文：矛石
來源：調(diào)料家（ID：zgtlj2019）
根據(jù)“貴州民營企業(yè)100強”榜單顯示，2016年-2021年，貴陽南明老干媽風(fēng)味食品有限責(zé)任公司(下稱“老干媽”)營收總額依次約為45.49億元、44.47億元、43.89億元、50.22億元、54.03億元、42.01億元。尤其在2021年，老干媽營收創(chuàng)下近六年新低，同比2020年下滑約22.25%。結(jié)合當(dāng)前的市場形式，老干媽正在遭遇前所未有的挑戰(zhàn)。尤其是其堅守多年的“大經(jīng)銷商制”的渠道模式，似乎已不太適合當(dāng)前的時代發(fā)展了。從醬料品類來說，老干媽依舊是細(xì)分品類的老大，或許在很長一段時間內(nèi)，其市場地位依舊穩(wěn)固，這也是為什么老干媽依舊“能打”的關(guān)鍵。只不過，當(dāng)前無論從品牌、渠道還是消費端來看，屢現(xiàn)爭議的老干媽已經(jīng)吃了很久的“老本”了。最初，老干媽因“國民女神”出圈，接著也玩了些新花樣，正當(dāng)大家以為它能借機出圈再度將對手甩開時，老干媽卻沉寂了。隨后，關(guān)于老干媽“換辣椒”“接班人接班”“陶華碧再度出山”“退網(wǎng)”“業(yè)績下滑”“陳列被排擠”等多種負(fù)面輿論接踵而至……毫不夸張的說，當(dāng)下的老干媽應(yīng)該陷入了自成立以來最“低迷”的時刻。但從產(chǎn)品層面來看，即便是去年漲價之后的老干媽，目前依舊牢牢掌握著辣椒醬品類的話語權(quán)——“比它貴的賣不過它，比它便宜的掙不到錢。”更為關(guān)鍵的是，除了老干媽8-15元左右之外的辣醬產(chǎn)品，即使是一些20來塊錢左右的產(chǎn)品，從風(fēng)味等層面真的未必有老干媽那么“能打”，不少消費者還是覺得老干媽更好吃。只不過，隨著消費趨勢和人群結(jié)構(gòu)的變化，回歸調(diào)味品屬性的老干媽自然也需要尋求改變。按照矛石的理解，老干媽之所以能夠躋身“國民女神”，與過去“打工潮”之下的人口流動密不可分。遙想當(dāng)年，云貴川地區(qū)作為外出務(wù)工大省，來到不吃辣的長三角、珠三角地區(qū)，老干媽自然而然成為大家的下飯首選。值得一提的是，當(dāng)年消費能力弱，可能部分吃苦耐勞的人，不管吃飯、吃面，都可以就著老干媽湊合一頓；但現(xiàn)在消費水平提升了，加上外賣等多元化的消費場景，老干媽回歸調(diào)味品屬性也就成了必然。雖然老干媽在辣醬領(lǐng)域依舊是霸主，但調(diào)味品有調(diào)味品的做法，老干媽單純靠扼住“價格”的咽喉，很難支撐其在激烈的醬料市場持續(xù)稱王稱霸。尤其在供大于求的當(dāng)下，醬料市場的門檻并不算高，并且，老干媽也算不上最便宜的。因此，在餐飲市場，老干媽有一定體量，但絕對不是餐飲終端降本增效的首選。而在家庭消費端，老干媽的“佐餐”功能正在遭遇時代洪流的沖刷，并且，在終端層面也可以發(fā)現(xiàn)，越來越多的大賣場將老干媽擠到了最次的陳列位置。因此，在矛石看來，盡管當(dāng)前的醬料市場已經(jīng)百家爭鳴，但老干媽的銷量下滑，受產(chǎn)品因素的影響相對要小得多。除了產(chǎn)品之外，老干媽和常規(guī)調(diào)味品之間顯著差異就是在渠道層面。相比大家都在追捧的渠道下沉和空白市場開拓，老干媽主要采取的是“大經(jīng)銷商制”，即在幾個地級市甚至一個省只找?guī)准一蛘咭患医?jīng)銷商，然后再通過這個經(jīng)銷商向下進(jìn)行分銷。如此布局之下，對于渠道各個層級之間的利潤空間把控就顯得尤為重要了。而老干媽憑借當(dāng)年打下的品牌基礎(chǔ)和消費者對其產(chǎn)品的信任度，一直以來也都是渠道上的“硬通貨”，但隨著動銷層面的低迷，這一招就稍微顯得有些吃力了。而反觀以海天味業(yè)為代表的其他調(diào)味品企業(yè)，都在追求渠道下沉和市場細(xì)分，大多數(shù)在縣級市場就開始招募經(jīng)銷商了，甚至一個縣級市場，還按照渠道招募不同的經(jīng)銷商，大大提升了企業(yè)對于下沉市場和空白市場的拓展力度，這也是他們穩(wěn)步增長的關(guān)鍵因素之一。相比其他品牌，缺乏一線銷售人員的老干媽，在通路層面只有指望大經(jīng)銷商，因此，后者充當(dāng)?shù)慕巧鼮椤皢渭儭薄?/section>一方面，很長一段時間內(nèi)，老干媽的產(chǎn)品本身不愁賣，自然不會去重點強調(diào)陳列的位置和鋪貨率了；另一方面，作為大商下面的二批商，主觀能動性要比一級經(jīng)銷商差一些，加上利潤空間有限，要指望他們在終端層面去加大投入，無疑又是一個新的矛盾點。以浙江為例，據(jù)矛石了解，老干媽在整個浙江省最初的經(jīng)銷商只有2家，后來由于汰換增加到了4家，其余做老干媽的都是這些經(jīng)銷商的二批商，這些二批商大約在百家左右。而浙江省擁有11個地級市，37個市轄區(qū)、20個縣級市、33個縣……對于如此龐大的市場，單純靠幾個經(jīng)銷商要想深度挖掘市場潛力，恐怕多少會有些心有余而力不足。一位調(diào)味品行業(yè)經(jīng)銷商向矛石舉例到：以老干媽的品牌和產(chǎn)品力，在全國再開500家經(jīng)銷商屬于“輕輕松松”的事，如果一個經(jīng)銷商首單平均打款200萬的話，僅首單能拉動10個億的銷售額。后續(xù)只需要制定好解決竄貨的管理制度就行。但短期內(nèi)，老干媽卻很難做到。畢竟老干媽的大經(jīng)銷商們，都是利益既得者，所以從本能上勢必會反對老干媽進(jìn)行渠道扁平化，這也是老干媽和渠道商之間的最大矛盾。因此，對于“國民女神”老干媽而言，面對復(fù)調(diào)品類快速崛起和渠道多元化的市場競爭態(tài)勢，或許真的到了“不破不立”的改革關(guān)鍵期。
