有高層職位，無高管團隊。如何破？
文：苗兆光
來源：領教工坊（ID：ClecChina）
企業一把手很少說不知道“仗如何打”，而是找不到合適的人。實際上，找到愿意和老板一條心，能夠打硬仗的干部也不是特別難，真正難找的是既能夠一針見血地找到問題，又能夠組織基層員工去干的“管理干部”。在展開討論之前，我們先來明確“核心團隊”和“高管團隊”的概念。我理解的是，在創業初期經常講“核心團隊”，也就是企業從0到100發展過程的主要任務在于，一是找到精準的市場定位；二是錘煉業務模式；三是需要在關鍵位置上有合適的人，這也是最重要的，這里的人不僅要與業務相匹配，而且能夠跟企業一起走更遠，是歸屬企業的人。然而，隨著企業變大需要的核心“核心團隊”主要任務變成了抓關鍵任務，盯關鍵環節，激發團隊與公司一起成長的人，這時“核心團隊”就變成了“高管團隊”。我常和企業家朋友聊天，當你的隊伍里有10個人跟你一起睡不著覺，這10個人再找100個人跟你一起思考，睡不著覺，那你放心，你的企業一定是百億級的。這就是早期的核心團隊在過程中不斷裂變上升為高管團隊，你的核心干部隊伍也就形成了。2002年出現“華為的冬天”的說法，因為華為第一次出現負增長。華為業績不好看的一個原因是，任正非在戰略上認為華為要技術領先，因此大量的資源投到了3G上，而當時國內的3G移動網絡牌照還沒普及。當時華為內部也討論，為什么老板拍腦袋做決策，不聽別人的意見。后來，咨詢機構幫華為做診斷，得出的結論是華為雖然有那么多高管職位，但是這些人都是老板的助手。
成長型企業面臨一個現實問題——有高層職位，無高管團隊。任正非說高管團隊應該在決策上承擔責任，要作為一個中樞機構來確定公司往前發展是正確的，它由一個團隊來承擔。如果高管之間沒有形成團隊，就會經常出現極端分歧，很難達成共識，最終還是聽老板決策或者遲遲不決策。然而，當老板想改造團隊的時候，總覺得別人家的孩子就是好，結果發現外聘的靠不住，換來換去還是那幾桿老槍。當然有一些企業完成了團隊職業化的經濟轉型，但好像業績也在漲，創始人精神卻得不到傳承或者逐步衰減。這就是現實的困境。高管團隊建立不起來，與企業早期發展的一些因素有關。比如對一把手形成決策的路徑依賴，創業初期高度依賴個人能力，鼓勵個人英雄組織以及“活著”是硬道理的實用主義導向等。不過，從本質來看是人力資源欠賬，這是一個企業的千古難題，因為企業發展早期要求部下專注當下的工作，所以等他往高管成長，讓他去做抽象的管理工作時候，他的角色轉變過不來。因此，高管團隊建設需要對早期發展中形成的慣性做出揚棄，這是一個“熵減”的過程，也是一個變革的過程，也是企業必須經歷的“成長”。第一個階段是農業時代的組織方式，特點是分封式組織，靠層層承包，形成了對人身的依附。這一時期組織基本上構成是上面一個老板，下設部門直接給老板匯報，他們都是在老板的指揮下干活，橫向協作很少。第二個階段是工業時代的組織方式，它強調大協作效率，平等契約等，典型的有福特組織，也是工業時代最早采用的組織結構，還有就是流程化組織，其本質上就是大協作組織，即基于總體價值最大化建立起來的控制系統。第三個階段數字時代的組織方式，如網狀組織，小團隊大組織，主要強調靈活的團隊，目前是互聯網企業比較倡導的組織，這種組織形式來源于美軍與基地組織的戰爭即小團隊作戰的組織。這類型的組織背后首先有一套共享的系統機制——共享理念、共享目標、共享顧客、共享信息、共享系統等。然后還要有一套基礎設施，比如信息化系統，裝備要滿足基層作戰等。
從組織學上看，這三種組織階段升級背后是觀念的巨大升級，如果你組織里的人的凝聚力不足夠，這種小分隊的方式運作不起來。所以需要思考兩個問題：第一，是否有足夠的信息能去了解全局，因為盲目協同的代價很高。第二，是否有足夠的動力去協同，其實很多時候協作單靠錢是不夠的，必須基于價值觀，基于策略、目標去協同，要建立清晰的價值觀邏輯，貢獻意識。企業做久的法理基礎是基于市場法則的職業化管理。在市場法則下有三種調節方式。
第一種是市場機制調節，遵守交易發展，遵守契約精神和妥協精神。第二種是科層管理，上級對下級命令，下級一定要服從上級。第三種是長期關系，所謂長期關系就是與客戶之間，除了現有合作之外，將參與到客戶的產業鏈、價值鏈中，即便客戶沒有需求，也會幫其設計需求等，但這些動作是不收錢的，而是基于長期關系而建立的。高管團隊是一群愿意跟公司長期發展的人，是歸屬于公司的人，因此他們是要和企業建立長期關系的。當然，這一方面要有制度契約，要有明確的責、權、利的分配。比如如果這個責任歸我承擔，我為了滿足這個責任不斷的去補充能力，或者我能夠基于我的責任主導一些事情，在利益上有長期保證的機制，總而言之這個制度環境是穩定的，基于契約精神的制度化環境是建立長期關系的基礎。另一方面是心理契約。你與你的伙伴之間一定要有長期的約定，比如有共同的使命愿景，共同的價值觀的基礎。如果你的核心團隊都沒有長期打算，這是很麻煩的。如何組建高管團隊？我經常聊兩個思維方式：應該思維和成長思維。成長思維：企業和企業中的人遵循成長的法則，自帶生長的動力，又不能脫離成長的階段。
應該思維就是你建立的高管團隊，應該是什么樣子，人有一個特別強的能力，他知道應該怎么干的時候，他的能力可以通過學習的方式獲得。
成長思維是你想達到那個狀態，但目前無法跨越，你必須結合自己的現實條件，資源稟賦、經營現實去調整，活下去。高管從事的工作不是基層、中層管理的向上延長線，不是中層的責任與能力結構的放大，而是有不同性質的任務、責任與能力要求。能把高層團隊的任務處理清楚的仍然是德魯克，他把高層的任務定義為三方面：尋找企業存在的價值和理由，建立符合社會發展趨勢的事業和生存法則，以使企業不被離散的機會擺布，并有長期開闊的生存空間。華米科技是我在2018年的一個案例。華米是一群大學生創立于1999年，2014年銷售收入還不到1個億，之后用了7年時間就做到了70億，這期間華米到底發生了什么？我和華米的創始人黃汪聊過。2014年小米投資華米，其實這讓華米進入了互聯網的主流圈，也就是進入高勢能領域，知道行業主流在想什么，因此戰略的高地就很強。另外，它更新了事業理論，界定了自己的行為邊界和業務邊界。2017年華米給小米生態鏈做貼牌，體量做到了20、30億，這一年華米的高管團隊發現智能手表做到大幾十億沒問題，但有兩個難題，讓他們猶豫不決。一是如果做智能手表就和小米形成競爭；二是做了可能也沒有未來，但從硬件來說，行業最終的贏家只能是有規模優勢的幾個大廠。但此時企業家精神已經被點燃了——遇到一個好的賽道，為什么不做自己的品牌？華米要回答的是干了之后，怎么做才有贏的機會。一旦形成競爭，華米要想讓小米不撤走業務的一個前提條件就是自己研發，要讓小米認為它不可能超越自己的研發能力。另一個問題是，作為硬件的智能手表未來是什么？是個人體健康數據采集器，華米的自我定位是一個做健康數據的公司，因此長期意義來看，它和大廠們只是短期相遇。
第二個是建立讓工作富有成效的組織系統，以使企業能利用有限的資源創造出杰出的成果和領先的效率。我發現中國企業家在建組織上匱乏經驗，不明白如何用組織化的方式來解決一件事情。如何用組織化的方式來干呢？第三是評議，由掌握實際情況的人，或者高管團隊，站在他們的視角上去提意見。第四才是決策，你會發現這個過程的認知超過了任何一個人的認知，文字水平會超過任何個人水平，然后到最后決策，就是站在組織能力上的決策。帶隊伍就是創造適合員工成長的的環境，讓有成長愿力的員工能夠公平獲得更快的成長速度、更大的成長空間、更高的成就。第一個是喚起員工的責任感，就是讓員工愿意為公司的事承擔責任，這其實是高層的主要任務。第二個是隊伍的職業化，就是你的干部隊伍一定要有底線，建立職業化規則和標準，教育并約束員工。第三個是建立公平公正的組織環境，文化積極正向，結果公平、程序公平、參與公平。最后一個是抬高企業的天花板，員工要不斷的往上走，很多時候高管如果成長動力不足，就會成為組織天花板，組織就會死水一潭。此外，高層管理團隊還有兩個具體的任務：一個是要協調長期跟當前的要求；第二個是協調整體和局部的關系。管理真正的目標是把資源配置在未來有效的領域，基于長期和短期的要求，把多少資源配在研發上，多少資源配在銷售上等等，這叫長短期如何平衡。
那么，基于整體和局部的關系要求呢？比如如何取得整個抗戰勝利，誰守塔山，誰打錦州？高管團隊就是要扮演樂隊指揮的角色，發揮資源優勢，消除資源缺陷，平衡協調各項職能等，這些問題是要高層來解決的，基層不可能來解決。圍繞高管的兩項具體任務，我們總結了他們的四項責任。
正文化就是讓公司有一個好的精氣神，如果公司的文化是負向的，一定是高管的責任沒到位。管理學上有一個概念叫皮格馬利翁效應，即你期望什么，就會得到什么，你得到的不是你想要的，而是你期待的。如果你的團隊都不斷的想把它做成，它就容易做成。明方向就是使公司處于戰略狀態，要有清晰的工作方向，能夠抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，并且能夠持續改善前進。建功業就是企業處于組織狀態和管理狀態，我一直認為企業家判斷企業是否健康主要看三個狀態：第一個戰略狀態，知道公司的方向在哪里，重要的關鍵環節在哪里，主要矛盾在哪里。第二個組織狀態，知道公司方向在哪里，成功的關鍵環節有人把守，每個任務都有人盯。第三個管理狀態，你把任務布置下去能夠找到一個合適的人盯任務，來承擔責任，這需要不斷的滿足擔責人的要求，讓那些不成熟的條件變成熟。帶隊伍就是為未來培養人才，這件事特別難，我們反復的講一個觀點，企業要一直處于創業狀態，其實就是看公司未來往哪走，沒有人能達到要求，企業家和高管需要什么樣的素質，你的隊伍能不能為未來去調整自己是重要的責任。高層管理者承擔的任務復雜甚至矛盾，所需要的能力不可能同時出現在一個人身上，必須依靠團隊的方式解決。團隊就是由少數互補技能、愿意為了共同的目的、業績目標和方法而互相承擔責任的人們組成的群體，成員之間要互相信任，能夠相互理解又互相配合，同時也要有共同的價值觀，共同的方法。最核心的是其中要有個領導人不斷的圍繞著外部的變化來定義組織的邊界。我們怎么思考組建一個團隊，從外部看一個團隊要滿足幾個條件：外部貢獻；業績成功；成員個人成長。對任何組織而言，高管團隊都有不言而喻的任務，就是確保組織有效和成功：● 要求高管團隊制定出適當的戰略，使得組織能夠適應環境；● 能有效管理利益相關方的需求，對成功有效性做出明確界定；德魯克在講高管構成的時候，認為高管團隊的復雜性太大了，所以不可能有少部分人具備所有能力，在他看來團隊中至少得有4種人：思考型的人、代表型的人、行動型的人、善于與人相處的人。基于以上團隊的構成，我們看組建高管團隊的四項基本原則：● 以持續打勝仗為目標，滿足組織戰略目標要求，團隊成員必須滿足企業發展必要的技能；● 以團隊整體承擔責任，團隊成員之間互補、互信至為關鍵，合適比厲害優先；● 能夠處理長期與當下、整體與局部的關系，須有系統和全局的知識和視野；
● 能夠與企業共同進化，需要團隊成員保持創業精神和學習能力。● 誰在某一領域中承擔主要責任，就應該擁有實際最終決定權；● 任何成員都不應該對不是由自己主要負責的事務做出決策；● 高層管理團隊成員不一定要互相喜歡，也不一定要互相尊重，但不應該互相干擾；
● 在自己負責的領域，每個成員都應自己做出決定，但某些決策應該“保留”給團隊做出；當你理清團隊的治理原則，進行高管團隊的工作安排時，又要考慮高管團隊的分工原則。
關鍵任務有人盯。這些任務一定要落實到高管成員身上，如有任務是落在了老板身上，這就是一個麻煩的事。關鍵流程有人看。組織里最難處理的情況是事情容易有斷點，比如說產品研發，由需求到產品概念，然后再把它做成研發計劃去干，這是一個流程。關鍵資源有人管。什么叫關鍵資源？對資源的要求是不斷的讓資源處于激活狀態，資源還能夠變得更好，比如不斷的跟大客戶形成良性的循環。要形成有效的團隊，需要建立起能夠互相補位的機制，形成一個“所有人干所有事”的文化。高管的分工原則是以上這三條，當高管往下組織的時候，復雜度必須在高管層面上解決掉。
再就是高管治理中的慣例與默契，其實我們發現高管治理規則并不是都寫在程序和文件中的，大量的規則是通過管理和默契完成，這就是“團隊”意義所在。
既然是個團隊，就有磨合與契合的過程，所以高管團隊需要經過一定時間打磨，變成一個整體。管理默契形成所遵守的原則有：尊重專長，現有的信息條件下，每個團隊的每個人的專長能做出最高的水平。程序和參與，我們知道每個人只愿意對自己參與過的事承擔責任，哪怕這件事兒是我說了算，但是團隊成員都要有合適的場景參與，可以把公司內部的決策會分成意圖階段、方案階段、評議階段、決策階段，所以必須有這樣一組程序讓團隊成員參與。事權盡量歸個人，人權盡量歸集體，事權是有周期和結果的，最終責任都是可追溯的，事權越清晰，這件事做成的可能性越高。相對人權是不可追溯的，如果評價在個人上就容易出現腐敗。單一事項盡量歸個人，政策事項盡量歸集體。很多時候單一的事用委員會去決策了，這是不好的，政策上歸集體，比如要出一個激勵分配政策、獎金政策一定要反復的評估，這就是高層治理的一種默契。其實對高管團隊最重要的不是決策會，在我的理解里高管團隊里的三類會議要能開好。第一個是務虛會。我們很多時候打仗容易陷入到一個結構化里，每個人圍繞KPI分工工作，很難從現有的結構中跳脫出來，所以務虛會一般是在結構之上去思考，是對現有“結構”的打破，擺脫以往的認知邏輯。這個是抬高團隊的眼界，在認知上去突破的一個方式。第二個是復盤會。不犯重復的錯誤，尤其在那些長期沒有突破的任務上，無論是失敗還是成功，都要去復盤。第三個是群策群力會。一件事先有想法，再有專業方案，再有評議，再有決策，評議過程就是群策群力會，一定要在讓不同領域的人對這件事出主意。我們反復的說高管團隊要跟公司一起成長，也意味著要根據戰略去調整公司的結構，那么就需要有高管團隊退出的機制。我認為通常就以下五種情況：所謂對流就是把管常務高管派到業務上去，把業務的高管放進來去管常務，通過對流讓高管隊伍保持對一線的直覺。
當一些新的業務要建立時，會有一批新人進來，組織的生長力從哪里來？其實一個組織在向上的時候，高管團隊會不斷的利用新生力量往上走，新生力量是往上生長的。然而，一個新業務的成功，關鍵是要借助老業務人員的一些能力，形成的原則就是“老人干新事，新人干老事”，老業務上通常會有業務的根基，反而需要新的活力。對新業務來講，老人能把能力帶過來。還有高管團隊的保障機制是要建立的。有時候老板把干部提到高管當中，然后發現了一個特別大的難題，這高管是副總，也兼著營銷總監，但他仍然像營銷總監一樣去思考，也不往上走。這其實是他的一種保護機制，因為做了副總手里沒兵，反而營銷總監手里有兵，有資源，他更有安全感，因此故意表現得無能。那我們要建立一些保障機制，比如明確任期制，限定任期為三年，在權、名、利中做好分離，給高管以安全感。但這樣還不夠，兩三年后發現高管開始享受生活了，這時候也需要我們建立壓力機制。末位淘汰和績效評價顯然是對高管不適合的，高管的績效往往都是正確性的事情，不是具體干活的，這時候就需要有評價機制和儲備機制。從一些表現優秀的部門中選人，讓這些人進入老板的視野，參加高層會議。讓這些人得到鍛煉，就有了儲備。壓力機制里最靈的是儲備機制。愛因斯坦說過：重要的，通常是不可測量的。在一個企業里面，團隊士氣、氛圍怎么測量？
我把它叫做建設性氛圍場，就是激活組織生長力，在能創造成果的領域迅速集中注意力和資源。
氛圍的建設可以讓團隊內部是愿意合作的，產生良性競爭能夠相互支持，有兩種重要的合作場景要素：一是互相信任；二是互相承擔責任。互相信任對高管團隊尤其重要，高管團隊通常以競爭關系多，但是你沒有信任氛圍又非常麻煩。當組織中需要這種信任的維護時候，我們有這些信任機制：● 對同事們保持足夠的同理心和同情心，確保在激烈的沖突中，維持基本的尊重，不會冒犯或疏遠其它成員；● 即便是威脅到自己負責的領域，也要以組織目標的達成和有效運作為先；
● 要求所有人對團隊討論的內容和實施的決議保守秘密；那么我們怎么建設高管氛圍場？我把它做了如下10點總結：（1）建立成員心理安全感：高層需要用長期的事情來激勵，高管的任務和責任性質決定了需要更高的心里安全。（2）明確共同的價值觀：所謂價值觀就是選擇，當我們希望高管能夠自發協同的時候，其實就需要有明確統一的價值觀。（3）提高人際關系的深度與質量：加深高管團隊的了解，建立革命友誼。（4）建立透明、有效的信息溝通機制：比如會議紀要的抄送，就是避免壟斷信息成為內部競爭的手段。（5）角色歸位：不僅要批評和自我批評，還要表揚和相互表揚，清晰角色的責任定位、邊界和負責事項。（6）基本利益與評價機制：高管的評價和分配是個難而復雜的問題，難在任務的性質具有長期性、總體性、適應性和不連續性。比如做長期的跟蹤復盤，做高管述職。（7）平等、尊重從高管開始：公平理論的發展是從結果公平、程序公平到參與公平。（8）旗幟鮮明地對破壞性行為說NO，一定要有企業底層的紅線，一旦觸碰紅線就絕不容忍，高層必須有更嚴格的紀律。（9）規則從程序法開始：高層的任務復雜、創新、變革、耗費資源、事關全局的特點，通常需要做全局系統的評估，所以很難規范任務本身，只能從程序開始。（10）創建共同的方法：解決團隊溝通的障礙，確認共同的語言、方法論、價值觀。德魯克說：“ 在管理人員所需要的所有品質中，其它品質都可以通過訓練習得，唯有‘誠實正直’這一項品質例外。”既然高管作為最大的資源稟賦，應該要有什么樣的任職要求？
基于整體性的要求，高管團隊首先應該成為整體。團隊之間的合作精神，能夠從整體結果出發，更能夠在復雜層面上思考問題。基于長期性的要求，要有長期的承諾。比如說終局思維；有足夠的洞察力，要不斷提高自己的認知水平；延遲滿足，在長期里去思考利益。基于適應性的要求，現實機會的把握。有足夠的危機感，能夠對外部環境變化保持敏感，還要能把變化的信息和認識在內部分享。基于抬高天花板的要求，要破除高層封頂，就是說高管要有追求也要有謙卑之心，能夠持續自我超越。一名優秀的軍事將領必須具備兩種特質：一是在茫茫黑暗中仍能發出微光的智力；二是敢于追隨這種微光前進的勇氣。在企業里，不同高管的時期對于領導力的要求也是不同的，總結下來無外乎以下四項領導力：● 戰略領導力，能夠明確、描述蔚來的方向，這種能力強的高管，團隊里士氣就會比較高，大家都知道未來往哪里走。● 變革領導力，當外部環境發生變化的時候，能夠識別變革的環節，敢于挑戰，勇敢面對變革的結果和風險。這樣的團隊里學習能力就會很強。● 組織領導力，能夠將戰略和變革落地，建立起統一的組織方法、流程。這樣的團隊表現出極強的責任意識。● 文化領導力，能夠影響公司文化的高管，以身作則，帶動下面的人。這樣的團隊新人度就很高。我們先理解在企業里，企業家（創始人/一把手）的角色有哪些關系？企業是從不成熟到成熟的過程，是對企業家的依賴到獨立的過程。企業成長之后，就像孩子成長后會離開家長一樣，我一直認為企業家跟企業的關系也一樣，企業家不需要退休，但是需要后退。早期需要有“進”的勇氣，后期需要有“退”的智慧。企業家組織是個功能體，就是必須在滿足外部火熱的需求的同時，也要建立內部規則，所以企業就變成你必須滿足外部競爭的需要。比如你要淘汰不合適的人，就會發現企業和社會遵循不同的倫理規則。家庭跟企業完全是兩種形態的組織，倫理規則也不同，我們說企業是功能體，以客戶為中心，家庭是共同體，以人為中心，需要相互扶持。日本有位管理學家叫堺屋太一，他明確的說日本企業走向衰落的基本標志就是“功能體”變“共同體”化，就是把家庭的規則帶到了企業里。通過企業家的三種關系，我們演繹出來企業家的自我修煉要點。
前面講到高管的理清價值觀原則，如果再能實事求是，那么企業的續存基礎就非常扎實了。任何事情你要有清晰的價值觀原則，用事實來證明對錯。企業里有太多破壞實事求是的理由了，投機的動機，學習的焦慮，權力的惡斗都可能讓信息被干擾。
企業家對企業內環境的健康承擔最大責任，所以我們也要約束自己，尊重客觀事實，約束自己的欲望，防止被公關干擾事實。企業誕生之前，服從企業家的意志，等到一定程度會發現自己變成了企業里的角色，就像我們跟孩子之間的關系，孩子長大之后要靠自己。企業也是一樣，當組織成熟后，它不以你的意志為轉移。本質上企業姓“公”，企業家要敬畏企業內在規律，分享是本分不是境界。
怎么能夠克服善變，堅定自己的戰略眼光？我們知道凡是對企業長期競爭力有影響的要素，都是短期內無法獲得的，所以必須要有戰略定力，不要被突發性事件和短期機會干擾。企業家也要內心強悍，比如領教工坊提倡的反求諸己。企業家是孤獨的，耐得住寂寞，受得了誤解，自己療傷。有時候你想表揚一下，但是會發現你所表露出的愿望，就容易被公關，所以企業家真的是內心強悍，越是企業不順的時候，越表現得有精氣神，企業順利的時候，也要告訴大家有危機感。所有成功的企業家都是員工天生的榜樣。你的員工一定會有樣學樣，你的團隊不會成為你期待的樣子，只會成為你的樣子，所以你認為重要的事情你一定要守住。企業的成功不是看你多牛，而是看多少人幫你。內心強悍暴露弱點能夠建立信任，有助于凝聚追隨者，所以要合理示弱，讓他人知道你平易近人，充滿人情味。就是前面提到的，要建立企業的紅線，大惡似善，企業家切忌婦人之仁、“好好先生”，原則性問題，不能妥協，敢于直面沖突，敢于守住底線，這個是最重要的。在用人中要能知人善用，用人所長。善于發現人才的優點，并用其所長，有意識地把人才放到給他更大壓力和責任的地方，讓他更快地成長，在養人中要養強人，至少某個方面超過自己，千萬不要找在各項能力上都不如你、只是一味很聽話的人。
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