內蒙古伊利實業集團股份有限公司（SHE：600887，以下簡稱“伊利”）是中國乃至世界著名的乳制品生產企業之一。其產品線覆蓋液態奶、奶粉、酸奶、冷飲、奶酪等全部乳制品品類，并已經開始涉足礦泉水、飲料等乳業以外的市場。

2021年年報顯示，伊利實現營業總收入人民幣1105.95億元，首次邁入千億大關。2022年上半年的總收入同樣高達634.63億元。

根據荷蘭合作銀行（Rabobank）2022年8月的統計數據，按總營業額計算，伊利已經連續三年位居全球乳業前五，并以31.7%的增速成為全球乳業20強中增速最快的企業。伊利希望繼續加快趕超步伐，在2025年邁入世界前三行列。

伊利的理想不止于此。在董事長潘剛的設想中，伊利有著一個宏偉的國際化愿景——成為“全球最值得信賴的健康食品提供者”，并在2030年登頂世界乳業第一。

伊利起源于1956年成立的呼和浩特回民區養牛合作小組，后更名為“呼市回民區合作奶牛場”，1970年又更名為“呼市國營紅旗奶牛場”。1983年，國營紅旗奶牛場將飼養和加工業務拆分，分別成立呼市回民奶牛場和呼市回民奶食品加工廠。其中，呼市回民奶食品加工廠即為如今伊利的前身。

1993年2月，回民奶食品加工廠進行公司化改制，并于當年6月正式采用“伊利”名稱。1996年3月，伊利在上交所掛牌上市，募得資金人民幣9690萬元，成為首家乳品行業A股上市公司，并開始其快速發展歷程。

在發展過程中，伊利意識到20世紀90年代中國新興的乳品市場存在著眾多問題：首先，在當時的供應鏈保障條件下，產品的保鮮周期極為有限（即使依靠冷鏈配送，巴氏滅菌奶的保質期也僅有7~10天），致使乳品企業為了縮短運輸周期不得不選址于大城市周邊，放棄牧區大規模產能而貼近消費端市場，例如分別專注經營北京、上海市場的三元股份（SHE：600429）和光明乳業（SHE：600597）。同時，科學研究發現，絕大部分中國人患有乳糖不耐癥，飲用乳制品后會出現不同程度的胃痛、脹氣或腹瀉等不適癥狀。此外，在經濟起飛前期，國人尚未形成日常乳品消費習慣——即使在較為發達的省會城市中，鮮奶和奶粉的定位仍然是為老人、兒童和病人補充營養。

這些問題既限制了整個乳制品產業的擴張，也成為了伊利發展道路上必須移除的障礙。為此，伊利提出了針對性的解決方案。

為了能讓內蒙牧區的資源稟賦覆蓋更大范圍的市場，伊利將液態奶定位為業務核心，規模化引進了當時已廣泛應用于歐洲，但對中國而言仍顯昂貴的超高溫滅菌（Ultra-high temperature, UHT）工藝，將常溫奶保質期延長至6~8個月，大大增加了乳品的運輸半徑。在大本營內蒙，伊利充分發揮畜牧業區位優勢，與奶農創新性地建立了契約關系，通過聯合投資農場、與獨立農場主和奶站業主簽訂獨家供應合同等手段鎖定了大量原奶供給。與此同時，伊利充分利用來自資本市場和政府的資金支持，迅速建立起與原料規模相匹配的高標準、高自動化加工產能，其在呼和浩特的工廠早在2000年就已成為中國最大的超高溫滅菌奶生產基地。借助原料和產能的組合拳，伊利成功地利用規模經濟效應攤薄了技術引進和供應鏈建設中的固定成本開支，在產能迅速擴張的同時穩定了產品價格。最終，伊利得以搶在那些固守一城一池的競爭者們之前，率先將產銷網絡布局到全國，在市場份額方面建立了大部分對手難以逾越的優勢。

為了讓乳品為更多消費者所接受，伊利投入資源廣泛進行研究與開發，成立了自己的研發團隊，并與醫療和食品行業的專家合作，針對中國人乳糖不耐的癥狀改良乳制品的配方和加工工藝，在不影響口味和營養價值的前提下使其更容易被中國人的腸胃消化和吸收，從而改善消費者對乳制品的接受程度，拓寬產品銷路。除了解決乳糖不耐問題外，研發團隊還用新產品不斷填補伊利產品線上的各項空白，例如嬰幼兒奶粉品牌“金領冠”、有機奶品牌“金典”、兒童成長乳品品牌“QQ星”等。

另一方面，伊利也意識到，廣告宣傳、品牌建設和消費者培育能有效促進從原料儲備和加工能力到實際銷售業績的轉化。在網絡尚未普及的年代，伊利通過電視、報紙和戶外廣告告訴消費者：“牛奶是富有營養價值的健康食品，而伊利則是高標準乳制品的代表”，并在商場、超市、雜貨店、火車站和機場等分銷網點依靠銷售代表和促銷員的兩層結構推廣伊利的各種產品。2005年，伊利創新性地將生產車間開發為工業旅游景點，通過游客的切身感受提升伊利的品牌印象力和消費者對產品質量的信任。這一階段伊利最成功的舉措是對2008年北京奧運會和2010年上海世博會的贊助——國際活動的“唯一乳制品合作伙伴”身份為伊利的產品質量提供了有力的背書，萬眾矚目的賽事和博覽會極大提升了伊利品牌的曝光率，公司員工也將此視作難得的榮譽從而更加努力的工作。

依靠以上一系列策略，伊利在數十年間獲得了長足的發展。2003年，伊利的主營業務收入超越當時的行業龍頭光明乳業，首次登頂國內乳企第一；2005年，伊利主營業務收入突破100億元，并在當年將供應鏈和營銷網絡覆蓋至全國范圍，通過可靠的物流和配送系統將優質奶源供應、先進生產基地和廣大終端消費者聯系起來。至此，伊利已經甩開光明、三元、三鹿、完達山等絕大部分囿于地區市場的競爭對手，成為國內乳制品行業的領導者。

但之后不久，2008年秋季，三鹿事件爆發，嚴重打擊了消費者對國產乳品的信心。與此同時，美國次貸危機、歐洲主權債務危機疊加形成全球性的衰退預期，為外向型為主導的中國經濟發展前景蒙上了陰影。在這樣的背景下，各家企業都開始重新思考自身的未來。

伊利認為，在經歷了近10年的快速發展期后，國內乳制品行業野蠻生長、單純追求產能的跑馬圈地時代已經接近尾聲。競爭的焦點將會從爭奪市場份額轉向提高質量。而在當時，世界上最優質的奶源、最尖端的乳品專利和最負盛名的乳品品牌都位于海外。為了整合包括原料、技術、人才在內的全球最優資源，提高產品品質以服務消費者，并在下一階段的競爭中占得先機，伊利必須跨越國界的限制，開發創新產品乃至打造全球品牌。國際化意味著告別過去十年的主場優勢，在舒適圈之外尋求發展的可能，這是伊利發展的必然選擇。

2010年，伊利升級品牌，推出了新的品牌標志，新品牌主張“滋養生命活力”和新愿景“成為世界一流的健康食品集團”。其中，“世界一流”目標的提出，標志著伊利開始著眼于更遠的地平線，并在國際化之路上邁出了第一步。

2015年，伊利將 “成為世界一流的健康食品集團”的愿景升級為“成為全球最值得信賴的健康食品提供者”，使其國際化之路的最終目標進一步明晰。

至于如何達成這個目標，伊利掌舵人潘剛在接受哈佛大學商學院（Harvard Business School，HBS）訪談時，做了如下解釋：

“我們的國際化戰略叫全球織網，通過在美國聚集全球頂尖智慧資源，主導實施中美食品智慧谷，在新西蘭建設全球最大的一體化乳業生產基地，在歐洲建設伊利歐洲研發中心等一系列舉措，伊利搭建了覆蓋亞洲、歐洲、大洋洲和美洲的全球資源體系、全球創新體系和全球市場體系。”

在上述觀點中，潘剛將國際化目標分解為三個具有戰略意義的子目標：原料、技術與市場。

根據聯合國糧農組織（Food and Agriculture Organization of the United Nations, FAO）的統計數據，總體而言，近年來世界乳制品行業處于高速增長中：2018年全球乳制品市場規模為6738億美元，預計2024年可達到10327億美元；按此計算，2018~2024年間復合增長率將高達7%~8%。

世界上最大的牛奶生產國是印度，其原奶產量在世界總產量的占比超過20%。但是，印度的原奶供應呈現出高度分散、自給自足的小農經濟態勢：全印度7500萬個奶牛場多數由10頭或更少的奶牛組成，一半以上的奶源來自于更易飼養的水牛而非專業育種的乳牛，農民們也僅僅將飼養奶牛當做收入的補充來源。并且，據統計，印度僅有25%的原奶經過了工業化處理，其余部分則被直接用作食材乃至宗教儀式中的貢品。因此，總體而言，印度龐大的原奶產量并沒有被納入全球現代化的乳品供應鏈中。

除印度以外，世界上著名的牧區大多分布在南北緯40°～50°的溫帶草原。這些地區氣候溫和，降水量穩定，適合多汁牧草生長，因此形成了美國五大湖沿岸、歐洲中西部、中國內蒙與東北、澳大利亞/新西蘭、日本北海道、阿根廷潘帕斯草原等著名牧區。這些牧區所在的國家也天然地成為了世界范圍內主要的原奶供應者。

從這個角度來看，雖然隨著育種技術、加工能力和物流水平的提升，世界范圍內生產的乳品總量持續上升，但優質原料的產地，如同化石能源和礦產資源一樣，在物理意義上是有限的。這決定了乳制品企業的產能不可能像可口可樂一樣無限供給。

因此，要以“全球之最”為目標參與激烈的國際競爭，伊利就必須擁有整條產業鏈的自主權，特別是通過收購農業資源的方式，將產業鏈的最上游，即優質、穩定的原料供應掌握在手中。從某種意義上說，對奶源的掌握程度，決定了伊利未來發展的上限。

早年在國內擴張期間，伊利便已經注意到研發的重要性，并通過緩解中國人的乳糖不耐問題大大拓寬了產品的潛在受眾人群。在將視野從國內拓展到全球后，伊利發現，世界上的乳品貿易大國除了具有乳畜業方面的地理區位優勢以外，強勁的經濟實力、悠久的乳品消費傳統，以及在以上二者基礎上共同形成的技術資源優勢也是不可或缺的。

伊利考察后認為，發達國家的跨國乳品企業深耕多年，其國內市場高度成熟，早已飽和，不適合作為優先進入目標。然而，海外隨市場和科技發展形成的研發能力能夠幫助伊利增強其產品的國際競爭力。因此，伊利應該通過積極與世界一流的乳業研究機構合作，在奶源培育、產品的營養與口味、食品安全等領域全面加強自身研發能力。

作為從中國改革開放、經濟騰飛時代一路走來的乳品企業，伊利深信發展中國家蘊含的增長潛力，并預測隨著世界經濟增長和全球化的推進，越來越多的新興經濟體將會涌現。在中國市場競爭日趨激烈的同時，伊利著眼于長期，在國際市場上尋求支撐未來增長的落腳點，希望能在海外復制自己在國內取得的成功。

如前所述，作為國際化市場上的新進入者，伊利認為，與其進入成熟的發達國家市場并與老牌跨國乳企進行短兵相接的客場競爭，瞄準人口眾多、經濟發展勢頭良好的新興市場將會是更為有利的選擇。印度、俄羅斯、巴西等金磚國家都曾是伊利考慮的選項。因東南亞的人口基數大，人口結構較為年輕，市場發展潛力深厚，人文地理與中國更為接近，伊利最終選擇該地區作為國際化市場的突破口。

伊利對于海外原料保障的努力可以分為兩種。

其一是與海外企業合作。伊利陸續與海外優質原輔料供應商建立了合作關系。在重點的奶源層面，伊利與新西蘭最大乳企恒天然（Fonterra Co-operative Group Limited）、烏拉圭最大乳企科拿（Conaprole）開展戰略合作，并與荷蘭、丹麥建立奶源合作關系，利用當地奶源生產乳制品。

其二是斥資在海外進行針對性收購。這方面的主要案例包括：

2、收購大洋洲乳業

2013年4月，伊利以現金61.42萬新西蘭元（人民幣315.85萬元）從原股東處收購新西蘭大洋洲乳業有限公司（Oceania Dairy Limited）100%股權。該公司曾計劃在原奶產量占全新西蘭42%的坎特伯雷區（Canterbury Region，新西蘭省級行政區劃單位）建設乳制品加工廠，但受2008年金融危機影響，被迫在獲得經營權和土地使用許可后尋求出售。伊利依靠自身在乳品行業成功的經營業績和誠懇的交流態度贏得了公司股東、高管、地方政府和當地奶農的信任，最終令海外收購的第一單業務成功落地，以較小的交易對價贏得了稀缺的特許經營資格。

收購完成后，伊利先后在大洋洲乳業追加投資人民幣30億元，建立起年產4.7萬噸嬰兒奶粉項目、年產16.2萬噸功能性乳蛋白牛乳深加工項目、年產8萬噸UHT奶項目、年產5.6萬噸全脂奶粉生產項目、年產3萬噸嬰兒奶粉包裝項目，以及一個造價2500萬新西蘭元的產品檢驗實驗室。

3、收購威士蘭乳業

威士蘭乳業（Westland Co-Operative Dairy Company Ltd）是僅次于恒天然的新西蘭第二大乳業合作社。其年收奶量約占新西蘭全國年總收奶量的3%，擁有廣泛的產品線，包括奶粉、營養乳基粉、乳蛋白、大宗及零售黃油、UHT牛奶、稀奶油、牛初乳及乳鐵蛋白等。公司是新西蘭西海岸區（West Coast Region）最大的雇主，對當地GDP貢獻率高達14.35%。

2018年，因為原料成本上漲、生產效率不佳等因素，威士蘭的股東決定出售公司。伊利通過大洋洲乳業的成功案例證明了自身的實力，積極面向當地奶農進行路演，并簽訂了10年的長期供貨協議，最終在競標中脫穎而出，于2019年8月以2.44億新西蘭元的對價完成了威士蘭100%股權的收購。

收購完成后，2021年，公司對威士蘭工廠進行升級改造，新生產線于2022年7月建成投產，大幅提高優質草飼黃油品牌“牧恩”（Westgold）的產量至年產4.2萬噸。

4、收購澳優乳業

澳優乳業（HKEX：1717）是一家2003年成立于湖南長沙的國際化乳企。2021～2022年間，伊利通過并購和全面要約收購的方式控制了澳優59.17%的股權，從而建立了對澳優的實際控制。

伊利收購澳優出于多方面考慮，其中之一是澳優同伊利一樣，重視海外原料產地和加工能力的布局。

在奶源方面，澳優在歐洲先后收購了荷蘭Sanimel、Farmel和HGM等乳品收購渠道，再通過他們和當地奶農訂立長期供貨協議來確保原料供應。其中，Farmel是荷蘭最大的乳品收購渠道，而HGM 的長期供貨協議對應羊奶年交付總量為每年 6.5 萬噸，占荷蘭的羊奶產量約 20%。在大洋洲，澳優的供貨商之一則是此前被伊利收購的威士蘭乳業。

在加工能力方面，除國內年產3萬噸奶粉產能外，澳優還在荷蘭、新西蘭和澳大利亞等地布局總計年產16萬噸奶粉產能。海外加工能力已經超過國內。

通過合作和收購等手段，伊利的海外生產基地已經達到14座。奶源供給跨出內蒙古大草原，既提高了原料整體質量，也起到了南北半球淡旺季互補、分散區域性災害風險的作用。海外布局使伊利的市場需求響應、綜合成本控制以及原料供應保障能力進一步增強，全球生產基地的戰略協同優勢更加顯著。

潘剛認為：伊利的全球化需要的不僅是整合全球的優質自然資源，需要全球的技術、人才等智力資源。發達國家的乳品市場業已飽和、進入門檻極高，但卻有著全球領先的科研院所，尤其是在農業、食品等學科位居全球領先地位。認識到這一事實后，伊利將注意力集中到利用其創新研發能力提升產品附加值和消費者認可度方面，以充分發揮自身后發優勢。

2014年2月，伊利與在農林科學專業排名著稱的荷蘭瓦赫寧根大學（Wageningen University & Research）合作成立歐洲研發中心，研發重點為奶牛養殖、乳品研發和食品安全等。2018年9月，研發中心進一步升級為創新中心，研發領域拓展至包括牧場管理、食品安全、營養、工藝、工程、配料、產品開發、品質、可持續和感官等方面的乳品全產業鏈。

2014年11月，在大洋洲乳業一期產能投產之際，伊利與新西蘭林肯大學（Lincoln University）簽訂合作協議，成立大洋洲創新中心，研發重點包括奶牛養殖和牧場管理技術、高附加值乳品和乳原料成分研究和開發、乳品和食品相關的前沿技術研究，以及涉及奶業全產業鏈的質量和安全技術研究等。

2015年9月，借國家主席習近平對美國進行國事訪問的機會，伊利在北美主導實施了“中美食品智慧谷”計劃，整合包括賓夕法尼亞大學（University of Pennsylvania）、康奈爾大學（Cornell University）、多倫多大學（University of Toronto）、加州大學戴維斯分校（UC Davis）、明尼蘇達大學（University of Minnesota）等在內的美加知名高校，在“營養健康、產品研發、食品安全、農業科技、畜牧獸醫、生態環保、企業管理、人才培養”等多個領域展開全方位立體式合作。

此外，伊利正在日本東京和印尼勿加泗分別設立伊利日本創新中心、伊利東南亞創新中心。根據年報披露，相關設施尚在建設中。

伊利對海外消費市場的探索可以分為三種。

首先是貿易。跨國企業通常會選擇難度較低的貿易方式進入異國，在建立品牌形象的同時理解當地市場，為后續的投資建設做準備。伊利已經通過這種方式考察了多個東南亞國家：2015年，伊利首先在印尼設立全資子公司，負責冷飲和乳品的銷售，將中國產品出口到印尼。2018年伊利在印尼率先發布了面向國際市場的冷飲品牌Joyday。此后，2019~2020年，伊利又在馬來西亞、越南和緬甸等國家分別設立了銷售貿易子公司，將國內成熟品牌“安慕希”、“優酸乳”等產品銷往東南亞市場。

其次是收購。2018年11月，伊利集團發布公告稱收購泰國本土最大冰淇淋企業Chomthana96.46%的股權，交易初始對價為8056萬美元（約合5.5億元人民幣）。并購完成后，伊利將Chomthana原有業務與中國總部實現了對接，用總部更先進的管理理念提升Chomthana的運營效率，優化主打品牌Cremo的形象，從而提升企業整體業績。據伊利統計，2020年Chomthana在泰國本土年度銷售額同比增長了68%，成為了聯合利華（Unilever）和雀巢（Nestle）等歐洲品牌在泰國的有力競爭對手。

第三則是投資。經過4年經營后，伊利在印尼建成了經銷商網絡，市場份額穩步攀升，因此決定在勿加泗投資建設冷飲生產線，將冰淇淋生產本地化。一期項目于2021年12月建成投產，投資額達人民幣8.67億元，產能達每日159噸。

此外，威士蘭乳業、澳優乳業、Chomthana等企業的市場和運營都已跨出本地走向海外，因此伊利也得以通過這些企業的渠道進一步拓展國際市場。

自2010年伊利啟動國際化戰略以來，伊利的海外布局已經初具規模，境外資產占總資產的比例為14.60%。伊利集團副總裁兼戰略企劃部總經理張令奇在訪談中表示，目前，海外原料供應達到伊利所用總原料的15%以上。

2018年，伊利設立國際業務部，負責海外市場開拓。截至2021年，國際業務部的業績年復合增長率高達56%。其中，泰國冷飲市場份額從5%一路上行到近12%，進入當地市場前三；印尼市場份額從零起步，達到4%以上，進入當地市場前五。2022年上半年，伊利進一步提升全球供應鏈管理水平，實現海內外生產基地間的高效聯動，使當期國際化業務收入同比增長58%。

伊利認為，一方面國內經濟繼續發展，消費潛力進一步提升，對以乳品為代表的健康食品的消費需求發展勢頭良好；同時隨著奶牛養殖業技術的改進和電子商務行業長足進步，乳制品的供給能力也獲得了很大提升。因此，國內的乳品市場還有充足的發展空間。根據標準普爾（Standard & Poor's）的研究顯示，在不進行大規模并購的前提下，僅依靠當前經濟環境下的內生增長，按照銷售額計算，伊利也可在2025年左右進入世界乳品前三的行列。

但另一方面，新生兒出生率降低，人口老齡化速度加快等因素，使得國內的乳品消費前景也存在一些不確定性。因此，提前布局海外市場，既是伊利“成為全球最值得信賴的健康食品提供者”愿景的要求，也對伊利找到新的增長機會，保持持續發展具有重要的戰略意義。

在印尼建設產能，在泰國進行收購，在越南、緬甸、馬來西亞和新加坡布局銷售渠道，伊利國際市場布局的第一步踏在東南亞。東南亞八國人口總共超過6億，人口結構年輕，經濟前景充滿潛力，乳品消費量受制于地理環境和經濟發展水平存在較大上升空間，因此伊利對東南亞市場的未來充滿信心。

在其他一些中國企業（特別是資源采掘業）的海外發展過程中，曾經出現過本地人認為中國企業投資的目的在于獲取當地自然資源，并未注重解決本地就業、發展當地經濟，從而引發負面事件的先例。有鑒于此，伊利在海外經營的過程中特別注重與當地分享利益，盡量加大本地采購，雇傭本地人員：一方面以消費品的形式提高當地人均營養水平，另一方面為當地經濟創造就業、增加收入。經濟紐帶將伊利和當地各個利益實體聯系在一起，而雙方日益加強的聯系，又促進了伊利產品的推廣，從而實現穩定發展、合作共贏。

基于這種思路，伊利表示，未來在條件成熟時，還會考慮發展與東南亞環境類似的非洲市場。

在進入新市場時，常見的兩種選擇分別是購買土地自行建設（即“綠地投資”）和尋找成熟標的進行收購。相對于自建模式，收購模式的成果能夠迅速體現在財務報表上，因此通常更受青睞。

然而，正因為收購模式生效迅速，也會驅使收購方好大喜功追逐高價值標的，從而在付出更高溢價的同時，大大增加交割完成后生產和管理方面的整合工作難度，最終未必能收獲理想的結果。

出于這樣的原因，伊利在尋找并購標的時會進行多方面的考察。伊利建立了一個數據庫，將潛在的收購標的列入其中并跟蹤其發展前景，確定是否有合作乃至收購的可能。據標普評級報告認為，伊利將有序管理其收購事宜，如估值過高、交易規模較大或戰略目標不一致，伊利則會放棄交易，并預估伊利將開展收購支出為10億～30億人民幣的交易。

伊利對收購標的考察維度主要包括以下幾方面：首先是戰略方向上的契合度，是否能助力“全球最值得信賴的健康食品提供者”這個長期的整體目標；其次是與現有業務的協同度，是否能夠填補現有空白，是否能夠與現有業務互相加持或補充；再次是標的在當地市場的地位和自身發展狀況，是否具備核心競爭力和排他性資源；最后也要看標的的規模——規模太大難以消化整合，而太小則不能為伊利提供足夠附加值。在以上基礎上，還要進行充分的盡職調查，考察潛在風險。

收購交割完成后的整合工作也很重要。海外標的擁有植根當地多年的渠道和市場拓展能力，而伊利擁有世界乳企前五強的先進管理能力。通過收購后快速進行整合，伊利力圖使每一樁收購都產生1+1>2的效果。

海外運營實體與母國總部相去甚遠，而地理距離會增加管理難度。因此，跨國企業通行的做法是在海外分支實行一定程度的本地化。然而，具體應該如何本地化，則是一個需要精心設計、仔細落實的管理工程。

本地化運營的核心理念在于“具體問題，具體分析”，即，在母國成功的管理經驗并不必然能夠在海外取得成功。例如，出于對經濟增長和相應的官員選拔錦標賽機制的重視，國內地方政府會極力進行招商引資，并在行政上盡可能給予配合，以求贏得企業投資。但在多數海外市場，地方官員關注的是選票，而選票的來源可能涉及多方利益，因此在海外發展時不能靠投資換來一切。又如，海外員工更重視生活質量、自由支配時間、對家人的陪伴和自身的健康，這些元素共同構成了他們的生活方式；如果雇主希望用金錢來交換，他們會認為自己沒有受到尊重，乃至憤而離職。因此，如何處理與當地政府與員工的關系，通常是本地化過程中需要處理的首要事項。

本地化應當做到何種程度也非常重要——事實證明，本地化程度過高或過低都會帶來問題。以人事系統為例，如果大量派駐總部員工，勢必會令社區民眾認為中國投資剝奪了當地人的就業崗位；而派駐海外的員工也未必熟悉當地的工作模式、文化習俗、商業環境和法律法規，從而導致日常運營受到阻礙。但如全盤接受當地原班人馬，則又沒有辦法確保總部與海外實體之間的管理指令傳遞和業務協同，從而削弱海外運營實體存在的意義。

在伊利涉足的市場中，印尼和馬來的穆斯林習俗、泰國的佛教信仰、日本的非英語環境和內斂的職場人格、澳大利亞和新西蘭近年來與中國日益微妙的雙邊關系，都是需要仔細斟酌、一事一議的課題。

總體而言，伊利的海外運營方法論可以總結為“抓大放小”：國內總部定位為管理戰略協同，具體管理內容包括考核財務指標、審批和分配資源、宣講和推行集團層面的戰略，以及協調業務部門之間的協作；日常管理運營則大部分交給海外運營實體自行管理，海外實體也擁有大部分自主的財政和人事權利。例如，新西蘭的運營實體除駐地董事和少數核心崗位由總部指派的中方人員擔任外，其余崗位均為收購前人員留用或本地招聘。適當的本地化力度，能夠將總部的戰略高度和資金優勢，同本地化團隊熟悉當地市場和日常經營的經驗結合起來，從而達到更好的效果。

開拓海外市場是一個兩階段的選擇。第一階段是選擇具體進入哪個國家的市場。在這個階段，考察的主要指標包括：

宏觀經濟增速和產業規模：這些因素關系到進入之后的發展潛力和投資回報。

國家風險和市場競爭格局：國家風險是指政局是否穩定、是否歡迎外來投資者、是否存在投資國有化風險、與中國雙邊關系如何等；市場競爭格局則是指市場成熟程度如何，以及是否已經有強勢品牌占據消費者固有認知。

語言、文化、宗教等商業外因素：當地文化習俗與中華文明或西方主流商業文明的區別，會顯著影響并購后整合和本地化經營的難度。一般來說，如果漢語和英語在當地都不通行，整合和本地化的工作就會比較困難。

第二階段是在選定具體國家后，如何根據具體的市場需求制定相應銷售策略。東南亞市場普遍具備人口眾多、人口結構年輕、經濟增長空間和消費富有潛力等優勢，但任何一個新市場都具有自身的特殊性，因此，市場調查、品牌定位和產品設計等一系列工作仍然是必須的。

隨著移動互聯網和電子商務等新業態的興起，創始于上世紀50~60年代的STP（Segmentation、Targeting、Positioning）和4P（Product、Price、Place、Promotion）等傳統營銷理論在中美等經濟發展最前沿地區面臨挑戰；然而，在經濟發展和市場成熟程度尚處于新興期的東南亞地區，這套理論仍然有顯著的指導意義，能對市場進行有效分析評估。

世界流行品牌之中，服裝行業有耐克和阿迪達斯，日化行業有寶潔和聯合利華，食品有雀巢和瑪氏，飲料則是可口可樂和百事可樂。這些品牌無一例外都來自國外，因此，伊利的國際化，也承載了讓中國民族品牌獲得世界范圍認同的額外意義。

伊利的實踐證明，企業的國際化路程是一項長期的課題；在國際化的過程中，既要有高屋建瓴的戰略，又要有切合實際、因地制宜的戰術，更要有將戰略和戰術轉化成實際戰果的可靠執行力。

國際化運營過程中，伊利的核心理念是“具體問題，具體分析”。這項理念在此前討論的具體事例中都得到了充分的體現：在市場選擇方面，要考慮與國內市場的相似性，因此選擇東南亞地區；在進入方式方面，要考慮當地經濟發展程度、基礎設施完備性乃至于中國的雙邊關系，因此在越南經營貿易、在泰國進行并購、在印尼建設產能；在品牌選擇方面，考慮當地的市場成熟程度和消費者接受程度，因此在印尼采用全新品牌Joyday；在具體產品設計方面，也要充分考慮當地消費者的偏好，因此著重開發小克重的巧克力口味產品；等等。

換言之，跨國經營，不能完全依賴過去國內的經驗，也不能墨守同一套策略。根據不同的實際情況制定不同的戰術，才能在不同的市場取得成功，從而最終實現具備現實意義的國際化。

陶志剛：長江商學院教授

喬億源：長江商學院案例研究中心研究員