過去兩年，在線上流量紅利見頂之后，不少投資機構將目光轉向了餐飲行業，并嘗試投資在這一絕對剛需的傳統領域中，模式相對較輕、可復制性相對較高、更具有零售屬性的部分品類，如拉面、炸串、茶飲和咖啡等。

其中，咖啡更是成為了在今年少有的、仍在線下快速擴張的細分行業。

當市場上新轉型的餐飲投資者眾多時，老牌餐飲機構的行業累積和行業洞見就更顯珍貴。作為由弘毅投資打造的多品牌新餐飲平臺企業，百福控股一直致力于通過投資、運營、數字化三重布局，打造行業生態，提升平臺價值。

以數字化用戶運營為核心，截至目前，弘毅與百福已運營管理或投資了包括和合谷、新辣道魚火鍋、遇見小面、Seesaw Coffee、煲仔皇和比薩瑪尚諾等在內的18個知名餐飲品牌，在全國范圍內共計擁有超1000家線下門店。

早在2017年，百福控股即投資了成立5年的精品咖啡連鎖品牌Seesaw Coffee。2021年7月，Seesaw完成A+輪億元投資，由喜茶領投、百福控股跟投。

近日，「窄播」與百福控股CEO王小龍圍繞線下連鎖咖啡進行了一次對話。作為研究咖啡市場多年、并具有全球和全產業鏈視角的產業投資人，王小龍向我們分享了他對中國咖啡市場整體發展、不同價格帶咖啡的競爭要素、和不同價格帶咖啡代表品牌現狀的一些看法。

《窄播》：你是如何對終端咖啡連鎖品牌進行分類的？分類的依據是什么？

王小龍：不同消費層次的客群的需求是有差異的，所以我們是從消費者的角度，按價格帶來劃分的。我們以一杯美式咖啡為例，從低到高，終端咖啡連鎖品牌可以分為六類。

第一類是最下沉的，也是新興的一類，蜜雪冰城旗下的「幸運咖」是其中的代表，一杯美式只要五六塊錢。當然，原來這個市場也有一些濃縮的、袋裝的速溶咖啡，在這里我們還是討論現制咖啡。

第二類是便利店咖啡，比如全家、便利蜂，一杯美式大概是10塊錢。便利店也是一個常見的咖啡消費場景。

第三類是大型西餐連鎖的咖啡，比如肯德基的Kcoffee、麥當勞的麥咖啡。這類咖啡品牌在口味等各方面體驗上都比便利店好一點，賣得也貴一點，一杯10塊到15塊。

價格再往上一點，第四類就是像瑞幸、Manner這類性價比較高的咖啡，它們的受眾較廣，也比較受白領喜愛，價格大概是十幾塊到20塊之間。

第五類是星巴克這種，一杯中杯美式大概是28元，大杯是30出頭。在原來的咖啡市場里，這一類品牌就是終端連鎖咖啡的天花板了。

不過，近兩年興起了一類新的品牌。包括Seesaw、Peet's Coffee、%Arabica、M stand在內的一系列品牌被定義為「精品咖啡」，它們在制作、品質等各方面都更加精致一些。

《窄播》：價格帶形成的背后其實是咖啡消費市場的成熟。這種成熟的時間節點出現在哪些時候、這當中有哪些催化因素？

王小龍：我認為中國的咖啡市場，才剛剛進入到快速發展的階段。

白領群體的興起使得需求集中，是觸發咖啡市場發展的決定性因素。為什么上海的咖啡店最多？因為上海有全國最密、最大的白領群體，很多跨國公司的中國總部都在上海。他們的工作強度大，有時候是加班加點，于是就有了解乏、提神的需求。

我的看法是這樣，沒有白領階層，不需要喝咖啡。中國的傳統文化是喝茶，為什么？因為它節奏慢。再近一點，十幾年前，大家靠紅牛一類的功能飲料來解決疲勞問題，但不是所有人都喜歡喝紅牛的。隨著經濟發展、產業細分、白領市場擴大，慢慢地就出現了雀巢這類速溶咖啡品牌，一線城市開始出現咖啡店。

并不是平價咖啡的出現使得咖啡市場大爆發，這描述的只是一種現象，但底層還是由市場需求產生的。平價咖啡沒有出現在十年前，是因為沒有需求。舉個例子，當二三線城市的人中午還能回去睡午覺，他們喝什么咖啡呢？

即便到現在，咖啡也還沒有到太需要下沉的時候。幸運咖現在即使有1000多家店了，但它的店是很分散的。

很多創業者不太了解咖啡市場，看到資本很熱，覺得有機會，就開始涌入。但如果你在一個三線城市創業，是不可能做大一個咖啡品牌的，區域市場沒那么大。

咖啡市場的成熟是需求驅動，而非供給驅動的。當然，作為大品牌，提前布局也是對的，星巴克進中國的時候，也是慢慢發展的。

《窄播》：所以要如何判斷需求集中的節點已經到了？

王小龍：當一個城市里，像CBD這樣的白領集中區域越來越多了，就意味著到了成熟的節點。客群不密集、需求不集中的話是很難開店的。雖然現在有外賣了，但線下店更多還是靠位置上的便利性匯聚需求。

目前來看，在一線城市開店是沒有問題的，新一線、二線城市也問題不大了；但再往下走的話，城市的經濟發展水平、白領集中度還沒到那個份上，市場的容量是有限的。

不過，不同價格帶、不同業務模式的品牌的策略也是不一樣的。精品咖啡就不需要到縣城去，它們的市場已經足夠大了，縣城也沒有多大需求。大家各有各的業務模式和單店模型。

舉個例子，蜜雪冰城開在縣城，每個月的單店產出也許只有8萬10萬，挺好的，因為它單店投入低；但喜茶和奈雪去縣城也許就還不行，但不要緊，它在一二三線城市開就挺好的。

需求和定位決定了你的發展策略和整個市場到現在的規模，供給是決定不了的。供給很容易做，拿錢開店就行了，但店都能活下來嗎？沒有需求怎么能活下來呢？

《窄播》：不同價格帶策略不同，那同一價格帶之間的競爭要素有哪些？

王小龍：以Seesaw所在的精品咖啡舉例，在星巴克已經存在的基礎上，精品咖啡之所以能夠發展起來，就是因為它們做到了其他咖啡品牌沒有做到的，包括品牌感、體驗和產品創新程度。

首先是品牌體驗。星巴克是標準統一的千店一面的，而Seesaw每個店都不一樣，空間也更有調性。

Seesaw的產品創新也更多。不光只有美式、拿鐵，它還跟水果、香型結合來做創意咖啡，或者說創意咖飲。這是奶茶行業已經經歷過的過程，精品咖啡行業正在借鑒，這也是它能夠快速崛起的重要驅動因素。

甚至是從產品口感上來說，星巴克那么大規模的連鎖店要保持供應鏈高效，前期預制的過程中就要對咖啡豆進行重度烘焙來保證更長的保質期，那它的口感就不如輕度烘焙的精品咖啡。當然，直到今天，能喝出這種區別的人群也還沒那么多，產業的發展是逐步遞進的。

《窄播》：你怎么定義精品咖啡？在早期咖啡重度消費者中，只有那種非連鎖的、小眾的、以手沖為主的，才能被稱為精品咖啡。

王小龍：精品咖啡的概念其實是在演變的，早期確實是像你講的那樣。Seesaw剛開始創業的時候也是這樣的，它就強調我的咖啡好喝、輕度烘焙、精心調制，加上好的空間體驗，這就是當時定義的精品咖啡。

但當時精品咖啡被認為，需求有限，做不大。原因有兩個：一是價格貴，二是真正能喝出咖啡品質好壞的人群不多——這還是跟需求有關，任何行業，如果沒有客戶培養的過程，都是不容易辨別出好壞的。

為什么說精品咖啡現在發生了演變？因為原來定義下的精品咖啡確實很難做大，這個過程相對漫長，直到今天為止也是這樣。消費精品咖啡的人群會很慢的逐步成長，這些既講究咖啡品質、又講究環境的人，不會突然涌現出來。

現在定義的精品咖啡品牌是怎么做的呢？它們大多都加入了創意咖飲，大大改變了咖啡的口味。對于那些有消費能力、但喝不來苦咖啡的消費者來說，現在的精品咖啡給了他們更多的選擇。也就是說，現在的精品咖啡把市場需求放大了。

就像奶茶一樣，如果不是喜茶等等品牌通過產品創新改善口味，加各種水果、加楊枝甘露，而是還只局限于傳統奶茶的話，奶茶的消費人群也是很有限的。

所以，精品咖啡不要停留在原來的概念當中，保留原本的核心，品質、環境和手沖能力；又加入了創意產品，放大了它的客群和需求。也因此，現在的結論是，精品咖啡也是可以做大的。

《窄播》：那當精品咖啡還在原本做不大的狹義定義里的時候，百福是如何決定要投資Seesaw的？是已經預見到之后市場的打開了嗎？

王小龍：我們對咖啡行業在中國的發展趨勢有比較長遠的判斷。在投資Seesaw之前的好長時間，我們接觸過很多國際咖啡品牌。韓國前十大咖啡品牌中，我們曾經接觸了前五大，還談過整體收購韓國曾經的第一大品牌。

首爾也好，東京也好，它們面對的需求和發展邏輯和上海是一樣的。幾十年前，它們沒有那么大的咖啡市場，但現在三步五步就是一家咖啡店。六、七年前我們就預判，咖啡會在中國快速發展。

但當時我們沒有出手這些國際品牌。因為當時的休閑咖啡業態，走的是大量放加盟的模式，布局也比較分散。我們認為這種模式在中國很難持續，因為市場還沒有到可以向全國擴張的時候，還是要從一線城市開始。

我們當時就認為，精品咖啡到底做不做得大，首先不要動不動就去和星巴克比，人家是全球第一，一個行業能有幾個全球第一？我們要考慮的是，就算普遍認為是做不大，那它的天花板到底是多少？

我們的判斷是，隨著時間的推移，要開到幾百個店其實是沒有問題的。只是時間長短的問題，可能需要十年、二十年。但同樣的，它的價值會快速上升。就像Blue Bottle，它能成為全球性的網紅，在東京開了幾家店，整個東亞地區的人都跑去打卡。我也去東京的Blue Bottle體驗過好幾回，那里確實跟星巴克體驗不一樣。

《窄播》：從品牌、體驗、產品創意的角度，不一樣在哪里？

王小龍：我是投品牌消費出身的，品牌是分層次的、要有感覺的。但這種品牌感是無形的，并不是每個人都能理解所謂品牌的差異在哪里。

從消費者感受來說，你一走進Blue Bottle就能感覺到，門店氛圍更為放松，星巴克的第三空間更偏商務，而且對于那些對咖啡有高鑒賞能力的人群來說，精品咖啡能更好地滿足他們的味覺。

當時投資Seesaw的時候，我們的想法也并不是它在三五年內一定能做成什么樣，我們知道市場需求要逐步培養。但是時間一長，它的品牌價值會非常高。幾年前雀巢收購Blue Bottle的時候，30個店花了6.5億美金，相當于一個店2000多萬美金。因為它有價值，它是稀缺標的，這就叫品牌。

《窄播》：你當時是如何判斷Seesaw也是一個稀缺標的的？

王小龍：很簡單，我們跑了一圈之后發現，沒有比Seesaw做得更好的。可以說，Seesaw是中國精品咖啡的黃埔軍校，聽說Manner的創始人也在Seesaw被培訓過。

品牌是要有靈魂的。這種靈魂是品牌傳達給消費者的整體感覺，就像一個人的氣質一樣。一個人氣質好不好，你一看過去就知道。

Seesaw的崛起也并不是普遍性現象，大部分精品咖啡都失敗了。大家可別覺得它是趕上風口，這是錯的，精品咖啡做起來很難，門檻很高的。

非要拆開來看的話，就是把產品、空間設計、咖啡師文化這些構成精品咖啡的關鍵要素做到足夠講究，同時形成一種整體性、傳遞出品牌的價值主張。

首先是產品要絕對好。怎么講究是有細節的，你要知道全球各地的咖啡都是什么風味、這些風味有什么特點、不同風味怎么搭配、怎么在咖啡全球產業鏈里采購到這些豆子、又怎么做到既保證品質又成本可控，等等等等。

其次是空間設計。并不是讓設計師照貓畫虎、模仿其他店的外觀就能成功的。愛馬仕的店也擺在那里，你跟它用同樣的材料、復制一家店，也叫愛馬仕，有人認可嗎？這里面是有精神的，是有靈魂的。

咖啡是文化，這也是Seesaw非常重要的品牌內涵，和它對精品咖啡的理解有關。Seesaw認為，一個好的精品咖啡店離不開咖啡師的精氣神，他們的咖啡師很酷、很有個性，充滿了對咖啡的熱愛，是發自內心的服務咖啡消費者。這跟那些做快消、做高周轉的店是不一樣的。

就像奶茶界的喜茶，就很講究品牌的調性和主張，它的創始人聶云宸是國內少見的、真正懂品牌的創業者。

喜茶和Seesaw是很有共鳴的，一個品牌，從產品到環境，再到互動和社交，要讓消費者對品牌產生認同感，認同這個品牌能夠代表他們的生活方式。

我帶喜茶創始人去體驗過Seesaw當年的萬象新天地店，他對Seesaw也是高度認可的。所以喜茶投資Seesaw，也是一拍即合的結果。當時疫情管控期間，喜茶團隊還沒有見過Seesaw的創始人，投資款就已經到賬了。

《窄播》：喜茶現在的體量和天花板，會是未來Seesaw能夠摸到的那個天花板嗎？

王小龍：很多奶茶品牌也在做咖啡，所以大家容易把這兩件事放在一起說，但奶茶和咖啡不一樣，它們其實是兩個行業。

目前沒有哪個奶茶店的咖啡是賣得很好的，咖啡銷售占比超過10%的都是鳳毛麟角。

雖然都是連鎖品牌，管理、供應鏈等底層能力是共通的，但奶茶和咖啡的客群差別很大。奶茶店的主流客群是16歲到27歲的人，他們更年輕、相對收入低一些，也更時尚、嘗新的訴求很大。咖啡的主要消費者一般是工作之后的白領人群，收入低的時候就喝便宜點的，工作了幾年以后，如果覺得更貴的更好，那就喝更貴一點的。

奶茶店鋪天蓋地，可以做特許經營和加盟，因為它的核心是好喝和便利性，消費者對于品牌的忠誠度沒有那么高，品牌之間會換來換去的喝。而精品咖啡的主流客群對空間有很大需求，所以精品咖啡品牌的空間塑造能力很重要，這也是它品牌感和溢價的一部分。

《窄播》：溢價高、價格帶高其實就意味著很難下沉。那你對Seesaw的預期是怎樣的？

王小龍：Seesaw現在已經有100多家店了，目前的目標是開到300-500家。

公司并沒有做太宏偉的計劃，萬店對Seesaw是沒有意義的。如果Seesaw在最主流的市場，把品牌感和規模做到精品咖啡中的第一，這本身就已經價值連城了。

精品咖啡肯定是不可能開到萬店的，也沒有那個必要。千店是有機會，但是短期也不需要設這種目標。保持品牌感并不是一件容易的事，要是開得太多、太散，就「low」了。我們一個階段做一個階段的事。

奶茶跟咖啡不太一樣，奶茶市場成熟得更早，發展速度也更快，它已經走到了行業集中度相對較高的階段，而且還在繼續提高。但咖啡行業還沒有走到這個階段，會比奶茶行業晚5-10年。

《窄播》：當精品咖啡的定義發生演變和擴充之后，Seesaw隨之發生了哪些變化？

王小龍：除了保留產品、空間、品牌幾項核心能力之外，它主要發生了三個變化。

一是拓寬了產品的邊界，加入了創意咖飲，擴大了客群。

二是改變了單店模型。原來每間店都是100多平米甚至200平米，現在有的店只有50平米甚至30平米。大店的租金是很高的，而且為了讓消費者互不打擾，Seesaw把店內的座位布置得很散，大店的坪效有限。而大量開在寫字樓里的店可以開得小一些，大店和小店一組合，盈利能力就大大提升了。

三是線上線下一體化，這是最有價值的一項變化。Seesaw目前線上快消產品的月均銷售額已經過千萬了，它的線上和線下已經達成了閉環，兩者互相引流，在用戶端已經形成循環了。所以它和我們前面談的線下連鎖品牌已經不完全一樣了，它是一個新物種。

《窄播》：現在線上的咖啡品牌競爭還是挺激烈的，為什么Seesaw能做到這么高的月均銷售額？

王小龍：有兩點原因。一方面，Seesaw在線下是精品咖啡的頭部，替代品少，對于很多忠實粉絲來說，買不到線下就會喝它的線上產品，而不是買其他家的線下。

另一方面，Seesaw拓展到線上的時候是自帶流量的，并不完全靠平臺流量，所以它的投放成本并不是很高。舉個例子，李佳琦之前做直播帶貨的時候就偏好跟Seesaw合作，因為他也需要一些好的品牌來體現他的帶貨品質；而且李佳琦要的費用也很低，上完他的直播間Seesaw還有利潤。

產品的拓展、單店模型的變化和線上線下一體化，這三點突破使得Seesaw的線下店越來越多，數字化運營能力和用戶運營能力也隨之提升了，店少的時候是很難做的，成本會很高。我們現在已經不把線下和線上的銷售分開談了，因為用戶都是一群人，這就是線上線下一體化。

拋開上海疫情最嚴重的那幾個月不談，此前連續兩年Seesaw的單店增長都在50%以上。

《窄播》：精品咖啡在發生變化，星巴克也始終是個對標。如何評價星巴克？

王小龍：很多人覺得星巴克正在快速地衰敗，但我不這么認為。

我們首先說現狀，星巴克在體量規模上仍然是絕對的老大。體量規模不是看門店數，而是看單店產出和總營收。星巴克的年均收入大概是200多億人民幣，第二位只有100多億，這其中差了一倍多。

其次是它的盈利能力，星巴克一年的凈利，可比行業里其他所有品牌加起來還要多。

再來是位置的獨占性。星巴克的很多門店位置是長期鎖定的，它能在的區域，不是其他品牌能覆蓋的，這點到現在也沒人能撼動。

還有很重要的一點，星巴克管理直營店的能力是很強的。管理五六千家店，和管理幾十、幾百個店，是數量級差別的難度。從單店模型、供應鏈、開發擴展能力、品牌塑造和數字化能力等等，這么龐大的網絡和復雜的工程，中國有幾個創業者敢說我能管那么多直營店？

所以雖然很多人都在唱衰，我仍然認為星巴克是值得學習的標桿。

當然，星巴克也有壓力。哪行哪業沒有壓力？誰都有。星巴克的壓力在于市場細分。任何行業、任何品牌都會面臨這個挑戰，當你一家獨大的時候，后續的發展取決于你的演變迭代能力如何。這是個挑戰，也恰恰是個機會。

客群分流是肯定的，但對于那些需求第三空間的核心客群來說，星巴克仍然是最穩妥和最方便的。他們不會為了便宜、為了口味而換個地方談商務。

另外，雖然市場在細分，但是總體來看，市場是在往上走的，并非是純粹的存量競爭。星巴克還計劃三年內再開3千家店，并且公開提出營業利潤增長到當前的四倍，這點我是非常佩服的。一家成熟的公司，就是要講利潤的，燒錢誰不會呢。

《窄播》：百福有關注看瑞幸這類性價比咖啡的投資項目嗎？

王小龍：我們時刻都關注整個咖啡市場。這個賽道有機會，但是門檻很高。因為瑞幸把標準界定在那里了，要去對標它，難度是很高的。

這種門檻是無形的。瑞幸是以數字化能力為內核發展的，它的商業邏輯和傳統零售連鎖企業的套路不一樣。瑞幸一開始就用五六百個程序員去把數字化體系內部重建一遍，投入的決心和力度是非常大的，沒有幾個億做不下來。

除了數字化能力之外，也要有地推的能力、門店運營的能力等等。瑞幸團隊有各種各樣背景的人，也有成功的經驗，所以他們的故事是非常完整的。他們能做到的事，不是任何團隊都能做到的。

所以這個賽道的門檻很高，如果你再想擠壓瑞幸的份額，你首先得付出它幾倍的代價，沒有必要，也沒有價值。

如果想要突破，只能找一個區域市場去突圍，和奶茶品牌的發展路徑一樣。現在大家創業做奶茶都是找一個沒那么飽和的區域市場，先在區域內做到第一，在守住大本營的前提下，擇機往外稍微延伸一點。咖啡行業也會慢慢進入這個狀態。

《窄播》：但是陸正耀陸總想把打法復制到餐飲領域，做面、做預制菜的時候也遇到了問題，現在又來做庫迪咖啡了。

王小龍：兩個行業，餐比飲復雜很多，兩者的差別是巨大的。一杯咖啡就長這么個樣子，一頓飯菜一千個人里有一千種樣子，沒法簡單復制。

餐飲的現場操作環節就很復雜。瑞幸自動化、數字化的打法可行，是因為咖啡的前端操作很簡單，后臺干了大部分的事；而傳統的連鎖一般在門店前端干了大部分的事，后端系統偏弱一些。兩者的底層邏輯是不一樣的。