來源：啟承商業筆記（ID：GenbridgeCapital）
折扣店行業是啟承資本一直以來密切關注的投資主題。經濟下行期會讓消費者更傾向性價比，縱觀美國和日本，每當經濟環境變化都會催生出一批優秀的折扣店品牌。但在周期的波動中，哪些折扣店玩家才能屹立不倒，而它們的核心能力又是什么呢？
在我們的伙伴企業中，有零食很忙和多樂囤等優秀硬折扣企業。在線上消費極為發達的中國市場，我們一致認為在食品品類中做出創新是中國折扣店成長的破局點。本期“穿越周期的消費冠軍”，我們希望介紹日本折扣零售集團“神戶物產”和旗下的折扣店品牌“業務超市”。選擇他們有兩個原因：第一，神戶物產率先創立了差異化選品的硬折扣模式：企業不僅憑借冷凍食品這一品類啟動了規模增長的飛輪，還結合高毛利的進口食品品類，增強了消費者的購物新鮮感，實現了獨特的低價商品（Low Price But Unique）供給。第二，供應鏈協同能力讓企業克服成本波動：神戶物產在日本制造業衰退期接連收購多個食品工廠，巧用自持產能推出有差異化的產品。這讓它在面臨各品類成本變化的環境下，有效地通過產品開發能力規避了原料上漲的壓力，實現了每天低價的經營（EDLP）。神戶物產成立于1981年，之后在2000年成立旗下折扣店品牌“業務超市”。企業于2006年在大阪交易所上市，2022年企業收入約205億人民幣，凈利潤10.5億人民幣，是日本近年增長最快速的零售企業之一。
神戶物產現在運營著1023家加盟店鋪，市值高達503億人民幣，自2013年以來企業市值上升了約50倍。一家神戶物產的門店平均年銷售約2500萬人民幣，平均面積為450平米，月坪效大約4600人民幣。神戶物產的企業理念是“專業的價格，專業的品質”。這是對公司商業價值的高度提煉。“業務超市”名字中有“業務”二字，是因為企業最初想面對餐飲小店等B端商家批發大包裝食材。但業務超市的高性價比逐漸吸引了普通消費者前來購買，因為消費者認為餐飲渠道去采購的渠道，在價格和品質都有較高品質。就這樣，公司在門頭的右上方邊加上“歡迎普通消費者光顧”。現在去業務超市9成以上都為普通用戶。“專業”的價格是要有多便宜？業務超市是日本經濟通縮的產物，價格定位在低價格帶，產品也都為1公斤或1升的大包裝。神戶物產約為伊藤洋華堂、LIFE等中產階級的食品超市半價的水平。相比Lopia和OK等新一代折扣超市也會便宜10%~20%。比如，1公斤小麥粉僅需要156日元，是LIFE超市的一半左右的價格。1升醬油也僅為150日元，實現了伊藤洋華堂三分之一的價格水平。
支撐低價的背后是高效的商業模式。2022年度的數據顯示，神戶物產的毛利僅為11.45%，營業費率也僅有4.6%，但最終能實現5.12%的凈利潤。企業的庫存周轉周期僅為16天，而這個數字還包括了在旗下食品工廠生產的時間。 相比之下，直營模式的唐吉訶德的毛利有29.7%，營業成本卻高達24.8%，凈利潤最后為3.4%，庫存周轉天數長達50天左右。同為折扣店模式，兩家企業的效率完全不同。模式：產銷一體化的零售渠道
神戶物產自定義為：日本最大的產銷一體的零售渠道。產銷一體在非食品領域很常見，在90年代經濟全球化時代開啟后，催生了優衣庫和Nitori等運用垂直供應鏈模式（SPA）的企業。但在食品和餐飲行業中實現SPA模式并不容易，不僅需要對商品鮮度進行管理，更需要內外有足夠的水位差，放大規模化生產帶來的價格優勢。日本意式餐廳薩莉亞和神戶物產分別在餐飲和食品超市行業實現了這一商業模式。產銷一體的模式來自于創始人早年創業的艱難摸索。神戶物產的創始人沼田昭二最早在三越百貨公司工作，后來獨立創業。到了1981年在一個地方小城市開出了第一家超市，但隨著頭部超市連鎖的下沉，他的小超市失去了價格競爭力，很難和巨頭持續競爭。企業在90年代迎來了轉折點。隨著中國改革開放，神戶物產在大連成立了自己的食品制造工廠，給歐美的食品零售商提供代工服務。沼田昭二通過和歐美的頭部零售公司打交道發現，海外渠道會向品牌方提供提高生產效率的方法論，以經驗換取工廠更低出貨價格。這對渠道和品牌來說是共贏的關系和更深層的綁定合作。沼田昭二認為通過和上游工廠的緊密綁定，可以有效地壓縮終端的零售價格。順著這個思路，在2000年測試性地開出了業務超市。現任CEO沼田博和回顧道：“當年跟頭部企業跑馬拉松肯定是跑不過，距離越拉越大，就需要鼓起勇氣另辟蹊徑去差異化競爭。”我們將神戶物產實現“專業的價格，專業的品質”的特點拆解為3個板塊：獨特產品力、高效運營能力、弱加盟特點。產品：Low Price But Unique
業務超市的產品特點是Low Price But Unique，主要由三類商品組合成： 2. 自有品牌（Private Brand）
3. 進口食品
業務超市總共經營著5590個SKU，其中冷凍食品占50%、常溫食品占30%、冷藏食品占20%。冷凍食品是渠道的戰略級品類，因為品類相對不受物理空間限制，有利于實現規模化生產，實現更低的價格。冷凍食品主要為500g和1Kg的大包裝，銷售雞肉、牛肉、蔬菜、水果等淺加工的食品為主。1Kg的雞翅售價大約為640日元/32人民幣。這種產品組合征服了一個被忽視的人群：中低收入的多人家庭。隨著單身人群增多和家庭的小型化，日本預制冷凍食品的包裝逐漸變小，預制化程度加深。但這些創新也反向提高了產品的價格，無法滿足很多中低收入、人數多的家庭需求，且他們對便利有著更強烈的需求。
這些冷凍食品中，大部分單品是業務超市的自有品牌，它們并非代工貼牌，而是主要來自于神戶物產所并購的食品工廠。神戶物產現在共有25個自有食品工廠，生產370個SKU，占總收入的11%。 隨著競爭格局的變化，冷凍食品很容易陷入價格戰。但消費者不僅需要便宜，還需要通過渠道特有（Unique）的產品維持新鮮感。對此神戶物產引入了貿易公司海外直采的食品，不通過進口經銷商，而是主動地去尋找海外品牌的產品，引入到日本后低價銷售。業務超市有著遠高于進口食品超市的動銷速度，避免了進口食品保質期過期滯銷的風險，進口食品占總收入的24%。進口食品業務歸功于神戶物產的第二代社長沼田博和，他曾說過：“每次去海外的食品展覽都特別的新鮮，希望把那種幸福感帶給日本的消費者。” 自他上任后，神戶物產不斷地引入新的產品，提高了進口食品的比例。 垂直供應鏈的形成讓企業獲得了低價的能力，而進口產品的組合讓它變成了獨特的渠道。即使在通縮的年代，消費者追求便宜的同時也希望提高生活質量。進口新產品配合著媒體的曝光，常常成為大眾話題，對消費者更有吸引力，比如冷凍馬卡龍、華夫餅、珍珠奶茶、奶油派等。企業沿著“Low Price But Unique”的思路相繼推出豆腐盒裝的奶酪蛋糕和一升裝的羊羹等爆款甜品。這些產品成為了不少家庭的桌上甜品，也隨之誕生了一種神戶物產的特殊吃法 —— 比如神戶物產自有品牌面包加上奶黃布丁就能做出法式吐司。隨著自有品牌占比的不斷提高，神戶物產的利潤率也大幅度的提升。對于遵循的每日低價（EDLP）模式，創始人沼田昭二曾強調商品開發在中間的重要性：“由于業務超市實行每日低價（EDLP）政策，每天都提供相同的低價，因此如果個別產品賣不出去，門店的銷售額也會相應下降。沒有廣告，沒有每日特價，我們什么都沒有。我們只是希望客戶購買一次，滿意，然后再次購買。”供應鏈：在衰退中增長
神戶物產的產品優勢來其背后的自持供應鏈為核心的產品迭代能力。神戶物產自2008年雷曼兄弟危機開始并購，獲得了接近25家食品生產制造商。主要并購的目標是可以生產面包和雞蛋等高頻消費食品，或者能產生差異化單品，或者可以覆蓋新的消費地的工廠。神戶物產的一個著名爆品是大碗牛肉咖喱（55日元/250g），來自旗下的宮城制粉公司。在被神戶物產并購之前，這家公司在2006年通過銷售臺灣甜品豆乳花銷售暴漲，但后期因為甜品的時尚屬性帶來的波動，在2009年陷入了破產危機。神戶物產的并購讓企業保住了員工的就業，企業收入也實現了3倍的增長。供應鏈能力不僅帶來了低價，還能靈活調整產品配方，提升動態抗風險的能力。比如，在俄烏戰爭的環境下，菜籽油價格上漲了250%，此沖擊會讓企業每年損失數億日元的利潤。為了不把原料漲價直接轉嫁給消費者，神戶物產從菜籽油使用量大的產品開始重新調整配方。經過半年的研究，企業減少了20%的菜籽油使用量，使用調味料補充失去的口味并重新調整乳化工藝過程，讓產品維持原本的“掛料”的質感。在同樣品質的基礎上，成本還下降了5%，而同期丘比等頭部品牌的價格上漲了20%。供應鏈的能力還體現在通過生產設備和流程的優化對產品進行改良的能力。比如在日本冷藏烏冬面的保質期大多數為1周時間，不少消費者抱怨購買后忘記食用。神戶物產通過面粉配方的調整和生產封裝前的除菌處理，成功地把這個高頻消費單品的保質期從1個星期延長到3個星期，成為了核心暢銷品。神戶物產在衰退中抓住了社會結構變化的紅利，建立了屬于自己的供應鏈能力。在日本失去30年的時間里，隨著老年少子化社會的推動，社會的“胃口”不斷縮小。最先受到影響的便是中小型規模的食品企業。以冷凍食品行業為例，在日本2002年曾有近900個冷凍食品工廠，而現在則一路減少到427個。神戶物產抓住了整個產業發生結構性變化的機會。在傳統的零售邏輯中，零售商的工作是選貨；但在以自有品牌為主的零售模式中，渠道商的價值是通過和上游合作，創造出有優勢的產品。但現實中，自有品牌每一個SKU面對的競爭對手都可能是此品類中的品牌（NB）選手，渠道商如果管理數百個自有品牌會很容易超越自身的管理和認知半徑。因此神戶物產把并購企業視為同盟伙伴，并購后不會派遣高管管理，尊重企業的自主性，保留企業原有商標logo，把外力化為內力，拓寬了企業產品管控和開發的能力。運營：充分利用經營杠桿
不管是加盟還是直營，效率的優劣會以價格呈現給消費者。神戶物產每個門店都有數十個冷凍柜，都沒有門，方便消費者直接取出。冷凍柜中的分區和產品的包裝尺寸一致，每個格子恰好可以裝滿一箱貨物。此外，每一個冷柜上面都有單獨的貨架，提高了門店陳列容積，提供了其他常溫食品的選擇。神戶物產可以理解為是一家“弱加盟”的公司，利潤主要來自于自有品牌產品的批發。門店運營交給有經驗的本土B端企業，平均每個加盟商管理10家門店。神戶物產僅通過自有品牌和加盟商進貨額的1%獲取收入。對消費者價格有認知的品牌商品上，神戶物產僅加上2%費用，以保證加盟商可以實現商圈最低的零售價格。神戶物產的加盟方式有A和B兩種。模式A的加盟商在神戶物產可以直接管理地區，貨物由總部直接配送，總部負擔運輸費用。加盟商可以在這些地區內積極開店。模式B的加盟商主要在總部物流無法覆蓋的地方，配送費用由地方加盟商負責，但地方加盟商可以獲得排他代理權益，加盟商費用根據所屬商圈人口百分比支付。神戶物產選擇的加盟商有一個共同特點：有經營能力，但沒有好的業務標的。不少加盟商是酒水批發商，但隨著日本飲酒量的下降，而逐漸縮小規模。這些批發商不僅有地區資源，還握著不少穩定的勞動力。他們需要可以投資的業態，維持自己的團隊和生意。 為了每一家店鋪在其所屬的區域中獲得競爭優勢，神戶物產允許加盟商除了從總部進貨外，就地采購生鮮和肉類等容易成為引流品類的高頻消費的農產品，加盟商可以自己定價銷售。這樣一來，神戶物產既可鼓勵加盟商參與競爭的同時，還可以規避生鮮損耗帶來的成本風險。我們認為，神戶物產是一個具有標準化零售運營體系的商品生產商。門店的高效率降低了運營成本，實現了綜合成本的最優化。而弱加盟的模式也讓神戶物產更好地利用起了社會化的經營資源，進一步發揮好總部產品開發和供應鏈的競爭優勢。硬折扣模式的挑戰和展望
回到開篇的問題：在周期的波動中，長青的折扣店玩家有什么核心能力呢？ 我們認為在每天低價為基礎的硬折扣業態中，產品力和供應鏈是致勝能力。神戶物產利用以凍品和進口特色食品的選品組合獲得了收入和利潤的雙增長。背后企業通過自持供應鏈實現的產品持續迭代，讓渠道為消費者創造了“Low Price But Unique”的價值。正如啟承資本創始合伙人張鑫釗分享的觀點，我們認為在零售中實現“供應鏈與渠道共舞”是未來最大的機會。前端渠道通過對用戶的洞察研發新產品，后端供應鏈不斷打磨提高效率和產品質量。神戶物產的案例，也和啟承伙伴企業在中國的實踐有很強的可比性，希望更多的產業方可以參考它們的路徑，更好地在中國落地生根。本文作者：啟承資本高級研究員Tojiro Kataya2014年、2015年、2016年、2017年、2018年、2019年、2020年、2021年、2022年Fisco Report 2015年、2016年、2017年、2018年、2019年、2020年、2021年、2022年森本守人《業務スーパーの競爭しない経営》ダイヤモンド社 ,2022テレビ東京《デカ盛り?激安だけじゃない！圧倒的差別化で再ブレークした業務スーパーの秘密》,2020年11月12日テレビ東京《獨占！業務スーパーの舞臺裏～値上げとの戦い～》,2022年9月9日Tojiro Kataya《神戶物產：超市賽道的優衣庫》,2023年6月29日Tojiro Kataya《神戶物產和業務超市研究》,2020年4月30日
