有限的SKU、盡可能地多做自有品牌、高效的門店營運——自1913年誕生以來，德國平價社區(qū)超市奧樂齊一直堅持這樣的經(jīng)營策略。這些策略讓奧樂齊能以更有競爭力的價格向消費者銷售商品。目前，奧樂齊已在全球10余個國家開出了超過1萬家門店，在德勤今年發(fā)布的“2023年全球250強零售榜單”中，它名列第9位。

2019年，奧樂齊在上海開設了中國第一家門店。最近兩年，奧樂齊更加顯現(xiàn)了在中國加速擴張的趨勢。2023年，門店數(shù)由年初的30余家，提升至12月的50余家。這些門店全部位于上海。

為什么選擇在此時加速在中國市場的發(fā)展？中國零售市場的變化不可忽視：消費者對“花錢”更加謹慎，“低價”成為零售商競爭的主要工具，奧樂齊看起來也要加入這場戰(zhàn)局。

和其他零售玩家相比，奧樂齊的確擁有“平價”的基因，它擅長面對價格敏感型消費者。奧樂齊第一家門店誕生在一戰(zhàn)之后的德國，阿爾布萊希特兄弟在二戰(zhàn)后接手了由母親開設的小商店，開始了奧樂齊連鎖化經(jīng)營道路。奧樂齊前高管迪特·布蘭德斯 (Dieter Brandes) 和他的兒子尼爾斯 (Nils) 所著的《大道至簡：奧樂齊的成功故事》（Bare Essentials: The ALDI Success Story）一書介紹，面對當時物資匱乏的德國，奧樂齊的經(jīng)營原則是“在資本、人員、商店規(guī)模等方面，都要少勝于多”。

去年，歐洲發(fā)生能源危機、物價頻頻上漲，奧樂齊也成為許多歐洲民眾的主要消費選擇。2022年，它在英國銷售額創(chuàng)下歷史新高?！缎l(wèi)報》在今年的一篇報道中引用了《大道至簡》對奧樂齊的形容——德國最“日本”的公司，意為非常注重優(yōu)化成本結構、強調(diào)公司效率。

可以說，奧樂齊過去擅長的，一定程度上適合此時發(fā)生轉(zhuǎn)折的中國消費市場。加速開店也說明奧樂齊已經(jīng)具備了一定擴張的實力：對中國市場更加理解，供應鏈本土化布局更成熟。

從行動上看，度過了最初的市場開拓期，奧樂齊想要從中國大眾印象中售賣德國堿水面包、沙拉和意面等西式輕食的進口超市，重申它原本的樣子：一個平價社區(qū)超市。近期，奧樂齊在中國集中推出了數(shù)百款自有品牌商品，其中不乏9.9元的潔面乳及洗發(fā)水、10.7元980克的酸奶和8.9元950毫升鮮牛奶等“超值”系列產(chǎn)品。奧樂齊還對外推出了一句全新的品牌口號：好品質(zhì)，夠低價。

12月6日，《第一財經(jīng)》雜志記者在上海專訪了奧樂齊中國董事總經(jīng)理Roman Rasinger，Roman回應了關于擴張、本地化供應鏈布局，以及如何面對中國零售市場競爭等問題。

奧樂齊中國董事總經(jīng)理Roman Rasinger

Y=YiMagazine

R=Roman Rasinger

Y：我們注意到奧樂齊今年在中國動作頻頻，管理層看中了中國市場的哪些機會？

R：今年中國消費者變得更加“理性化”，他們很在意自己的錢花在哪里，重視價格，同時也不降低對質(zhì)量的要求。這對奧樂齊來說是一個機會。我們是一個“預算友好”的平價社區(qū)超市，也是一個“價值創(chuàng)造者”，我們的經(jīng)營模式可以給消費者提供好品質(zhì)且足夠低價的產(chǎn)品。而且，每個人都希望改善自己的生活，這是一個非常實際的事情，市場在不斷強調(diào)這一點。

Y：在近期的密集動作之前，奧樂齊提前做了哪些準備？

R：最早我們在中國只有幾家門店時，采購團隊就開始了解市場，與不同的供應商建立合作關系。這是我們現(xiàn)在迭代產(chǎn)品、改善產(chǎn)品質(zhì)量、提供更有競爭力價格的基礎。在ALDI奧樂齊僅有5家店時，便與中國最大的肉雞生產(chǎn)加工企業(yè)之一開展合作，綜合考慮到本土消費者的口味偏好，研發(fā)了奧樂齊的首款熱柜產(chǎn)品——德式檸檬蒜香迷迭香烤雞。目前這家供應商已經(jīng)成為奧樂齊緊密合作的伙伴之一，在熱食品類里不定期上市新品。

供應商中有80%以上都是本地供應商，我們非常愿意和他們開展合作，這個比例也足以讓我們被視為一個本土化程度很高的公司。消費者日常所需的產(chǎn)品，例如蔬菜、水果、肉、蛋、奶等，口味需要滿足本地消費者的喜好，能夠由當?shù)毓?，我們就起用本地供應商。奧樂齊在全球市場都應用了這種采購策略。

Y：奧樂齊是如何與供應鏈建立起密切的合作關系的？

R：奧樂齊一直以來都是與供應商共同成長的伙伴。我們不會單純地去壓價，而是會與供應商協(xié)作，通過精簡SKU、自有品牌、高效營運等手段，在保障商品品質(zhì)的同時，盡可能降低其成本，為消費者帶來更大的實惠。在全世界任何國家，我們都希望和供應商建立公平、透明、長期的合作關系，這是我們創(chuàng)造價值和差異化競爭優(yōu)勢的方法。

我自己也是采購出身，奧樂齊的采購像是“什么都會”的專家，或者說“產(chǎn)品經(jīng)理”，工作職責可不僅僅是去被動地接受供應商提供的商品。采購要能分析市場、思考消費者的需求，要具備和供應商磋商的能力，以合理的成本開發(fā)出合適的產(chǎn)品，還要思考這個產(chǎn)品如何包裝、如何與消費者溝通，以取得更好的銷量。供應商也會覺得奧樂齊在幫助他們成長。

Y：當前“低價”是中國消費市場的熱點之一，奧樂齊近期也推出了百余款名為“超值”系列的自有品牌產(chǎn)品，“超值”系列是如何選品的？

R：“超值”系列覆蓋了剛需、高頻消費的生活必需品，覆蓋每日衣食住行所需，比如綠葉菜里的生菜、杭白菜，水果里的紅富士，乳品里的鮮牛奶、酸奶，以及日用品中的洗發(fā)水、洗面奶等；從供應鏈能力來說，我們也能把它的價格變得更有競爭力。

Y：您認為“低價”策略在中國市場是否會長期持續(xù)？

R：我沒有辦法預測未來，我只能分享我個人的意見。的確，市場更加理性化，消費者會越來越關注低價。但零售商僅做到“低價”永遠不夠，價格和質(zhì)量是并重的，我們要達成的，應當是價格、質(zhì)量和消費者體驗三者的平衡。全球市場的消費者在這方面的需求都是一致的。

Y：接下來的奧樂齊在城市擴展計劃是怎樣的？以哪些區(qū)域為主？計劃的開店數(shù)是怎樣的？

R：接下來一個月，我們已經(jīng)計劃了要開幾家店，明年也會有新店開出。但如果要我給一個具體數(shù)字的話，我只能說我們可以期待一下，我們非常關注企業(yè)有機的成長。

Y：奧樂齊在國外的定位“平價”，但奧樂齊中國的門店設計和部分輕食類選品（如沙拉），讓它在許多消費者心中更像一個進口精品超市，如何解釋這種定位和實踐上的差異？

R：像沙拉這類輕食產(chǎn)品，其實是為了滿足當下許多消費者健康、低脂的飲食需求。同樣地，在奧樂齊里，也有很多中餐的選擇，比如上海消費者很喜歡的綠葉菜，冬天的火鍋等等。

目前，奧樂齊單店平均維持在約2000個SKU的規(guī)模，其中約1500個為生活必需品類，其余則是根據(jù)時令、節(jié)日限定供應的季節(jié)性和節(jié)日性品類。這就是我們的選品原則：可以覆蓋消費者日常需求，也可以讓他們順道買一些有特色的、用于享受生活的商品，例如最近的圣誕季產(chǎn)品。

Y：奧樂齊在提升門店營運效率上有哪些方法？比如每個班次大約有多少名員工？這和國外成熟市場有什么相似或者不同？

R：延續(xù)全球奧樂齊的品牌基因，奧樂齊以“極致效率”為營運理念，在奧樂齊門店的值班人員通常不超過4人，每個員工經(jīng)培訓都成為“多面手”，兼任進貨、整理貨物、配送、收銀和清潔等多個職能。

為了提高效率，我們還采取了更多的舉措，比如我們很多商品選用了整箱陳列（Shelf Ready Carton）方式，門店員工開箱之后，可以整箱放置于貨架上，簡化庫存管理也提高補貨效率，之后我們還會不斷提升整箱上貨的比例。

我們還增設多溫區(qū)烤箱，即便不同的產(chǎn)品需要不同的烘烤溫度，員工也能通過分區(qū)烘烤，實現(xiàn)一次性烤制多款產(chǎn)品，無需像流水線一樣等待，從而大幅節(jié)省時間。并且，我們增設了自助收銀系統(tǒng)以及采用掃碼購等數(shù)字化收銀方式，還采用了數(shù)字化的訂貨管理系統(tǒng)，總部根據(jù)大數(shù)據(jù)統(tǒng)一完成大部分訂貨，智能優(yōu)化工作流程，提高效率。

Y：奧樂齊認為，中國的消費者有什么特殊的地方？

R：其實不管是中國、德國，還是全球任何市場，消費者都需要“性價比”。但我認為中國的消費者特別不喜歡很復雜的促銷“套路”，所以我們的“低價”做得很簡單直接。

另外，中國消費者的數(shù)字化使用能力很強，所以我們在中國開發(fā)了奧樂齊小程序，這是別的國家所沒有的。

Y：中國商超現(xiàn)在競爭很激烈，相較于其他零售商家，奧樂齊的競爭優(yōu)勢是什么？

R：我們歡迎良性的競爭。我們在全球每個市場都會遇到不同的競爭對手，但的確，中國市場的競爭更加激烈，我們很清楚這一點。我們的核心競爭優(yōu)勢還是持續(xù)關注顧客的需求，提供優(yōu)質(zhì)且低價的商品。有限的SKU數(shù)量、自有品牌產(chǎn)品，能讓我們在保證質(zhì)量的同時，讓商品價格變得更有競爭力。我們也注重服務體驗，不設置“會員費”這樣的門檻，消費者也不需要驅(qū)車1個小時、購買大容量包裝的產(chǎn)品才能省錢。這些都是我們的優(yōu)勢。