤，但2000年以后回落到了6公斤左右。但就算經濟下滑，日本中低層消費者也想保留著吃牛肉消費習慣。在2000年以后，消費者對豬肉和雞肉的需求持續增加，但海鮮水產的消費斷崖式下降。海鮮對烹飪技術的要求較高，預切割的豬肉和雞肉更容易烹飪。
Lopia以家庭消費者的需求為核心，這也體現在其運營細節。對比酸奶貨架的陳列，標準化運營的折扣渠道會把最好賣的原味酸奶放在能陳列最多量的冷藏柜第一層，這么做顯然更有效率。但Lopia反而會把動銷不是最快的水果口味酸奶放在第一層。這樣一來，小朋友們就會更容易看到他們喜歡的水果味酸奶，在酸奶貨架前面停留，最終提高了家庭購買其他酸奶的概率。
在零售空間的設計中也隱藏了Lopia的小巧思。在門店的零食區，可以看到天棚上還盤旋著從海外高價原裝進口的汽笛聲小火車。小火車吸引了孩子們的目光，在媽媽購物的時候孩子們就跑到零食區看看自己想吃的商品。這樣孩子們就不會拽著媽媽的袖口喊著：“媽媽~我們回家吧~”，減少了機會成本的損失，也讓媽媽可以購買更多需要的商品。
04
供應鏈篇：選好肉、做好肉、賣好肉
Lopia是如何滿足消費者對肉類的潛在需求？
我們的答案是：選好、做好、賣好。
“選好”即采購的方法和質量。日本普通的食品超市為了簡化操作，在采購牛肉和豬肉都是購買各個部位后，到后臺工廠或門店進行切割銷售，而Lopia是進行多部位/整頭的采購。因此在采購的時候就需要去判斷切割后的出成率。作為從肉店起家的Lopia也沉淀了肉品采購的豐富經驗和渠道。
“選好”不僅僅是指會挑選，還是和上游供應商建立穩定的信賴基礎。創始人高木秀雄依然會每天早上去肉品批發市場，自己采購原料。這種積極的姿態對于上游批發商和農民來也是一種尊重。對養殖農民來說，如果各家出的價格都差不多，就想把辛辛苦苦養大的牲畜，賣給可以好好對待和銷售的企業。據一位肉類專家反饋，橫濱肉類批發市場的供應商都會給Lopia讓出幾個點的空間。另外，Lopia的采購為現金采購為主，所以大部分門店也都不接受信用卡支付。
第二，“做好”是指渠道對肉品的商品化開發。Lopia對肉品各個部位的商品化加工有著豐富的經驗，盡可能地把可以賣出高價值的部位以更高的毛利率銷售出去。另外，Lopia也對肉類進行了不同形態的加工，讓消費者根據菜譜需求選擇切好的商品。通過不同的切法、不同的部位、不同的價格帶，實現了豐富的肉品商品。
在此基礎之上，Lopia會在一整頭牛/豬上實現了各部位肉品的毛利混合。多部位/整頭采購的方式的成本會相比采購單個部位降低15%。但這也更加考驗渠道對肉品各部位的利用能力，買過來不能利用，反而等于提高了成本。Lopia有效利用了在后臺工廠切割生產時產生的邊角余料。這些余料在其他渠道都會被丟棄，但Lopia會把這些邊角料加以利用，做成香腸、火腿、漢堡肉、可樂餅等商品。
這些Lopia的PB肉品加工商品不僅比NB通貨商品便宜30%以上，口味也達到相同的水平。它們是Lopia肉品利潤的源泉。Lopia自有的香腸商品全鏈路毛利可以達到50%以上，一些腌制過的調味肉商品的毛利率最高能達到80%。Lopia的門店中以單品大量陳列的方式銷售著這些商品。
為了進一步提高自主加工的肉品所帶來的附加價值，Lopia還推出了具有特色的熟食品類。Lopia的熟食品類沒有肉品之外的海鮮、蔬菜等品類。所有的熟食都圍繞著肉品價值最大化。比如，Lopia的現烤香腸培根披薩（27元）就是巧妙了利用了現烤披薩的價值感和Lopia品牌的肉品心智，成為了熟食品類中的明星大單品。有了這些品類帶來的利潤支撐，Lopia便可以把消費者價值感最強的牛肉品類打到更低的價格。
通過肉品實現超高利潤也意味著后臺肉品加工廠從成本中心轉型成為了利潤中心。傳統連鎖渠道的肉品后臺工廠的職能類似于一個“分揀中心”，主要工作是部位管控（portion control）。比如，屠宰后的豬運輸到工廠后，后臺工廠決定哪些用來鮮切、哪些冷凍儲存、哪些批發給餐飲渠道等，做好綜合的成本和損耗的管控。但是Lopia則是放大了后臺工廠的產品開發職能，把不同的部位通過加工技術和商品化思維，獲得最大化的毛利。
Lopia也根據不同商品價格帶做了肉品加工場所的分工。后臺工廠主要負責中低端肉類的處理和商品化，用最低的人力成本實現最高的效率。工廠導入了全球最大的電機企業的生產經驗，把整個流程的成本盡可能壓到最低。門店加工則是主要負責切割高客單價的國產高級和牛，在有效控制損耗的同時，也給消費者帶來更強的價值感。
肉品的天然特點給Lopia塑造了很強的性價比和高品質形象。但好的品質不能光靠等待，還需要把商品“賣好”，包括了價格心智的樹立、門店的營銷活動、價值的宣傳標語等策略。
Lopia是通過高級牛肉切片作為價格錨定品，樹立了高性價比的心智。此品類的毛利僅有15%左右，但銷售價格是百貨店渠道的一半以下，比其他食品超市也能便宜30%。Lopia的高級牛肉價格在20元~25元/100g的價格，一塊有著雪霜肉質的牛排僅需要50塊錢左右。因為高級牛肉不是Lopia的目標消費人群可以每天購買的食品，所以消費者對價格并不了解，有著“吃不起”的印象。
左：4等級“源牛”的厚切肉片 130元/539g
右：熊本產牛排肉 霜降肩里肌芯肉 110元/440g
消費者預期的品質感和價格差之間的方差來自于Lopia牛肉的品牌化。Lopia的高級和牛商品線的名字為“源牛”，并且樹立了一套自己的等級評判標準。但“源牛”并不是“神戶牛”、“松阪牛”那樣有著嚴格規定飼養環境要求的牛肉，而是Lopia對從上游采購來的本土高端黑毛和牛的統稱。這種品牌化方式會讓消費者認為，“源牛”接近于“神戶?！焙汀八哨媾！捌焚|。實際在口感上，“源?！辈患坝谡嬲钠放婆?，但這對于Lopia的消費者來說并不重要。
左：地域最強Day海報
中：Lopia肉之日海報
右：Lopia的肉品促銷
05
采購運營篇：“你就是這個品類的小老板”
實現制造型零售企業的難點在于企業既要開發產品、還要管好工廠和供應商，更需要管理門店的運營。這導致業務資源會超越企業的管理能力半徑，出現各種管理問題。因此，充分釋放一線的積極性去解決復雜性問題是實現制造型零售必不可少的前提。
Lopia采用了獨特的采銷一體化的個體戶模式，調動一線員工的積極性管理生鮮品類上游的高度復雜性和賣場管理的即時性。這個模式可以理解為企業為員工們創造了可入駐的平臺，讓每一位門店中的品類負責人都像經營菜場檔口的攤位管理自己的品類。這也顯現在了Lopia的門店布局中，每一個品類不僅僅是一個賣場區域，還都有著單獨的店鋪名稱。肉品、蔬果、海鮮、熟食等都有著自己的店鋪名稱。
在此模式下，門店品類負責人對業績負責，需要自負品類的盈虧。一般Lopia的門店中會有六大店鋪，每個品類有正、副兩位負責人，來負責商品的選品、采購量、定價以及一部分采購。光是靠總部集采的商品無法實現差異化，所以不少門店品類負責人會早上去批發市場直接進行采購。每家店鋪的門店采購和總部采購的比例不同，有經驗的品類負責人會自己采購商品的30%~50%。這些員工就像個體戶一樣，每天把自己進的貨想辦法賣出去。
門店品類負責人和總部的品類采購屬于一個部門，但兩者是同等的職位等級。總部采購大部分在一線有過品類負責人的經驗。他們會每天向門店推送新品，門店可以選擇性接受?？偛康钠奉惒少徹撠熣麄€品類的盈虧情況。相比之下，店長在Lopia的權限最小，主要管理門店的結賬、清潔、非正式員工管理。
為了避免總部和門店采購的摩擦，Lopia非?？粗卣麄€企業對門店一線的理解和新鮮感。哪怕是在總部做執行董事的高管，很可能在第二年會被送到門店去做店長，重新刷新認知。另外在采購的腐敗問題上，總部對于門店品類負責人的管控非常嚴格，嚴禁和任何批發商吃飯。出軌、偷竊、暴力、賄賂是Lopia最忌諱的四宗罪，一旦被發現就會被要求離開企業。
支撐門店采銷一體化的是Lopia的薪資水平。Lopia的員工平均年齡大約30歲左右，遠低于日本零售企業40歲的平均年齡。年輕的員工不僅有更充沛的體力，也對收入提升有著更強的渴望。Lopia的薪資水平比平均高20%左右且有相應的業績獎勵機制。這種方式給高中剛畢業進入Lopia的年輕員工很強的激勵。他們不僅獲得和大學學歷新員工同等工資，還能快速晉升到較高的地位。換言之，Lopia通過高薪和強激勵，實現一種讓三個人干五個人的工作，拿四個人的錢。
Lopia能管理門店采購這個復雜工作，也得益于企業文化的高度滲透。有一位員工告訴我們，“企業的理念和愿景的滲透程度很高，說難聽一些，員工都像被洗腦了一樣?！彼袉T工都有著對公司成長方向和目標很強的方向感。在Lopia，沒有標準化的企業管理手冊，高度依賴個人的能力。企業組織管理也非常扁平化，負責管理品類的總監級別的下面就沒有其他職位了。所有人基本都是平等的，每個人都專注在價值創造上。
門店采銷一體化制度帶來的是各個門店在所屬商圈內的競爭力優勢。門店的競爭力來自于企業運營的統一性和靈活性的共存。生鮮零售渠道需要主動地調整商品結構，時刻給消費者帶來促銷價格、應季商品以及體驗價值，從而提高消費者的購買頻次。但在另一方面，企業還需要跨部門合作，落地促銷計劃，通過門店的銷售量反向獲得規?；杉瘞淼膬r格優勢。在統一性和靈活性的平衡需求下，Lopia的品類負責人既可以獨立貫穿傳統企業內的多個部門，利用好總部集采效應，統一貫徹促銷活動落地，同時還可以更靈活地利用機會型采購，選到有競爭力的爆品，給消費者更多來店購買的理由。
新興零售企業要想在存量市場成功就必須有著很強的單店競爭力。唐吉訶德CEO曾對我們講述，在存量市場中，門店和門店之間就是一場肉搏戰，只有打贏了每一場短兵相接的戰斗，才能獲得戰役級別的勝利。為了讓每一個門店在它所屬的商圈內有充足的戰斗力，就需要門店在總部的適當支持下，盡量發揮出個體的積極性，做好選品、定價、促銷活動。Lopia的門店采銷一體化模式就是在生鮮領域中實現了這個機制。
06
回鍋肉復合調味料
98日元/包
冷凍章魚小丸子
430日元/1kg
Lopia的PB開發標準是堅持好吃平價，不會為了低價降低配置。PB的開發是公司內部公募制度，可以自發做產品定義、找到供應商，后提交給總部?？偛棵總€月都有一個高管會議，以“是否足夠好吃”為核心的標準決定該新品是否進入銷售。為了強化消費者的價值感，在2022年OIC收購了日本人人皆知的料理人道場六三郎工作室，和道場先生一同策劃高品質的PB商品。Lopia開發PB的原則是，不做不能帶來差異化的PB商品。
Lopia的發展從選擇肉品單點突破開始，到肉品垂直供應鏈，再到采銷一體型運營模式，又回到了PB商品的商品力增強和供應鏈深耕的環節。Lopia的目標是在2031年實現2萬億（1000億元人民幣）的收入目標。隨著企業的規模擴大和管理難度提升，企業的商業模式也持續升級和變化。OIC集團也把業務進一步延展至餐飲品牌的孵化，不斷突破企業的管理和能力邊界。
Lopia的經驗值得借鑒，但是企業家千萬不要拍腦袋說：“咱們就照著Lopia的模式發展?！?曾經日本很多零售企業學習美國，但照抄的企業中沒有一家獲得成功。
在零售賽道中，我們都是學生，真正的老師永遠是消費者。我們要多看看是誰在購買什么樣的品類，他們的需求在渠道中是否被滿足。
零售折扣化的道路還有很多挑戰。2024年，啟承資本愿意和各位一同前行，一起學習。歡迎企業家們和我們共同探討。
參考文獻：
門店考察
專家采訪
文獻資料
[1] 李雪 ，《日本版Costco：生鮮品類殺手LOPIA的戰略分析》賽揚集團 ，微信公眾號
[2] 時代生鮮經理人俱樂部，《刨析日本LOPIA折扣店的精益管理之道！》，微信公眾號
[4] 三浦 美浩，“ロピア「精肉」の強みは牛肉の「部位の種類の豊富さ」と「ボリューム」”，月刊マーチャンダイジング，2021年2月號
[6] 山室 直経，“所得の高いファミリー層が生鮮品をまとめ買い！レシ ート調査で分析、ロピアの利用実態とは？”， Diamond Chain Store ，2021年09月27日
[7] 小野 貴之 ，“年率約30％成長！止まらない快進撃 ロピア、強さの秘密を徹底分析！”，Diamond Chain Store ，2021年09月27日
[8] KDDI Location Analyzer，“一年経過で見えてきた ロピア強みの源泉と攻略の可能性”，流通情報誌「激流」2021年12月1日號（Vol.105）
特別感謝
日本流通經濟研究所特任研究員 李雪博士
日本能率協會咨詢（JMAC）資深咨詢師 藤卷克己老師
