模式上，店面面積不大，顧客推著mini購物車，自選菜品，關鍵是還有個營業到凌晨的小酒館，看起來是個解壓好去處。

無獨有偶，和便利店火鍋性質相似的，還有倉儲式自選燒烤工廠，在全國各地不斷涌現：清一色采取了“地攤風+自選超市+自助烤肉”的模型。

這類店燒烤的價格都很平價，按簽賣，或者按把賣，碼得整整齊齊，全程自助，顧客拿盆來挑，選完跟逛了一圈超市一樣，然后去收銀臺掃碼結賬，整個用餐過程，一直有員工在現串肉串，看得見的新鮮。

“用超市的形式做餐飲”并不是今年才開始的，但我們看到，現在的餐飲“超市風”，不僅品類的范圍越來越大，經營的思維較兩年前也有了不少的迭代與升級。

02

火鍋+便利店，是不是波好操作？

關于“火鍋+”，我們觀察過不少，諸如火鍋+莊園、公園、酒吧、KTV等等。

“火鍋+便利店”的形式早幾年就有，只不過最近一段時間舊瓶裝了新酒，便利店火鍋除了涮，還能烤了。

對于便利店火鍋，火鍋餐見采訪了幾位火鍋老板，各有說辭，大致分兩派，一派認為，“是個好形式，可以試試”，該形式拓寬了火鍋行業的邊界；

另一派則認為，“有些不倫不類”，影響品牌認知；當然，也有一部分老板持保留態度，認為“先走走看”。

有趣的是，認為是好形式的老板，多為單店老板；認為不倫不類的老板，多為連鎖店老板；持觀望狀態的老板，開店數則在二者之間。

不同的思維框架，思考方式不同，決策自然不同，觀點無對錯，客觀結果才是最終的權威。所以，在結果出來之前，我們只能分析利弊，無法討論對錯。

便利店火鍋的“利”，顯而易見，比如，多樣的SKU可滿足顧客多元需求、形式新穎易吸引顧客打卡分享自傳播、自助模式降低人工成本、豐富行業等等。

但弊端也同樣明顯。

火鍋是個“豐儉由人”的餐飲業態，打個比方，同樣的店，同樣的兩個人，幾十塊能吃飽，上百塊也能吃下去，客單價的跨度與其他餐飲業態比，相對較大，而且SKU越多，客單價跨度越大，顧客的體驗跨度也越大，換言之，有人認為“超值”，有人則可能認為“超不值”。

如果根據“營業額=客流量×客單價”的公式，客單價不穩，客流量再不能保證每天平穩，營業額就會打相當大的折扣。

當然，客單價不穩，反過來也會影響客流量——顧客對品牌的認知就會出現混亂，因為他搞不清你屬于低中高的哪一檔，同時也搞不清，以自己的檔次，能否進去消費，一旦體驗與預期不符，就不會回頭了。

如果根據“營業額=座位數×客單價×翻臺率”的公式，那么，便利店火鍋對翻臺率的要求就會很高，因為便利店火鍋基本在300平以上，不翻夠一定量的臺，幾乎無法盈利。

如果根據“營業額=高毛利菜品+低毛利菜品”的公式，顧客自助取菜，因無人引導而造成低毛利產品賣得多、高毛利產品賣得少，那么，看似營業額挺高，實際卻掙不幾個錢。

計算營業額的公式還有很多，諸如外賣+堂食，時間段計算法等等，在此不再贅述。

另外，便利店火鍋的SKU遠多于普通火鍋店，一般會在200款以上，少一些，也得150款以上，這對于資金、庫存和供應鏈都提出了更高的要求，同時，SKU多，相對應的店鋪面積要大、房租要高、人員要多（即便顧客自選菜品，服務也得跟上），以及各種水電成本，都是大開銷。

而這些開銷，全靠客流量支撐，客流量跟不上，店越大，倒閉速度越快。

若只看公式和推理，便利店火鍋實在不能算是一門好生意。

當然，如果你的客流量十分穩定，或呈穩步上升趨勢，翻臺率很高；抑或你的客單價很穩，跨度不大，且有一定品牌影響力，供應鏈成本低、資金雄厚不怕疫情斷客流，以上的公式和推理可忽略不計。

03

最后

同樣的餐飲業態，有人能跑出來，有人則倒在半路，這與業態本身無關，卻與思維方式緊密相連。