消費行業(yè)的機會并不止于新消費的浪潮。大公司、新渠道、平臺和消費者，也為消費行業(yè)提供著機會。原因在于，消費行業(yè)本身天然具有的分散性，市場不斷有新的細分機會，加上消費者需求的多樣性多變性，以及平臺抑制巨頭鼓勵創(chuàng)新的運營策略使然，整體行業(yè)會讓新的消費機會不斷涌現(xiàn)。

雖然消費降級的現(xiàn)象成為輿論和行業(yè)焦點，行業(yè)整體在低價競爭上也顯得越來越「卷」，但在微觀層面上，企業(yè)尤其是消費品牌企業(yè)并非沒有作用空間。比如，黃天鵝就在雞蛋這樣的基礎(chǔ)剛需品的消費升級上抓住了自己的機會，寵物行業(yè)也因為消費人群的年輕化，雖然整個行業(yè)的成交價格略微下行，但消費更加多元，這也是某種程度上的升級。

消費企業(yè)需要面臨的另一重難題是，上市通道正在縮窄。據(jù)華映資本管理合伙人王維緯的觀察，A股上市通道不確定的情況下，估值較低、流動性也更弱的港股呈現(xiàn)出強者恒強、方差過大的行業(yè)結(jié)構(gòu)，企業(yè)只有在保持高速增長和市場熱度的情況下，才有可能提高流動性，典型如泡泡瑪特、奈雪的茶、海倫司等熱門賽道的頭部明星公司，從上市起就享受到了極高的市場青睞。

不過，消費行業(yè)從去年開始已經(jīng)陸續(xù)出現(xiàn)多起整合并購，這也正在成為未來三至五年的市場趨勢。對于消費企業(yè)來說，這是不錯的資本化路徑，因為小公司始終可以在分散的行業(yè)找到創(chuàng)新機會，而大公司單靠內(nèi)生增長的效率和速度可能還不如并購。

不管是增長、上市還是并購，回到企業(yè)自身，如何通過科技的賦能和組織力的提升，建立自己的壁壘和效率，才是企業(yè)目前需要考量的關(guān)鍵問題。

在華映資本2023年度大會上，包括黃天鵝、夸父炸串、和府撈面、寵幸寵物、杉樹科技、微盟、零眸等企業(yè)，圍繞消費品企業(yè)如何抓住行業(yè)機會，構(gòu)建自己的競爭壁壘，分享了各自行業(yè)的經(jīng)歷與經(jīng)驗。

《窄播》整理了這次論壇圍繞「宏觀消費趨勢」「供應(yīng)鏈」「數(shù)字化」三個主題的相關(guān)討論，具體內(nèi)容如下。

關(guān)于今年的消費趨勢，宏觀上，消費處于復(fù)蘇期，與此同時，部分微觀數(shù)據(jù)顯示出居民消費力的不足，超額儲蓄增加就是一種體現(xiàn)。作為面向大眾的消費品公司，黃天鵝、和府撈面和寵幸寵物在實際的生意中，對于市場用戶消費的體感也更為多面。

就餐飲行業(yè)而言，上半年像是經(jīng)歷了「冰火兩重天」。1-3月行業(yè)呈現(xiàn)出較強的消費復(fù)蘇能力，而4-5月市場的消費意愿開始出現(xiàn)回落跡象。

和府撈面創(chuàng)始人李學(xué)林認為，未來中國餐飲的競爭會越來越激烈，這不僅僅是經(jīng)濟趨勢的問題，更大程度上是市場競爭的問題。

「今年餐飲企業(yè)不好做，很大原因是企業(yè)核心競爭優(yōu)勢不夠強，如果公司處在賽道頭部，細節(jié)做得比別人好并緊跟消費變化趨勢，就能以不變應(yīng)萬變。」李學(xué)林說。這也是為什么，和府撈面四、五月的表現(xiàn)比一到三月還要好，做到了逆周期生長，而且抗風(fēng)險能力很強，「即使出現(xiàn)極端情況，例如月收入下降10倍左右，和府撈面依舊能夠順利運行。」

李學(xué)林表示，敏捷、高效、模塊化的組織體系是其核心競爭力之一。過去，餐飲企業(yè)的組織效率相對低，和府撈面創(chuàng)造性地按照零售企業(yè)的架構(gòu)進行渠道建設(shè)和組織架構(gòu)，并在組織體系中引進了科學(xué)家、食品工程師等研發(fā)力量，以攻克行業(yè)的一些痛點問題。

比如面條的改良上，和府一方面通過精選食材，選用約10斤小麥才出1斤粉的澳洲和加拿大麥芯粉，另一方面，花兩年時間進行技術(shù)突破，制定了原料的精準(zhǔn)配比與嚴格的工藝流程，才研制出彈牙不易坨的好面，以做到面條放置兩小時不坨，成功讓面條在外賣運送的過程中保持住了良好口感。而這也讓更多人通過外賣認識到了和府撈面這一品牌。

從消費結(jié)構(gòu)上看，雖然消費降級成為從平臺、商家到消費者都在響應(yīng)的壓倒性趨勢，但并非所有品類都在經(jīng)歷消費降級的危機。

可生食雞蛋品牌黃天鵝的創(chuàng)始人馮斌就提到，今年4月，黃天鵝同比去年增長了40%，6月的同比增幅也較大，過去幾年一直保持著增長。在他看來，品牌在各自的細分市場上，仍然有較大的作用空間，一些高頻剛需的基礎(chǔ)消費品反而有著消費升級的機會。

馮斌認為，之所以消費降級尤其是絕對低價應(yīng)聲一片，與零售商的放大效應(yīng)密不可分：他們最早感受到消費復(fù)蘇有限、增長幅度也有限的信號，因而會通過低價促銷來提振自己的生意大盤。

據(jù)他的觀察，最近兩三個月，大型零售商已經(jīng)在調(diào)整思路，不再一味地促銷，還是會推毛利較好、定位清晰、品質(zhì)有所升級的品項，「企業(yè)應(yīng)該利用這個機會做一些微觀努力。」

而隨著消費人群的年輕化，部分品類消費降級和消費升級同時存在，寵物行業(yè)就是如此。

寵幸寵物CEO呂少駿就觀察到，隨著越來越多年輕人開始養(yǎng)寵，雖然他們的消費能力相對低，整個行業(yè)的成交價格有所下降，成交產(chǎn)品定位也有所下行。但與此同時，寵物消費的品類正在增加，因為年輕人不局限于讓寵物吃飽，還會給寵物買更多零食、玩具、周邊產(chǎn)品等，品類的多元化，帶動著寵物行業(yè)的消費升級。

消費品是相對分散的行業(yè)，這就使得建立壁壘對于品牌來說更加重要。現(xiàn)階段，提升供應(yīng)鏈效率是建立品牌壁壘的核心之一。產(chǎn)研結(jié)合，并通過掌控其中各環(huán)節(jié)以提高供應(yīng)鏈的整體效率與質(zhì)量，是其中的重點。

比如，黃天鵝的可生食雞蛋研究院就匯集了國內(nèi)蛋制品加工領(lǐng)域的專家，以挖掘開發(fā)該領(lǐng)域的新技術(shù)和新應(yīng)用，過去兩年，他們累計投入了4000多萬在上游的研發(fā)環(huán)節(jié)。

把握研發(fā)環(huán)節(jié)也有助于品牌為自己的產(chǎn)品創(chuàng)新背書。寵幸寵物創(chuàng)始人呂少駿就提到，此前，即使品牌想要在產(chǎn)品中加入某種東西以提升功效，但由于沒有相關(guān)研究，就無法進行宣傳。

2021年，寵幸成立了研究院，運行兩年至今已投入8000萬，全職研究人員100多個，進行基礎(chǔ)科學(xué)的研究——從最基本的工藝到落地，再到很前沿的生命科學(xué)、細胞、抗體。

自建工廠則有助于保障產(chǎn)品的品質(zhì)。黃天鵝就通過加大對終端冷鏈的投入以及工廠的建設(shè)，以進一步保證其雞蛋產(chǎn)品在特定時間內(nèi)的新鮮度和溫度控制。現(xiàn)在，黃天鵝已經(jīng)從3個工廠擴展到了6個工廠，以擴大「8小時覆蓋范圍」，并且在終端投入了4000多個冰柜，兩頭結(jié)合來做好可生食雞蛋T+1的新鮮度改善和溫度的控制。

馮斌認為，相比「越來越多」，「越來越深」才是他們提高公司持續(xù)發(fā)展能力和競爭壁壘的核心思路。去年，他們還進入蛋制品領(lǐng)域，推出了新的加工品品牌「大師小點」。

而在尚處早期的寵物行業(yè)，在供應(yīng)鏈端面臨的挑戰(zhàn)也非常復(fù)雜。比如生產(chǎn)端，由于國內(nèi)寵物行業(yè)品牌過多、工廠太少，導(dǎo)致每個工廠會接上百家品牌的代工，加上終端品牌話語權(quán)有限，很難追蹤自己的產(chǎn)品添加了什么，怎么生產(chǎn)出來的；再比如產(chǎn)品溯源方面，因為寵物品牌體量較小，上游原料端對于配合品牌的原料溯源意愿也非常低。

寵幸從2019年開始嘗試通過自建工廠，實現(xiàn)了對生產(chǎn)環(huán)境的把控，后來為了做全鏈路的產(chǎn)品溯源，又開始介入原料端的種植和養(yǎng)殖（比如養(yǎng)雞、種紅薯）。

通過三產(chǎn)結(jié)合——上游第一產(chǎn)業(yè)種養(yǎng)殖，到中間的生產(chǎn)加工，再到下游的品牌營銷后，寵幸才有系統(tǒng)能力向用戶提供產(chǎn)品溯源碼，將他們用哪家原料、什么時候完成加工、什么時候送到工廠、什么時候投料、什么時候生產(chǎn)、第三方質(zhì)檢等整套生產(chǎn)流程公開展示給用戶。

呂少駿認為，三產(chǎn)結(jié)合加研發(fā)投入，未來就會成為他們的競爭壁壘，「現(xiàn)在中國寵物市場大約在2000億，未來一定是萬億市場，想要成為行業(yè)頭部，但產(chǎn)品是怎么做出來的自己都不知道，這就有點太嚇人了。」

目前，大部分企業(yè)已經(jīng)從高速發(fā)展進入高質(zhì)量發(fā)展的階段，而數(shù)字化是該階段最主要的手段之一。早在20多年前，Oracle、Saleforce、SAP等工具已經(jīng)能夠幫助企業(yè)提升單一場景的效率，而如今的數(shù)字化更多是關(guān)于整體效能的提升。而關(guān)于效能提升，不同行業(yè)有自己亟待解決的重難點。

連鎖餐飲行業(yè)長期以來存在協(xié)同問題。雖然一些結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)如收銀數(shù)據(jù)、營銷數(shù)據(jù)等能夠通過SaaS解決，但在加盟生態(tài)當(dāng)中，每一家加盟店在其生命周期中的各種行為和決策是難以結(jié)構(gòu)化的。

沒有數(shù)據(jù)，就無法歸因；無法歸因，就無法迭代。受制于此，很多實體產(chǎn)業(yè)掉進了「規(guī)模陷阱」——發(fā)展快，就很難發(fā)展得好；想要發(fā)展得好，就要發(fā)展得慢。

夸父炸串是以數(shù)字化解決這一問題的先驅(qū)之一。其數(shù)字化過程包括三步：業(yè)務(wù)在線、數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務(wù)和組織變革。

首先是業(yè)務(wù)在線，即把線下所有的行為進行埋點、回收數(shù)據(jù)。通過自建IT能力，夸父炸串打造了自己的選址系統(tǒng)、進銷存系統(tǒng)、學(xué)習(xí)系統(tǒng)等各類業(yè)務(wù)系統(tǒng)，將離線業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化為在線業(yè)務(wù)。

第二步是靠數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務(wù)，企業(yè)需要從數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)問題、形成可復(fù)制的方法論，從而驅(qū)動業(yè)務(wù)發(fā)展。這與「人」有更大的關(guān)系，而非技術(shù)。

袁澤陸就表示，很多企業(yè)即使從互聯(lián)網(wǎng)大廠挖了CTO，也沒有驅(qū)動業(yè)務(wù)變化。「數(shù)字化其實是COO或CEO做的事情，因為它的本質(zhì)是業(yè)務(wù)流程再造。我們現(xiàn)在的團隊之所以發(fā)展得好，就是因為我身上兼具互聯(lián)網(wǎng)和十年餐飲產(chǎn)業(yè)的基因。」

第三步是組織變革。袁澤陸表示，過去，不少餐飲人都是靠信息不對稱得以生存和成長。當(dāng)信息對稱后，無法適應(yīng)的人則被淘汰。目前，夸父炸串已經(jīng)從人管人變成機器管人，組織架構(gòu)分三級——決策腦、執(zhí)行腳、中臺超級系統(tǒng)。

連鎖餐飲的效能問題在于加盟店之間的協(xié)同，服裝行業(yè)的問題則在于季節(jié)性帶來的庫存問題。

杉樹科技創(chuàng)始人向清華稱，中國服裝企業(yè)有40%左右的服裝完全滯銷。而庫存很大程度上來自于人為決策，以及決策到銷售的周期過長。杉數(shù)的解決方案是，通過SaaS對接零售端、供應(yīng)端和設(shè)計端，綜合考慮銷售數(shù)據(jù)、工廠產(chǎn)能、庫存、天氣變化等因素，以形成對未來3-7天內(nèi)的庫存決策。借此，他們將滯銷庫存從原來的40%左右縮減到5%以內(nèi)。

而在零售領(lǐng)域，過往的數(shù)字化難點之一在于數(shù)據(jù)采集，包括對商品和門店場景的數(shù)據(jù)采集。

商品識別是零售商做貨架陳列的第一步。由于商品數(shù)量龐大，快消品的包裝更新又很頻繁，人為識別較為困難。而門店數(shù)據(jù)過去基本上來自于經(jīng)銷商，往往有較大出入。零眸智能創(chuàng)始人樊凌云就透露，百威啤酒和可口可樂曾分別向他們提供了4萬家深圳門店數(shù)據(jù)，其中只有7000多家是重合的，「大量門店都是不存在的」。

如今，零眸通過其技術(shù)實現(xiàn)了商品和門店場景的快速掃描錄入，「5-8分鐘就能掃完一家便利店，店內(nèi)有多少貨架、冰柜、堆頭，商品擺放成什么樣子，都能夠呈現(xiàn)出來」，并通過3D建模和機器學(xué)習(xí)提升了數(shù)據(jù)采集的效能。

在營銷領(lǐng)域，微盟集團COO尹世明認為，未來的終極趨勢一定是智能化，但智能化的基礎(chǔ)是數(shù)據(jù)化。對于企業(yè)來說，如何克服流量分散、流量封閉、線上線下割裂的難題，實現(xiàn)自己的數(shù)據(jù)資產(chǎn)的積累，則是當(dāng)務(wù)之急。

比如，商家投了廣告之后，商域如何轉(zhuǎn)化成交易，甚至轉(zhuǎn)化成私域；再比如，隨著各平臺閉環(huán)成為大趨勢，商家又如何通過平臺的打通獲取全域數(shù)據(jù)，做好數(shù)據(jù)歸集；以及，隨著私域越來越重要，尤其是視頻號這類公私域聯(lián)動效應(yīng)很強的平臺迅速崛起后，如何做好公私域聯(lián)動，也是一個考驗。

尹世明指出，微盟給客戶提供的數(shù)字化方案的重點在于以「T（流量）-S（工具）-O（運營）」為核心目標(biāo)打造工具系統(tǒng)，幫助企業(yè)從全鏈路、全渠道和全流域三個方面提升營銷的效能，并通過后臺的CTP、CRM，賦能前端的線下導(dǎo)購。

全鏈路是指，品牌投了廣告之后，能夠在后鏈路進行交易轉(zhuǎn)化。全渠道則是對接各個流量通道。其中，數(shù)據(jù)歸集是數(shù)字化的一個痛點，因為大型流量平臺并沒有開放完整數(shù)據(jù)。在此方面，微盟建立了CDP（客戶數(shù)據(jù)中臺），以客戶為核心匯集所有數(shù)據(jù)。全流域則是指公域和私域的銜接，微盟通過打造企業(yè)微信，解決了核心消費者的觸達問題。

此外，尹世明還提到，打通零售和電商兩個分離的部門以服務(wù)終端的消費者，會是日后營銷領(lǐng)域的數(shù)字化重點之一。