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要有生命力的增長，

而非資本注入的機械式增長

Q：2021年IPO節點，梁昌霖（叮咚買菜創始人）有過一個非常重要的判斷——盈利不是叮咚最主要的目標，還是要追求規模。但2022年叮咚買菜沒有擴張，反而在戰略收縮？

利潤是保證公司存活，規模是有成本控制話語權的前提，這兩者都是結果，而不是目標。

梁總提到的追求規模，我理解的是指長遠的戰略，不是半年或一年的戰術。它實際上是一個螺旋式上升的過程，是有生命力的增長，而不是只靠資本注入的機械增長。

Q：如何理解「有生命力的增長」和「資本注入的機械式增長」的區別？

叮咚內部有一個種子論，梁總在各種內部會議上都提到過，叮咚如果是一顆種子，未來是要長成幾百年樹齡的參天大樹，而不是短暫燦爛的花卉。

過去這段時間，我們對前置倉覆蓋的城市和數量的調整，其實是我們這棵大樹在成長過程的自然節奏。

世界上有三種著名的參天大樹：北美加利福尼亞的紅杉、澳洲塔斯馬尼亞的杏仁桉、中國云南的冷果杉。這些樹齡很長的參天大樹都有一個共同的特點，無一例外在冬天短暫的休眠。這實際是減少能量消耗，是減慢樹蔭端的細胞分裂。

樹木長得越高，對溫度的感知越敏感，為了免受冬天的傷害，會丟掉一些自身的包袱，最典型的就是落葉。但即便是在落葉時，它的根系也是沒有停止生長的——不管是深度還是寬度。很多實驗都證明，如果給樹木強行恒定的溫度和光照，不讓它進入休眠狀態，壽命會急劇下降。

Q：每日優鮮的失敗是因為「資本注入式的機械增長」帶來的嗎？

我們沒有花太大精力去研究友商，所以不能隨意評論，叮咚研究最多的是用戶需求和反饋。我們深知，用戶是能感知到不同公司在配送、服務、商品質量方面的差異；如果不持續練好內功，當外部沒有資金輸入，用戶流失就會帶來一連串問題的凸顯，這是任何創業企業都必須警惕的。

Q：同樣是前置倉模式，你們卻能夠熬過冬天。你們和每日優鮮有什么區別？

每日優鮮的發展過程中有很多模式不斷測試——這就像你在挖井，挖了很多個地方，最終都沒有得到結果。我們不太愛耍小聰明，我們用使命、夢想來統領行為，而不是追求資本市場的認可，以及跑馬圈地的模式創新，這不是本源。

我們認為，模式并不是最重要的因素。相比不斷嘗試多個模式，能把用戶認可的一種模式打磨到極致，所帶來的結果可能會更好，精力會聚焦在對問題本質的追求上。

Q：你們創業晚于每日優鮮，資本市場一度對每日優鮮的態度更樂觀。在不斷被比較的過程中，有被對手的一些短期戰術帶跑偏過嗎？

我們基本沒有做過被外界強行扭轉的戰略變化，可能有一些區域性的戰術有變化，比如華南有一段時間對于規模增長速度的追求過高，但也很快做了調整。我們的華東地區是完全順暢的增長，是一個良性生長的過程。所謂良性生長，是指內在能力的提升，和業務規模的擴張，這兩者齊頭并進。

一家幾百億規模的公司，在一些目前銷售額占比并不是非常大的區域做一些調整，也是非常正常的現象。

Q：每日優鮮的變化給你們帶來了什么影響？一種論調是，它證偽了前置倉這個模式。

叮咚的發展一直是癡迷用戶，以我為主，不是特別關注個別競對的變化，尤其是值得學習的東西有限的情況下。我們對于自己每個動作的判斷邏輯，除了外部環境，更多的是內部審視，比如用戶滿意度、用戶留存、商品復購率、盈利指標等。

Q：2023年更看重哪個指標？

復購率為王，用戶復購頻次在叮咚永遠是第一位，其次是客單價和綠卡會員數量，這三者是帶動其他指標不斷優化的「因」。

Q：創業6年，你最大的感悟是什么？

尊重市場邏輯、癡迷用戶需求——這是商業的規律。完全靠資本驅動的擴張，你是睡不著覺的。

重新啟動更廣的規模擴張

Q：2022年，生鮮電商平臺都在收縮，叮咚撤出廈門、中山，美團暫緩進入蘇州，這是因為生鮮電商無法觸達到更下沉的地區嗎？是現在不行，還是永遠不行？

美團攻不下來，不代表我們也不行。不能用停止在非一線城市擴張來判斷增長停滯了。

知冷知熱，知進知退，可能是一個企業最好的狀態。不同時間，總有不同的任務，有時候下蹲，是為了下一步跳得更高更遠。

我們在決定調整一些二三線城市前置倉時，總結了很重要的一點：不是下沉市場不需要食品電商，而是不能機械地照搬一線城市的模式。之前我們基本上復制了一線城市的成功模式，發現受到供應鏈半徑的牽制。比如我們自有品牌的工廠都在大城市周邊，當向低線城市擴張前置倉時，工廠的供應能力沒辦法很快同步，造成商品的豐富度遠遠不及一線。

同時，不能回避的問題是，當我們的供應鏈從大城市向三線去輻射時，本地零售企業的供應鏈在商品的成本和感知本地化需求上要有優勢。

Q：你們打算什么時候，以什么方式進入低線城市？你們會不可避免地遇到更強勁的對手——美團、拼多多，他們都在低線城市布局了社區團購業務。

一定會對一線城市的模式改造后再來——需要提高供應鏈的效率和柔性、本地化商品的豐富度，對區域性的用戶需求和零售業同行的研究也要更充分。我們有充分信心，下一輪的增長必然會到來，我們隨之也會很快重新啟動更廣的規模擴張。

Q：叮咚認為過了靠打價格戰競爭的階段，如果在下一個階段別人再用價格去競爭用戶，叮咚會做什么改變和調整嗎？

在存量市場，我們不會用價格戰獲得用戶。叮咚不太提「性價比」，所謂的性價比高，常常就是低品質的借口。食品不同于傳統商品，相似商品的品質可能有天壤之別，如果只是比價格，常常放棄了對健康、安全、品質的追求。

Q：有一個調研顯示，生鮮電商的菜會比社區菜場貴2-3成左右，普通家庭對菜價還是挺敏感的，你們怎么算這個賬？

很多人以為傳統菜場便宜是一種誤區，城市菜場的攤位費、人力成本等一直水漲船高。更重要的是菜場的商業模式從未改變，一般是從產地層層分銷和批發到商戶，最終到用戶手中已有好幾環的加價。

線下菜場的菜需要用戶自己挑揀，品質不穩定。而我們的商品在基地就開始篩選，嚴苛的7+1品控體系和訂單農業體系確保了沒有農殘藥殘超標。當要對比商品價格時，需要同樣的品質、同一種菜品，這種對比才有意義。

此外，對于城市的消費群體來說，時間價值越來越高，對品質的追求越來越高。在恩格爾系數逐漸下降的過程中，用戶不會只做單純地比價，他們要考慮時間、機會等綜合成本，還有對美好生活的追求。不要用短期的價格差來判斷，我們的用戶會越來越多，我們的商業模式擁抱了歷史的進程。

叮咚買菜基地篩選商品

Q：叮咚成長了6年，回過頭看，生鮮電商的競爭經歷了哪幾個階段？現階段競爭的重點是什么？

這是一個特別經濟學的問題，從業務實操角度，這樣人為去劃分，屬于事后諸葛亮。如果拉長視角看，現在依然處于消費群體培育階段。之前很多企業是抓住了一個最小關鍵點——通過大量補貼把規模快速做起來，但前期的動作過于粗暴，后續留存就會是非常大的挑戰。

現階段還是應該讓用戶感知到，食品電商相比傳統的食品采購渠道的優勢不是價格，更關鍵的是服務和商品力。它是對上一階段的持續優化，看的是內功，而不是做簡單的搬運工——做大量商品的品類擴張，卻沒有形成差異化和更高的品價比。

Q：為了提高商品力，叮咚選擇深入供應鏈，采購方式從大量集采轉變為開設自有農場，訂單農業，之前的采購過程遇到了什么難題？

一是成本，起步的前兩年我們是貿易型采購，規模小、采購價格相對穩定，但隨著規模擴大，貿易型采購的價格經常會水漲船高，隨行就市的采購模式，沒辦法保證成本穩定，而成本穩定性決定著價格的穩定。

另一方面，是品質穩定和安全。尤其是國內生鮮生產端多以中小農場為主，當需求規模擴大，就會導致1批商品可能出現100種品質，就是俗稱的「百家菜」「百家魚」。所以，我們必須把一些中型的農場、養殖場培育成我們穩定的戰略級合作伙伴，讓他們變得更大，而且按我們的標準去規范生產過程。

Q：為什么是2019年開始做這件事情，是時機成熟了？

是時間和規模到了，2019年我們已經有幾十億的規模了，有能力去要求上游。有了規模才有話語權，否則別人根本沒有興趣理你。

Q：現在基地直采有多大的規模？

如今叮咚買菜生鮮品類供應中的85%來自基地直采（外部查詢資料：盒馬這一數據約30%）。

Q：市場經濟隨供需波動，假設當前市場價格低于叮咚和訂單農業約定的價格，叮咚就要自己承擔虧損；而當農戶的價格低于市場時，農戶也會產生吃虧心理，這筆賬怎么算？

農產品的價格全年波動，每年波峰也不一樣，夏天虧了，還有秋天和冬天。訂單農業我們做了近三年，數據顯示訂單農業全年的采購成本平均低于普通隨行就市采購。

對訂單農場我們有雙向的價格補償機制，作為合作伙伴，我們希望雙方都能賺到錢，不能通過壓低對方的利潤來保證自己的利潤。戰略合作伙伴，就是在市場對誰嚴重不利時，另一個伙伴能幫一下。

Q：美團向來也是極度苛求成本，在最后一環上，他們的配送數量幾乎是你們的一倍。

大平臺的資源沒有辦法投入到某單一業務上。

食品行業是幾萬億的行業，至少會有四五家食品電商公司。我們不會想著把別人干掉，期待別人倒掉，關鍵就是找到自己的目標用戶，然后服務好他們。我們不會懼怕競爭，只要配送不是我的短板，確保把食品安全、美味和新鮮打造成足夠堅實的長板就好了。相較于其他綜合平臺，我們在單點對多點的配送模式下，人效要高。

Q：美團在哪些方面無法集中投入？

我們只談自己，不妄議友商。以預制菜為例，其他公司預制菜品牌開發的深度和我們不太一樣，我們有自有工廠和研發定制，這些細節日積月累之后，消費者吃到的那一刻就能立馬感覺到不一樣。

我們的品控隊伍500多人，是我們商品開發中心占比例最高的團隊，在全中國的零售業里面也是前列。

Q：長期來看，叮咚和美團買菜誰更有更能贏？

兩者的文化不同，是不是圍繞食品展開的文化，決定著能不能贏得長跑。

我們幾乎所有員工都在學習如何實現食品的美味、健康，梁總還給所有高管購買了食品歷史、食品研發方面的書，即使是非商品部門的同事也對食品有超越普通人的認知，這是企業與企業比拼的時候，不太容易被量化的企業文化部分。

巴菲特說企業最大的護城河是企業文化，而很多分析師根本就不分析企業文化，只看數字，網點規模等。叮咚的企業文化是執著于美好食品開發的文化，而企業文化是決定誰能在長期競爭中勝出的關鍵因素之一。

Q：叮咚最終會成為一家什么樣的公司？和美團買菜和盒馬會形成怎樣的差異化？

我們是一家從即時電商出發、專注于美好食物的創業公司，這是我們所攀登的那座高山。

歷史上不一定出現過這樣的公司。如果一定要做一個簡單的對比，我們未來可能更像雀巢、達能、以及聯合利華的食品板塊。「通過食品為盡可能多的人帶來健康和快樂」是公司使命的核心。

叮咚的發展不能夠用某個模式框定，我們也不能簡單地說出第一階段、第二階段一定要怎樣干。我們是商品力、供應鏈、服務能力、數字化的消費需求感知能力，這幾條線在同步進行，合在一起完成一個偉大的使命。

Q：和這些已有的食品巨頭相比，你們的優勢在哪里？

他們的短板可能是沒有自己的數字化銷售渠道。這讓他們不能對用戶需求有更及時的感知，也不能給用戶提供更便捷的配送。

一家近百年歷史的世界500強食品企業的大中華區研發負責人曾經跟我說，大公司的復雜體系有時候會限制他們的靈活度。比如要在中國做一些針對性的研發相對會比較困難。任何一次新品的研發，都要層層審批，他們也沒有中小規模的生產線，一旦生產一個樣品，上百萬就出去了。所以更多只能承接總部的一些研究成果，在中國做一些微調，很難徹底本土化。

Q：你們對商品開發有哪些獨特的洞察？

舉一個例子，市面上大多數的預制菜品牌都是冷凍款，我們在努力去探索冷藏款。用戶在別的渠道買的都是冷凍的，在我們這邊能夠買到冷藏且日期特別新鮮，還及時配送到家，這就跟別人的感受不太一樣了。

Q：一款成功的產品推出后，如何讓爆款商品可復制？

叮咚的文化特別鼓勵試錯，內部成立了一個x項目小組，不斷在探索食品品類的創新。我們有將近120人的與食品研發相關的復合團隊，大致分為三組：一組努力在研發中心進行基礎創新，在工廠將工藝落地，一組在商品開發端緊跟用戶需求和新品反饋；還有一組前瞻性地研究用戶的消費趨勢變遷，預測未來的食品創新方向。

這些機制保證了我們能夠在有限的sku里，培養出大量的月銷幾百萬甚至過千萬的爆款產品，我們內部稱之為英雄單品或者旗艦產品。

Q：未來在你們的平臺上，自有品牌會占到多大的比例？盒馬預計自有品牌占比會在50%左右。

第一階段的計劃是，總體平衡在35%左右。為什么有的紅杉能長到160多米？實際上所有高聳的紅杉都生長在一片樹林里，它不會是孤零零的一棵樹。主因是它們的根系在底下相互盤根錯節，只有這樣才能共同抵御各種各樣的自然災害。我們會和平臺上大量令人感動的品牌公司，攜手組成一個森林。

Q：自有品牌會只會在叮咚渠道上賣嗎？

我們內部不鼓勵叫「自有品牌」，而是希望稱為「獨立品牌」。之所以不叫叮咚優選或者其他統一的品牌名，是希望2023年能有品牌會走出叮咚，只有在叮咚以外的零售、電商渠道也銷售得好，才能判定這個品牌活下來了。

Q：2023年自有品牌會承擔叮咚買菜多少GMV？

具體的規劃還在根據用戶需求做最后的討論。今年肯定會邁出一大步，但希望大家對于一年的變化不要有過高的預期，對于三、五年的變化不要有過低的估計。

Q：聽說你們在海外做了四五個月考察，你們是打算讓商品走向海外嗎？

我們未來考慮出海。全世界的中餐館和華人家庭，需要高品質的預制菜。在發達國家，餐館勞工短缺，很多家庭吃不到正宗的中國味道，自己也沒時間做。

另外，過去100年對游離糖的攝入數量增長過快，造成大量的健康和肥胖問題。我們的使命里面把食品健康放在很重要的位置，我們會探索通過適當的改造，讓更健康的美味食品飲料實現在國外的本地化生產。

Q：出海是一個不小的挑戰，你們打算怎么做？

食品需要充分尊重發展規律，我們的商品首先會在國內不同渠道做測試，再開始在亞洲等不同國家做迭代創新。你得確保這個鏈路能夠保證食品安全，保證品質還原度，以及用戶消費時不會覺得價格太高。只有逐步達成這些目標，我們才會大幅邁出步伐。未來，我們有可能會先在東南亞和華人居住比較多的一些大城市，如悉尼、吉隆坡、新加坡等城市做嘗試。

在此之前，我們的供應鏈首先會走向全世界——實現了海外優質商品的直采。最近剛在華東地區上線了澳大利亞車厘子的直采，采完當天就上了飛機。澳洲塔斯馬尼亞島車厘子沒有果蠅等病蟲害問題，平時很少用農藥，也不需要熏蒸，能最大程度地保留自然的味道。

Q：做一個成功的品牌不僅需要產品和渠道能力，塑造品牌的能力同樣重要。品牌力是你們擅長的事情嗎？在外界看來你們可能更像線上沃爾瑪。

一切交給未來驗證，100年前的今天，雀巢無論怎么看都還只是一家乳制品公司，但今天已經是擁有2000多個品牌的消費品王國，千萬不要小看種子基因的力量。當年藥劑師亨利·雀巢開始創業研發嬰兒配方食品「farine lactée」，就是以“救救孩子”為初心，而叮咚核心創業團隊也來自母嬰行業，叮咚企業文化里的基因與雀巢有很多相似，這絕對不是歷史的巧合。