文： 張思遙
來源：第三只眼看零售（ID：retailobservation）
老溫（受采訪對象要求，作化名處理）是一位從業(yè)二十余年的“老零售人”，在某全國性零售企業(yè)大賣場擔(dān)任過店總，也操盤過某區(qū)域零售龍頭。但近兩年老溫意識到，過去行之有效的經(jīng)驗(yàn)，如今80%不可再用。變化發(fā)生于四年前。老溫受老東家所托，擔(dān)任某區(qū)域零售企業(yè)超市業(yè)態(tài)總經(jīng)理，扭虧是他的首要任務(wù)。接手第一年，老溫所在企業(yè)從虧損上千萬優(yōu)化至虧損數(shù)百萬。但隨著疫情發(fā)生，該企業(yè)2020年上半年因?yàn)橄M(fèi)者囤菜等需求賺來的利潤，在下半年又全部虧了回去。用老溫的話來說，“一切都亂套了。以前還有可以對標(biāo)學(xué)習(xí)的公司，現(xiàn)在看徒弟不行，師父也不行。”隨后老溫主要做兩件事，得出了兩個結(jié)論。一件是探索新業(yè)態(tài)。他試水了兩個店型，A店型為110平方生鮮便利店，首店月度凈利潤接近10萬；B店型為縣域市場老店改造，改造后定位縮小版會員店，面積2000平方米，SKU數(shù)從10000個壓縮至3500個，主打極致性價(jià)比。日銷后期約為8萬元。老溫意識到，即便擁有規(guī)模化優(yōu)勢，老店型、老打法也不適合當(dāng)前市場需求。另一件事是幫助超市公司扭虧。老溫向董事會提出了一整套體系化方案，涉及組織架構(gòu)、薪資激勵方案、店型改造、定價(jià)機(jī)制、商品策略等多個方面。該方案上會時受到了多重阻力，最終不了了之。老溫發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)零售企業(yè)包袱太重，若非實(shí)際控制方力推，否則積重難返。老溫選擇離職創(chuàng)業(yè)。他在某地區(qū)開出兩家新店，小店面積800多平方米，大店?duì)I業(yè)面積1900平方米，生鮮銷售占比均達(dá)70%，目前已實(shí)現(xiàn)盈虧平衡。老溫透露稱，“小店單日客流量已接近1000人次，日均銷售從1.5萬提升至9.3萬。”創(chuàng)業(yè)讓老溫確認(rèn)了實(shí)體零售經(jīng)營者需要反思。例如自己作為職業(yè)經(jīng)理人，不直面利潤壓力，是底層問題。這會影響一系列經(jīng)營決策。“大家找出路都在做線上，雖然線上占比提升了，但沒有利潤。當(dāng)職業(yè)經(jīng)理人時，我感觸不大，但當(dāng)老板后，我不會做線上。一是因?yàn)槟芰Α①Y源不足，二是因?yàn)閷π∑髽I(yè)來說，做好實(shí)體仍有很大機(jī)會。”老溫舉例稱。以創(chuàng)業(yè)一年為節(jié)點(diǎn)，《第三只眼看零售》特與老溫對話，梳理其最新認(rèn)知，為業(yè)界提供參考。01
行業(yè)洗牌是機(jī)會
五年后“零售百強(qiáng)”重構(gòu)
《第三只眼看零售》：業(yè)界普遍認(rèn)為，疫情是導(dǎo)致當(dāng)前不少零售企業(yè)陷入經(jīng)營困境的原因。對此你持有不同觀點(diǎn)，為什么？
老溫：疫情下仍然有企業(yè)持續(xù)增長。比如說山姆會員店這樣把差異化做到極致的業(yè)態(tài)，還有各個區(qū)域里門店規(guī)模較小，但把握經(jīng)營實(shí)質(zhì)的小企業(yè)利潤表現(xiàn)很好。所以疫情不是導(dǎo)致實(shí)體零售企業(yè)增長困難、客流下降的根本原因。根本原因有兩點(diǎn)。一是從行業(yè)整體來看，同質(zhì)化業(yè)態(tài)飽和，企業(yè)盲目追求規(guī)模，渠道分化導(dǎo)致誰都吃不飽。這屬于周期性變化，就像一個養(yǎng)豬場賺到了錢，明年會開出更多養(yǎng)豬場，來年一大半的養(yǎng)豬場倒閉了。零售業(yè)現(xiàn)在就處于飽和競爭階段，當(dāng)前的零售連鎖百強(qiáng)，五年后再看會有很大變化。二是就實(shí)體零售企業(yè)來說，采用固有經(jīng)驗(yàn)經(jīng)營，不了解實(shí)際顧客需求，增長困難早晚都會出現(xiàn)。這里面有一部分老板是已經(jīng)賺到了錢，沒有太多心思求變；也有一部分是過去憑借區(qū)域性資源優(yōu)勢賺到了錢，真正開始競爭時發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)也不夠、商品也不行。《第三只眼看零售》：洗牌會為行業(yè)帶來什么？誰會成為獲益一方？老溫：我認(rèn)為洗牌是一件好事情，利大于弊。不具備市場競爭力的企業(yè)會被淘汰，不少成熟商圈的優(yōu)質(zhì)物業(yè)資源會拋出，一些具備專業(yè)技能的零售人才也會進(jìn)入市場流通。這些變化對于有能力經(jīng)營好顧客的企業(yè)來說，都是有利變化。其邏輯類似于“一鯨落、萬物生”。有可能參與重新排位的企業(yè)，我認(rèn)為是一些區(qū)域內(nèi)小規(guī)模企業(yè)。在我們這個地方，創(chuàng)立十年以上的零售系統(tǒng)都不行了。活得好的企業(yè)大多創(chuàng)立5-6年，短的1-2年，比如一家企業(yè)只有5家店，年銷售3個億，利潤1500萬左右，自2018年起逐年增長，經(jīng)營狀況非常健康。我很清楚未來的對手是誰，已經(jīng)不是大潤發(fā)、永輝、世紀(jì)聯(lián)華這樣的企業(yè)了。《第三只眼看零售》：你認(rèn)為實(shí)體零售企業(yè)變革的方向在哪？是線上化嗎？老溫：不是，我認(rèn)為區(qū)域中小企業(yè)不該做線上。這不是我們能玩明白的事情。過去幾年有很多區(qū)域企業(yè)試水線上，線上銷售占比確實(shí)提升了，但利潤呢？沒有體現(xiàn)。一家企業(yè)不談利潤，談規(guī)模、談?wù)急取⑦@本來就是不正常的事情。屬于跟著互聯(lián)網(wǎng)玩家、資本方學(xué)歪了。實(shí)體企業(yè)做不好的原因有兩點(diǎn)：一是我們從事實(shí)體零售經(jīng)營二三十年，本身沒有線上化基因。這個不是說你去學(xué)習(xí)就能融會貫通的。即便企業(yè)招募了一個線上化團(tuán)隊(duì)，但只要操盤者、高層還是實(shí)體零售出身，企業(yè)基因就不會改變。同時，同城零售、傳統(tǒng)電商都有非常多巨頭在做。我們只會成為參與者，而非主導(dǎo)者。試問一個參與者，未來能獲得多少話語權(quán)，到底是為誰創(chuàng)收？二是線下零售仍然大有可為。生鮮品類目前還有85%左右的份額在線下。即便講極端一點(diǎn)降為一成，也會有企業(yè)活下來。所以我認(rèn)為“生鮮本地化”是一個方向，這才是我們擅長的戰(zhàn)場。尤其是隨著越來越多的零售門店關(guān)停、舊勢力退場就是新勢力站上牌桌的機(jī)會。《第三只眼看零售》：綜合職業(yè)經(jīng)理人和創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷來看，你認(rèn)為當(dāng)前一些實(shí)體零售企業(yè)“增收不增利”的原因是什么？為什么一些已經(jīng)達(dá)成規(guī)模化的企業(yè)虧損壓力更大？
很多零售企業(yè)是依靠此前野蠻生長期的行業(yè)紅利積累了規(guī)模，但并未在規(guī)模化之后調(diào)整出適用的經(jīng)營模式和管理路徑。尤其是在行業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施進(jìn)一步成熟的背景下，通過全國找貨、現(xiàn)金采購等方式，已經(jīng)可以拉平企業(yè)規(guī)模大小帶來的價(jià)格差異。就拿采購來說，同樣是從山東壽光拿貨，永輝等全國連鎖拿貨的裸價(jià)一定比我們低，但到店零售價(jià)格會高出20%-50%。因?yàn)樗麄兊倪\(yùn)作成本高，從貨品進(jìn)倉開始，倉儲租金、人工、水電、物流都會成為成本。大公司腐敗也是非常大的成本支出，所以我們的零售價(jià)格可以比他們更低。在非生鮮品類，我們主要做現(xiàn)金采購，主打性價(jià)比。一款味事達(dá)醬油，當(dāng)?shù)赜垒x定價(jià)在23-27元之間浮動，我們長期賣18元左右，這種價(jià)格差異對消費(fèi)者來說就是硬性吸引力。《第三只眼看零售》：既然如此，你認(rèn)為小規(guī)模零售企業(yè)吸引顧客到店的關(guān)鍵是什么？有哪些可以實(shí)施的具體策略？一是商品本地化，跟著菜市場學(xué)生鮮。舉個例子，我們這邊錐栗18-19元/500g，板栗8-9元/500g。幾乎所有的超市都在賣板栗，賣了十年。但我去看菜市場，清一色賣錐栗。調(diào)整之后我們門店銷售額增長了2000元。采購為什么不知道？一是因?yàn)椴少徶g大多是超市參考超市，但顧客的消費(fèi)習(xí)慣實(shí)際上在菜市場；二是因?yàn)椴少彌]有生活經(jīng)驗(yàn)，你問他們自己在家買菜做飯嗎？大多數(shù)人忙起來連家都不回。他們的選品依據(jù)從哪里來？只看同行數(shù)據(jù)、行業(yè)數(shù)據(jù)、供應(yīng)商推介，是不行的。二是堅(jiān)持高品質(zhì)，不好吃的食物就是不賣，不好用的東西不賣。這個比較難搞，所以我是以品類為單位來做，逐步調(diào)整。三是好的價(jià)格策略。我們以前的做法都是在“騙”消費(fèi)者。比如說做促銷檔期，搞原價(jià)、促銷價(jià)，這會讓消費(fèi)者覺得“無奸不商”。但現(xiàn)在我們就搞天天平價(jià)，基本不做促銷。這樣會給顧客傳遞一種信號，我們的價(jià)格是公道的，便宜的，穩(wěn)定的，值得信賴的。而且，做促銷檔期其實(shí)會浪費(fèi)公司很多資源，比如說每個月要選促銷商品、和供應(yīng)商談價(jià)、督促執(zhí)行、事后退換貨，圍繞這一件事要做更多事。取消之后就會推動降本增效。四是提供有限服務(wù)。需要明確的是，提升服務(wù)不能創(chuàng)造多少收益，只是讓消費(fèi)者覺得受到尊重。比如說連卷袋搓不開，我們就在旁邊配個濕水海綿糕或者乒乓球；冷凍品、外殼扎手的商品配手套；特殊定做購物籃使它不蹭腿；給顧客送冰；切西瓜刀用消毒箱存放等。我們能給顧客做的非常多，但之前為什么沒有，因?yàn)椴蛔鹬仡櫩汀?/section>五是激勵員工。只要員工不想干，你所有的設(shè)想都是假的。要給錢、給尊重，給前途。當(dāng)然首要是給錢。《第三只眼看零售》：你當(dāng)前操盤的兩家門店生鮮銷售占比均達(dá)到70%，為什么這樣規(guī)劃？老溫：因?yàn)樯r未來還有機(jī)會，普通食百已經(jīng)沒有機(jī)會了。從大數(shù)據(jù)來看，我所在區(qū)域的社零總額線上占比42%，到超市板塊我個人估計(jì)已經(jīng)超過5成。這是因?yàn)橄M(fèi)者習(xí)慣已經(jīng)改變，你不能指望他重新再去超市扛一桶洗衣液、背一袋大米，線上平臺都送到家了。這也是為什么大型零售企業(yè)業(yè)績下滑的原因，他們此前主要是靠食百銷售。再過五年可能也還是這樣，你拿多少錢、多少資源砸都不會跑出來。但生鮮本地化還有機(jī)會，它有非常強(qiáng)的地方特點(diǎn)，供應(yīng)鏈沒有標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)模化，做的好的企業(yè)都是小超市。所以我們不能學(xué)永輝，永輝是全國一盤看，我們是做本地人生意。03
老板不能脫離一線
讓員工成為“發(fā)動機(jī)”
《第三只眼看零售》：從職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)變?yōu)榱闶燮髽I(yè)老板之后，你的認(rèn)知發(fā)生了哪些變化？意識到了此前的哪些不足？老溫：過去一年，我的老師都是小公司，甚至是只有一家店的個體戶。我發(fā)現(xiàn)我們今天的打法，是要把過去80%的經(jīng)驗(yàn)都作廢。只要參考經(jīng)驗(yàn)，就會影響我們的決定。在此基礎(chǔ)上，我有三個變化。一是價(jià)值評判體系不同，進(jìn)而影響思考習(xí)慣、工作內(nèi)容。比如說我現(xiàn)在為什么覺得兩家店就已經(jīng)很好了，因?yàn)槊块_一家店都會決定我的生死。但大公司無所謂，只要對上級負(fù)責(zé)、對KPI負(fù)責(zé)，在當(dāng)時情況下就是正確的，但長期來看未必有利于企業(yè)發(fā)展。二是更關(guān)注效益，要算賬。我的上一家企業(yè)老板問我，如果十個月虧2700萬，你會怎么樣。我說不怎么樣。這不是說我的心理素質(zhì)好，而是對職業(yè)經(jīng)理人來說那只是一個數(shù)字。今天如果讓我虧2700萬，事關(guān)身家性命，我會走投無路。這種變化會引發(fā)一系列改變，三是經(jīng)營更細(xì)致，會重新思考過去的工作方法。例如上面談到的五件事。《第三只眼看零售》：那么作為老板，你計(jì)劃如何激活你的職業(yè)經(jīng)理人和團(tuán)隊(duì)？老溫：首先是老板自己要做好。一個公司出現(xiàn)問題，歸根究底都是老板的問題。比如說有的大老板在公司走上正軌后，就不再談具體業(yè)務(wù)。經(jīng)營管理會變成他的主要工作，這其實(shí)也是失敗的原因。因?yàn)槔习搴吐殬I(yè)經(jīng)理人所站角度不同，所以老板不能僅僅依靠職業(yè)經(jīng)理人來獲取一線信息，讓他們?nèi)ソ?jīng)營顧客。其次，要讓關(guān)鍵崗位員工成為“發(fā)動機(jī)”。比如說通過收入激勵，我的海鮮主管月薪1.3萬，同區(qū)域某大型超市同崗位薪資是4千多。這樣設(shè)置的效果肯定不同。我希望讓部門主管做這個部門的老板，在追逐個人利益的時候把公司利益帶上去。特別是生鮮品類，只有主管最懂。比如說豬肉利潤就在一把刀上，他多砍一點(diǎn)就有更多銷售，但如果多砍出來的銷售與他的收入無關(guān)，他為什么要多砍？我們現(xiàn)在的肉類日銷能做到2萬多，就是這個原因。
我了解到，山姆沃爾頓活著的時候，始終在研究顧客和商品。可見做零售要始終抓著最根本的東西，企業(yè)再大都不能變。
