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文：苗兆光

來源：領教工坊（ID：ClecChina）

企業(yè)一把手很少說不知道“仗如何打”，而是找不到合適的人。實際上，找到愿意和老板一條心，能夠打硬仗的干部也不是特別難，真正難找的是既能夠一針見血地找到問題，又能夠組織基層員工去干的“管理干部”。

在展開討論之前，我們先來明確“核心團隊”和“高管團隊”的概念。

我理解的是，在創(chuàng)業(yè)初期經(jīng)常講“核心團隊”，也就是企業(yè)從0到100發(fā)展過程的主要任務在于，一是找到精準的市場定位；二是錘煉業(yè)務模式；三是需要在關鍵位置上有合適的人，這也是最重要的，這里的人不僅要與業(yè)務相匹配，而且能夠跟企業(yè)一起走更遠，是歸屬企業(yè)的人。

然而，隨著企業(yè)變大需要的核心“核心團隊”主要任務變成了抓關鍵任務，盯關鍵環(huán)節(jié)，激發(fā)團隊與公司一起成長的人，這時“核心團隊”就變成了“高管團隊”。

我常和企業(yè)家朋友聊天，當你的隊伍里有10個人跟你一起睡不著覺，這10個人再找100個人跟你一起思考，睡不著覺，那你放心，你的企業(yè)一定是百億級的。這就是早期的核心團隊在過程中不斷裂變上升為高管團隊，你的核心干部隊伍也就形成了。

基于此定義，今天和大家做一個簡單的分享。

高管團隊職業(yè)化建設的信念基礎

2002年出現(xiàn)“華為的冬天”的說法，因為華為第一次出現(xiàn)負增長。華為業(yè)績不好看的一個原因是，任正非在戰(zhàn)略上認為華為要技術領先，因此大量的資源投到了3G上，而當時國內的3G移動網(wǎng)絡牌照還沒普及。當時華為內部也討論，為什么老板拍腦袋做決策，不聽別人的意見。后來，咨詢機構幫華為做診斷，得出的結論是華為雖然有那么多高管職位，但是這些人都是老板的助手。

成長型企業(yè)面臨一個現(xiàn)實問題——有高層職位，無高管團隊。

任正非說高管團隊應該在決策上承擔責任，要作為一個中樞機構來確定公司往前發(fā)展是正確的，它由一個團隊來承擔。如果高管之間沒有形成團隊，就會經(jīng)常出現(xiàn)極端分歧，很難達成共識，最終還是聽老板決策或者遲遲不決策。

▲ 任正非，華為技術有限公司董事、CEO

然而，當老板想改造團隊的時候，總覺得別人家的孩子就是好，結果發(fā)現(xiàn)外聘的靠不住，換來換去還是那幾桿老槍。當然有一些企業(yè)完成了團隊職業(yè)化的經(jīng)濟轉型，但好像業(yè)績也在漲，創(chuàng)始人精神卻得不到傳承或者逐步衰減。這就是現(xiàn)實的困境。

1. 建立組織的基礎

高管團隊建立不起來，與企業(yè)早期發(fā)展的一些因素有關。比如對一把手形成決策的路徑依賴，創(chuàng)業(yè)初期高度依賴個人能力，鼓勵個人英雄組織以及“活著”是硬道理的實用主義導向等。

不過，從本質來看是人力資源欠賬，這是一個企業(yè)的千古難題，因為企業(yè)發(fā)展早期要求部下專注當下的工作，所以等他往高管成長，讓他去做抽象的管理工作時候，他的角色轉變過不來。

因此，高管團隊建設需要對早期發(fā)展中形成的慣性做出揚棄，這是一個“熵減”的過程，也是一個變革的過程，也是企業(yè)必須經(jīng)歷的“成長”。

從管理歷史上看，企業(yè)的組織建設大概分三個階段。

第一個階段是農業(yè)時代的組織方式，特點是分封式組織，靠層層承包，形成了對人身的依附。這一時期組織基本上構成是上面一個老板，下設部門直接給老板匯報，他們都是在老板的指揮下干活，橫向協(xié)作很少。

第二個階段是工業(yè)時代的組織方式，它強調大協(xié)作效率，平等契約等，典型的有福特組織，也是工業(yè)時代最早采用的組織結構，還有就是流程化組織，其本質上就是大協(xié)作組織，即基于總體價值最大化建立起來的控制系統(tǒng)。

第三個階段數(shù)字時代的組織方式，如網(wǎng)狀組織，小團隊大組織，主要強調靈活的團隊，目前是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)比較倡導的組織，這種組織形式來源于美軍與基地組織的戰(zhàn)爭即小團隊作戰(zhàn)的組織。

這類型的組織背后首先有一套共享的系統(tǒng)機制——共享理念、共享目標、共享顧客、共享信息、共享系統(tǒng)等。然后還要有一套基礎設施，比如信息化系統(tǒng)，裝備要滿足基層作戰(zhàn)等。

從組織學上看，這三種組織階段升級背后是觀念的巨大升級，如果你組織里的人的凝聚力不足夠，這種小分隊的方式運作不起來。所以需要思考兩個問題：

第一，是否有足夠的信息能去了解全局，因為盲目協(xié)同的代價很高。

第二，是否有足夠的動力去協(xié)同，其實很多時候協(xié)作單靠錢是不夠的，必須基于價值觀，基于策略、目標去協(xié)同，要建立清晰的價值觀邏輯，貢獻意識。

2. 企業(yè)做久的法理基礎

企業(yè)做久的法理基礎是基于市場法則的職業(yè)化管理。在市場法則下有三種調節(jié)方式。

第一種是市場機制調節(jié)，遵守交易發(fā)展，遵守契約精神和妥協(xié)精神。

第二種是科層管理，上級對下級命令，下級一定要服從上級。

第三種是長期關系，所謂長期關系就是與客戶之間，除了現(xiàn)有合作之外，將參與到客戶的產業(yè)鏈、價值鏈中，即便客戶沒有需求，也會幫其設計需求等，但這些動作是不收錢的，而是基于長期關系而建立的。

高管團隊是一群愿意跟公司長期發(fā)展的人，是歸屬于公司的人，因此他們是要和企業(yè)建立長期關系的。

當然，這一方面要有制度契約，要有明確的責、權、利的分配。比如如果這個責任歸我承擔，我為了滿足這個責任不斷的去補充能力，或者我能夠基于我的責任主導一些事情，在利益上有長期保證的機制，總而言之這個制度環(huán)境是穩(wěn)定的，基于契約精神的制度化環(huán)境是建立長期關系的基礎。

另一方面是心理契約。你與你的伙伴之間一定要有長期的約定，比如有共同的使命愿景，共同的價值觀的基礎。如果你的核心團隊都沒有長期打算，這是很麻煩的。

高管團隊的構成與運行

如何組建高管團隊？我經(jīng)常聊兩個思維方式：應該思維和成長思維。

成長思維：企業(yè)和企業(yè)中的人遵循成長的法則，自帶生長的動力，又不能脫離成長的階段。

應該思維就是你建立的高管團隊，應該是什么樣子，人有一個特別強的能力，他知道應該怎么干的時候，他的能力可以通過學習的方式獲得。

成長思維是你想達到那個狀態(tài)，但目前無法跨越，你必須結合自己的現(xiàn)實條件，資源稟賦、經(jīng)營現(xiàn)實去調整，活下去。

在企業(yè)里這兩種思維是很重要的素養(yǎng)。

1. 高管的任務和責任

高管從事的工作不是基層、中層管理的向上延長線，不是中層的責任與能力結構的放大，而是有不同性質的任務、責任與能力要求。

高層團隊的任務

能把高層團隊的任務處理清楚的仍然是德魯克，他把高層的任務定義為三方面：

（1）使企業(yè)富有前途（定戰(zhàn)略）

尋找企業(yè)存在的價值和理由，建立符合社會發(fā)展趨勢的事業(yè)和生存法則，以使企業(yè)不被離散的機會擺布，并有長期開闊的生存空間。

華米科技是我在2018年的一個案例。華米是一群大學生創(chuàng)立于1999年，2014年銷售收入還不到1個億，之后用了7年時間就做到了70億，這期間華米到底發(fā)生了什么？

我和華米的創(chuàng)始人黃汪聊過。2014年小米投資華米，其實這讓華米進入了互聯(lián)網(wǎng)的主流圈，也就是進入高勢能領域，知道行業(yè)主流在想什么，因此戰(zhàn)略的高地就很強。

另外，它更新了事業(yè)理論，界定了自己的行為邊界和業(yè)務邊界。

2017年華米給小米生態(tài)鏈做貼牌，體量做到了20、30億，這一年華米的高管團隊發(fā)現(xiàn)智能手表做到大幾十億沒問題，但有兩個難題，讓他們猶豫不決。一是如果做智能手表就和小米形成競爭；二是做了可能也沒有未來，但從硬件來說，行業(yè)最終的贏家只能是有規(guī)模優(yōu)勢的幾個大廠。

但此時企業(yè)家精神已經(jīng)被點燃了——遇到一個好的賽道，為什么不做自己的品牌？華米要回答的是干了之后，怎么做才有贏的機會。

一旦形成競爭，華米要想讓小米不撤走業(yè)務的一個前提條件就是自己研發(fā)，要讓小米認為它不可能超越自己的研發(fā)能力。另一個問題是，作為硬件的智能手表未來是什么？是個人體健康數(shù)據(jù)采集器，華米的自我定位是一個做健康數(shù)據(jù)的公司，因此長期意義來看，它和大廠們只是短期相遇。

基于這個原則，華米有可更大的生存空間和發(fā)展機會。

（2）使工作富有成效（建組織）

第二個是建立讓工作富有成效的組織系統(tǒng)，以使企業(yè)能利用有限的資源創(chuàng)造出杰出的成果和領先的效率。

我發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)家在建組織上匱乏經(jīng)驗，不明白如何用組織化的方式來解決一件事情。如何用組織化的方式來干呢？

第一作為老板要確認你的意圖。

第二找專業(yè)人員出專業(yè)方案，準確表達。

第三是評議，由掌握實際情況的人，或者高管團隊，站在他們的視角上去提意見。

第四才是決策，你會發(fā)現(xiàn)這個過程的認知超過了任何一個人的認知，文字水平會超過任何個人水平，然后到最后決策，就是站在組織能力上的決策。

（3）使員工富有成就（帶隊伍）

帶隊伍就是創(chuàng)造適合員工成長的的環(huán)境，讓有成長愿力的員工能夠公平獲得更快的成長速度、更大的成長空間、更高的成就。

第一個是喚起員工的責任感，就是讓員工愿意為公司的事承擔責任，這其實是高層的主要任務。

第二個是隊伍的職業(yè)化，就是你的干部隊伍一定要有底線，建立職業(yè)化規(guī)則和標準，教育并約束員工。

第三個是建立公平公正的組織環(huán)境，文化積極正向，結果公平、程序公平、參與公平。

最后一個是抬高企業(yè)的天花板，員工要不斷的往上走，很多時候高管如果成長動力不足，就會成為組織天花板，組織就會死水一潭。

此外，高層管理團隊還有兩個具體的任務：一個是要協(xié)調長期跟當前的要求；第二個是協(xié)調整體和局部的關系。

管理真正的目標是把資源配置在未來有效的領域，基于長期和短期的要求，把多少資源配在研發(fā)上，多少資源配在銷售上等等，這叫長短期如何平衡。

那么，基于整體和局部的關系要求呢？比如如何取得整個抗戰(zhàn)勝利，誰守塔山，誰打錦州？高管團隊就是要扮演樂隊指揮的角色，發(fā)揮資源優(yōu)勢，消除資源缺陷，平衡協(xié)調各項職能等，這些問題是要高層來解決的，基層不可能來解決。

高管的四項責任

圍繞高管的兩項具體任務，我們總結了他們的四項責任。

第一項責任：正文化。

正文化就是讓公司有一個好的精氣神，如果公司的文化是負向的，一定是高管的責任沒到位。管理學上有一個概念叫皮格馬利翁效應，即你期望什么，就會得到什么，你得到的不是你想要的，而是你期待的。如果你的團隊都不斷的想把它做成，它就容易做成。

第二項責任：明方向。

明方向就是使公司處于戰(zhàn)略狀態(tài)，要有清晰的工作方向，能夠抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，并且能夠持續(xù)改善前進。

第三項責任：建功業(yè)。

建功業(yè)就是企業(yè)處于組織狀態(tài)和管理狀態(tài)，我一直認為企業(yè)家判斷企業(yè)是否健康主要看三個狀態(tài)：

第一個戰(zhàn)略狀態(tài)，知道公司的方向在哪里，重要的關鍵環(huán)節(jié)在哪里，主要矛盾在哪里。

第二個組織狀態(tài)，知道公司方向在哪里，成功的關鍵環(huán)節(jié)有人把守，每個任務都有人盯。

第三個管理狀態(tài)，你把任務布置下去能夠找到一個合適的人盯任務，來承擔責任，這需要不斷的滿足擔責人的要求，讓那些不成熟的條件變成熟。

第四項責任：帶隊伍。

帶隊伍就是為未來培養(yǎng)人才，這件事特別難，我們反復的講一個觀點，企業(yè)要一直處于創(chuàng)業(yè)狀態(tài)，其實就是看公司未來往哪走，沒有人能達到要求，企業(yè)家和高管需要什么樣的素質，你的隊伍能不能為未來去調整自己是重要的責任。

2. 高管團隊的治理

高層管理者承擔的任務復雜甚至矛盾，所需要的能力不可能同時出現(xiàn)在一個人身上，必須依靠團隊的方式解決。

團隊就是由少數(shù)互補技能、愿意為了共同的目的、業(yè)績目標和方法而互相承擔責任的人們組成的群體，成員之間要互相信任，能夠相互理解又互相配合，同時也要有共同的價值觀，共同的方法。最核心的是其中要有個領導人不斷的圍繞著外部的變化來定義組織的邊界。

我們怎么思考組建一個團隊，從外部看一個團隊要滿足幾個條件：外部貢獻；業(yè)績成功；成員個人成長。

對任何組織而言，高管團隊都有不言而喻的任務，就是確保組織有效和成功：

● 要求高管團隊制定出適當?shù)膽?zhàn)略，使得組織能夠適應環(huán)境；

● 能有效管理利益相關方的需求，對成功有效性做出明確界定；

● 確保戰(zhàn)略實施，組織內部各種條件到位；

● 將所有資源動員到確保有效性和成功上；

德魯克在講高管構成的時候，認為高管團隊的復雜性太大了，所以不可能有少部分人具備所有能力，在他看來團隊中至少得有4種人：思考型的人、代表型的人、行動型的人、善于與人相處的人。基于以上團隊的構成，我們看組建高管團隊的四項基本原則：

● 以持續(xù)打勝仗為目標，滿足組織戰(zhàn)略目標要求，團隊成員必須滿足企業(yè)發(fā)展必要的技能；

● 以團隊整體承擔責任，團隊成員之間互補、互信至為關鍵，合適比厲害優(yōu)先；

● 能夠處理長期與當下、整體與局部的關系，須有系統(tǒng)和全局的知識和視野；

● 能夠與企業(yè)共同進化，需要團隊成員保持創(chuàng)業(yè)精神和學習能力。

高管團隊的治理原則

當組建好高管團隊，自然會討論到治理原則。

● 誰在某一領域中承擔主要責任，就應該擁有實際最終決定權；

● 任何成員都不應該對不是由自己主要負責的事務做出決策；

● 高層管理團隊成員不一定要互相喜歡，也不一定要互相尊重，但不應該互相干擾；

● 高層管理團隊不是一個委員會，而是一個團隊；

● 在自己負責的領域，每個成員都應自己做出決定，但某些決策應該“保留”給團隊做出；

● 成員之間要進行系統(tǒng)而密切的溝通

高管團隊的分工原則

當你理清團隊的治理原則，進行高管團隊的工作安排時，又要考慮高管團隊的分工原則。

關鍵任務有人盯。這些任務一定要落實到高管成員身上，如有任務是落在了老板身上，這就是一個麻煩的事。

關鍵流程有人看。組織里最難處理的情況是事情容易有斷點，比如說產品研發(fā)，由需求到產品概念，然后再把它做成研發(fā)計劃去干，這是一個流程。

關鍵資源有人管。什么叫關鍵資源？對資源的要求是不斷的讓資源處于激活狀態(tài)，資源還能夠變得更好，比如不斷的跟大客戶形成良性的循環(huán)。

要形成有效的團隊，需要建立起能夠互相補位的機制，形成一個“所有人干所有事”的文化。高管的分工原則是以上這三條，當高管往下組織的時候，復雜度必須在高管層面上解決掉。

高管治理中的慣例與默契

再就是高管治理中的慣例與默契，其實我們發(fā)現(xiàn)高管治理規(guī)則并不是都寫在程序和文件中的，大量的規(guī)則是通過管理和默契完成，這就是“團隊”意義所在。

既然是個團隊，就有磨合與契合的過程，所以高管團隊需要經(jīng)過一定時間打磨，變成一個整體。管理默契形成所遵守的原則有：

尊重專長，現(xiàn)有的信息條件下，每個團隊的每個人的專長能做出最高的水平。

責權對等，要能夠去承擔所做事情的后果。

程序和參與，我們知道每個人只愿意對自己參與過的事承擔責任，哪怕這件事兒是我說了算，但是團隊成員都要有合適的場景參與，可以把公司內部的決策會分成意圖階段、方案階段、評議階段、決策階段，所以必須有這樣一組程序讓團隊成員參與。

事權盡量歸個人，人權盡量歸集體，事權是有周期和結果的，最終責任都是可追溯的，事權越清晰，這件事做成的可能性越高。相對人權是不可追溯的，如果評價在個人上就容易出現(xiàn)腐敗。

單一事項盡量歸個人，政策事項盡量歸集體。很多時候單一的事用委員會去決策了，這是不好的，政策上歸集體，比如要出一個激勵分配政策、獎金政策一定要反復的評估，這就是高層治理的一種默契。

開好高管團隊的三會

其實對高管團隊最重要的不是決策會，在我的理解里高管團隊里的三類會議要能開好。

第一個是務虛會。我們很多時候打仗容易陷入到一個結構化里，每個人圍繞KPI分工工作，很難從現(xiàn)有的結構中跳脫出來，所以務虛會一般是在結構之上去思考，是對現(xiàn)有“結構”的打破，擺脫以往的認知邏輯。這個是抬高團隊的眼界，在認知上去突破的一個方式。

第二個是復盤會。不犯重復的錯誤，尤其在那些長期沒有突破的任務上，無論是失敗還是成功，都要去復盤。

第三個是群策群力會。一件事先有想法，再有專業(yè)方案，再有評議，再有決策，評議過程就是群策群力會，一定要在讓不同領域的人對這件事出主意。

高管團隊的進出與機制

我們反復的說高管團隊要跟公司一起成長，也意味著要根據(jù)戰(zhàn)略去調整公司的結構，那么就需要有高管團隊退出的機制。我認為通常就以下五種情況：

● 績效不能滿足要求

● 高管成長速度不能滿足要求

● 成長主題發(fā)生變化

● 戰(zhàn)略調整，優(yōu)先級發(fā)生變化

● 高管隊伍對流

所謂對流就是把管常務高管派到業(yè)務上去，把業(yè)務的高管放進來去管常務，通過對流讓高管隊伍保持對一線的直覺。

當一些新的業(yè)務要建立時，會有一批新人進來，組織的生長力從哪里來？其實一個組織在向上的時候，高管團隊會不斷的利用新生力量往上走，新生力量是往上生長的。

然而，一個新業(yè)務的成功，關鍵是要借助老業(yè)務人員的一些能力，形成的原則就是“老人干新事，新人干老事”，老業(yè)務上通常會有業(yè)務的根基，反而需要新的活力。對新業(yè)務來講，老人能把能力帶過來。

還有高管團隊的保障機制是要建立的。有時候老板把干部提到高管當中，然后發(fā)現(xiàn)了一個特別大的難題，這高管是副總，也兼著營銷總監(jiān)，但他仍然像營銷總監(jiān)一樣去思考，也不往上走。這其實是他的一種保護機制，因為做了副總手里沒兵，反而營銷總監(jiān)手里有兵，有資源，他更有安全感，因此故意表現(xiàn)得無能。

那我們要建立一些保障機制，比如明確任期制，限定任期為三年，在權、名、利中做好分離，給高管以安全感。

但這樣還不夠，兩三年后發(fā)現(xiàn)高管開始享受生活了，這時候也需要我們建立壓力機制。

末位淘汰和績效評價顯然是對高管不適合的，高管的績效往往都是正確性的事情，不是具體干活的，這時候就需要有評價機制和儲備機制。

從一些表現(xiàn)優(yōu)秀的部門中選人，讓這些人進入老板的視野，參加高層會議。讓這些人得到鍛煉，就有了儲備。壓力機制里最靈的是儲備機制。

3. 高管團隊的氛圍

愛因斯坦說過：重要的，通常是不可測量的。在一個企業(yè)里面，團隊士氣、氛圍怎么測量？

我把它叫做建設性氛圍場，就是激活組織生長力，在能創(chuàng)造成果的領域迅速集中注意力和資源。

氛圍的建設可以讓團隊內部是愿意合作的，產生良性競爭能夠相互支持，有兩種重要的合作場景要素：一是互相信任；二是互相承擔責任。

互相信任對高管團隊尤其重要，高管團隊通常以競爭關系多，但是你沒有信任氛圍又非常麻煩。當組織中需要這種信任的維護時候，我們有這些信任機制：

● 對同事們保持足夠的同理心和同情心，確保在激烈的沖突中，維持基本的尊重，不會冒犯或疏遠其它成員；

● 必須恪守誠信，以確保信任得以加強而非損壞；

● 即便是威脅到自己負責的領域，也要以組織目標的達成和有效運作為先；

● 要求所有人對團隊討論的內容和實施的決議保守秘密；

那么我們怎么建設高管氛圍場？我把它做了如下10點總結：

（1）建立成員心理安全感：高層需要用長期的事情來激勵，高管的任務和責任性質決定了需要更高的心里安全。

（2）明確共同的價值觀：所謂價值觀就是選擇，當我們希望高管能夠自發(fā)協(xié)同的時候，其實就需要有明確統(tǒng)一的價值觀。

（3）提高人際關系的深度與質量：加深高管團隊的了解，建立革命友誼。

（4）建立透明、有效的信息溝通機制：比如會議紀要的抄送，就是避免壟斷信息成為內部競爭的手段。

（5）角色歸位：不僅要批評和自我批評，還要表揚和相互表揚，清晰角色的責任定位、邊界和負責事項。

（6）基本利益與評價機制：高管的評價和分配是個難而復雜的問題，難在任務的性質具有長期性、總體性、適應性和不連續(xù)性。比如做長期的跟蹤復盤，做高管述職。

（7）平等、尊重從高管開始：公平理論的發(fā)展是從結果公平、程序公平到參與公平。

（8）旗幟鮮明地對破壞性行為說NO，一定要有企業(yè)底層的紅線，一旦觸碰紅線就絕不容忍，高層必須有更嚴格的紀律。

（9）規(guī)則從程序法開始：高層的任務復雜、創(chuàng)新、變革、耗費資源、事關全局的特點，通常需要做全局系統(tǒng)的評估，所以很難規(guī)范任務本身，只能從程序開始。

（10）創(chuàng)建共同的方法：解決團隊溝通的障礙，確認共同的語言、方法論、價值觀。

4. 高管的任職要求和必備領導力

德魯克說：“ 在管理人員所需要的所有品質中，其它品質都可以通過訓練習得，唯有‘誠實正直’這一項品質例外。”

既然高管作為最大的資源稟賦，應該要有什么樣的任職要求？

基于整體性的要求，高管團隊首先應該成為整體。團隊之間的合作精神，能夠從整體結果出發(fā)，更能夠在復雜層面上思考問題。

基于長期性的要求，要有長期的承諾。比如說終局思維；有足夠的洞察力，要不斷提高自己的認知水平；延遲滿足，在長期里去思考利益。

基于適應性的要求，現(xiàn)實機會的把握。有足夠的危機感，能夠對外部環(huán)境變化保持敏感，還要能把變化的信息和認識在內部分享。

基于抬高天花板的要求，要破除高層封頂，就是說高管要有追求也要有謙卑之心，能夠持續(xù)自我超越。

一名優(yōu)秀的軍事將領必須具備兩種特質：一是在茫茫黑暗中仍能發(fā)出微光的智力；二是敢于追隨這種微光前進的勇氣。在企業(yè)里，不同高管的時期對于領導力的要求也是不同的，總結下來無外乎以下四項領導力：

● 戰(zhàn)略領導力，能夠明確、描述蔚來的方向，這種能力強的高管，團隊里士氣就會比較高，大家都知道未來往哪里走。

● 變革領導力，當外部環(huán)境發(fā)生變化的時候，能夠識別變革的環(huán)節(jié)，敢于挑戰(zhàn)，勇敢面對變革的結果和風險。這樣的團隊里學習能力就會很強。

● 組織領導力，能夠將戰(zhàn)略和變革落地，建立起統(tǒng)一的組織方法、流程。這樣的團隊表現(xiàn)出極強的責任意識。

● 文化領導力，能夠影響公司文化的高管，以身作則，帶動下面的人。這樣的團隊新人度就很高。

企業(yè)一號位的8項自我修煉

我們先理解在企業(yè)里，企業(yè)家（創(chuàng)始人/一把手）的角色有哪些關系？

第一個是企業(yè)家和企業(yè)的關系。

企業(yè)是從不成熟到成熟的過程，是對企業(yè)家的依賴到獨立的過程。企業(yè)成長之后，就像孩子成長后會離開家長一樣，我一直認為企業(yè)家跟企業(yè)的關系也一樣，企業(yè)家不需要退休，但是需要后退。早期需要有“進”的勇氣，后期需要有“退”的智慧。

第二個是企業(yè)（企業(yè)家）與社會之間的關系。

企業(yè)家組織是個功能體，就是必須在滿足外部火熱的需求的同時，也要建立內部規(guī)則，所以企業(yè)就變成你必須滿足外部競爭的需要。比如你要淘汰不合適的人，就會發(fā)現(xiàn)企業(yè)和社會遵循不同的倫理規(guī)則。

第三個是企業(yè)（企業(yè)家）跟家庭之間的關系。

家庭跟企業(yè)完全是兩種形態(tài)的組織，倫理規(guī)則也不同，我們說企業(yè)是功能體，以客戶為中心，家庭是共同體，以人為中心，需要相互扶持。日本有位管理學家叫堺屋太一，他明確的說日本企業(yè)走向衰落的基本標志就是“功能體”變“共同體”化，就是把家庭的規(guī)則帶到了企業(yè)里。

通過企業(yè)家的三種關系，我們演繹出來企業(yè)家的自我修煉要點。

自我修煉一：實事求是。

前面講到高管的理清價值觀原則，如果再能實事求是，那么企業(yè)的續(xù)存基礎就非常扎實了。任何事情你要有清晰的價值觀原則，用事實來證明對錯。企業(yè)里有太多破壞實事求是的理由了，投機的動機，學習的焦慮，權力的惡斗都可能讓信息被干擾。

企業(yè)家對企業(yè)內環(huán)境的健康承擔最大責任，所以我們也要約束自己，尊重客觀事實，約束自己的欲望，防止被公關干擾事實。

自我修煉二：做“企業(yè)”的“企業(yè)家”。

企業(yè)誕生之前，服從企業(yè)家的意志，等到一定程度會發(fā)現(xiàn)自己變成了企業(yè)里的角色，就像我們跟孩子之間的關系，孩子長大之后要靠自己。企業(yè)也是一樣，當組織成熟后，它不以你的意志為轉移。本質上企業(yè)姓“公”，企業(yè)家要敬畏企業(yè)內在規(guī)律，分享是本分不是境界。

自我修煉三：戰(zhàn)略定力。

怎么能夠克服善變，堅定自己的戰(zhàn)略眼光？我們知道凡是對企業(yè)長期競爭力有影響的要素，都是短期內無法獲得的，所以必須要有戰(zhàn)略定力，不要被突發(fā)性事件和短期機會干擾。

自我修煉四：提升心性。

企業(yè)家也要內心強悍，比如領教工坊提倡的反求諸己。企業(yè)家是孤獨的，耐得住寂寞，受得了誤解，自己療傷。有時候你想表揚一下，但是會發(fā)現(xiàn)你所表露出的愿望，就容易被公關，所以企業(yè)家真的是內心強悍，越是企業(yè)不順的時候，越表現(xiàn)得有精氣神，企業(yè)順利的時候，也要告訴大家有危機感。

自我修煉五：以身作則。

所有成功的企業(yè)家都是員工天生的榜樣。你的員工一定會有樣學樣，你的團隊不會成為你期待的樣子，只會成為你的樣子，所以你認為重要的事情你一定要守住。

自我修煉六：合理示弱。

企業(yè)的成功不是看你多牛，而是看多少人幫你。內心強悍暴露弱點能夠建立信任，有助于凝聚追隨者，所以要合理示弱，讓他人知道你平易近人，充滿人情味。

自我修煉七：剛柔并濟。

就是前面提到的，要建立企業(yè)的紅線，大惡似善，企業(yè)家切忌婦人之仁、“好好先生”，原則性問題，不能妥協(xié)，敢于直面沖突，敢于守住底線，這個是最重要的。

自我修煉八：超越伯樂。

在用人中要能知人善用，用人所長。善于發(fā)現(xiàn)人才的優(yōu)點，并用其所長，有意識地把人才放到給他更大壓力和責任的地方，讓他更快地成長，在養(yǎng)人中要養(yǎng)強人，至少某個方面超過自己，千萬不要找在各項能力上都不如你、只是一味很聽話的人。