今天我們聊聊堅果之王三只松鼠。

這家成立于安徽蕪湖的企業，自己不種果樹，不開工廠。

它純純靠著開淘寶店，狠狠砸錢買流量，活生生在堅果市場殺出一條血路。

從2012年成立，到2019年上市，如今的三只松鼠收入規模已經是李子園的10倍。

三只松鼠的企業戰略是什么？

它通過哪些商業戰術與具體手段成功搶占了堅果這片市場？

本期內容，為你剖析三只松鼠背后的電商風口、資本巨頭、燒錢大法和品牌萌化，揭開【三只松鼠】的財富密碼。

三只松鼠的創始人章燎原，崇拜馬云，自稱老爹，中專學歷，技校畢業。

1976年出生，安徽人，畢業于安徽銅陵煤炭技校自動化專業。

做過電工，擺過地攤，刷過油漆，混過東莞，干過KTV服務員，還開過摩的。

由于開摩的屬于非法運營，章燎原曾5次被抓，每次抓到罰款300元。

第五次的時候，他難過得在街頭流淚。

所以后來三只松鼠上市時，有媒體用了“史上最牛摩的師傅”標題，激勵了無數打工人。

2002年，章燎原26歲，此時的他，已經干了20多個工作和創業項目，但無一成功。

后來章燎原自我總結，自己只不過是看似很努力，但都是今天干這個，明天干那個。

所有事情在資金、知識、平臺任何一方面，都沒有量的累加，更別提質的變化。

27歲的時，他做一個改變人生的選擇。

他回到安徽，應聘進入安徽詹氏食品公司，在蕪湖地區做銷售。

他一定不會想到，蕪湖將成為他的福地。

詹氏食品公司做的是堅果生意，在當地擁有很不錯的實力，僅林地面積就有860000平米。

優秀的平臺讓章燎原十分珍惜，所以他在工作上很拼，再加上多年的江湖闖蕩經歷，他靠著銷售業績，很快當上了蕪湖經理。

職位的晉升，需要更多的知識儲備。

于是章燎原開始學自學談進場費、會計稅務、工商注冊、市場管理。

他雖然曾經過諸多失敗，但也練就了很強的反思總結和抗壓能力。

如今有了平臺和知識的積累，他用了兩年時間，就讓蕪湖業績超過了省會合肥，并成為了詹氏食品的營銷副總裁。

假如生活沒有意外，他本會在蕪湖安靜地做一名高管，享受歲月靜好，閑看花落花開。

但命運的偶然給了他更多的安排。

2009年，他參加了阿里巴巴10周年慶典，見到了改變他命運的那個人。

那就是馬云。

馬云一頭白發飄逸，頭頂雞冠炸天。墨鏡亮如口紅，口紅黑如墨鏡，在杭州黃龍體育館瘋狂搖擺。

33歲的章燎原在臺下一臉震驚，搖擺完以后馬云發表演講。

馬云在展望新的時代，分析電商的未來。

馬老師擅長營銷，口才極好，對電商模式的潛力分析得頭頭是道。

章燎原仿佛看到了一束光，內心點燃了一種激情。

在章燎原還是個年輕混混時，他從國外回來的表哥曾帶著他出去瀟灑揮霍，一天就花掉了3000多。

這讓貧窮章燎原目瞪口呆。

在那時，表哥就是他的偶像。

但此刻，他的偶像從表哥換成了馬云。

后來章燎原不僅在博客分享馬云的演講，還寫了一篇文章，叫《我相信馬云的相信》。

章燎原宛如馬云的精神信徒。

參加完淘寶十周年慶典回到安徽后，章燎原立刻申請了詹氏內部項目。

專門做堅果電商品牌殼殼果，專門在網上銷售堅果。

殼殼果創建的第一年，銷售額就達到了1800萬元。

不過這樣的業績，是靠燒錢營銷堆出來的，并且章燎原認為燒錢是必須的。

他的想法很清晰，那就是燒錢買流量，流量攢人氣，人氣壘口碑。

但這跟詹氏的實體店傳統路線很不對付，其他領導都覺得電商太虛，花錢又多，還是老老實實做實體店最靠譜。

連大老板董事長也不認可電商的路數。

章燎原空有滿腔抱負，卻毫無余地用武。

于是在2012年初，章燎原辭掉了總經理職務，自行創建了三只松鼠品牌，打算自己實踐堅果+電商的打法。

在做殼殼果時，章燎原認識了一位天使投資人李豐。

李豐是投資界的一位大佬，曾做過新東方副校長，投資過B站，至今還是B站的董事。

在up主中國BOY超級大猩猩的一期尬聊視頻中，就可以感受李豐大佬的壓迫氣場。

800萬粉up主仿佛小白兔被獵人盯上，全程想逃滿滿的都是不安全感。

當時章燎原的殼殼果做得還不錯，引起了李豐的注意，并且倆人交流頗多。

得知章燎原自己出來創業，李豐立刻主導了IDG資本對三只松鼠的150萬美元投資。

當時章燎原辭職不過才兩個月。

所以三只松鼠從誕生之初，就已經跟資本綁定。

這也注定三只松鼠要走融資、燒錢、快攻的戰略。

因為資本是講究回報率的，資本不會允許你慢慢地磨，資本一旦認可你的商業模式，就會推著你不斷加速。

通過燒錢搶占市場，通過融資補充彈藥，通過上市實現套現。

所以翻開三只松鼠的融資史：

2012年，150萬美元；2013年，600萬美元；2014年，1.2元人民幣；2015年，3億人民幣；2017年，第五輪融資金額不詳；2019年，IPO上市。

資本的頻繁注入，在給三只松鼠提供了彈藥的同時，也必然要求三只松鼠迅速搶灘登陸。在最短的時間內一決勝負。

但第二個問題是：資本為什么會認可三只松鼠呢？

其實資本判斷一家企業行不行，首先會判斷一個行業行不行。

三只松鼠所處的行業，是電商+堅果零食的細分領域。

而無論電商還是堅果，其實都存在巨大機會。

首先是電商，三只松鼠創建的2012年，正是淘寶商城改名天貓那一年。

如果說淘寶是散裝百貨市場，天貓則是品牌購物中心。

天貓剛剛改名，面臨業績壓力，需要在每個領域都打造標桿明星，以吸引更多商家品牌入駐。

所以一方面是流量成本還算便宜。

另一方面，三只松鼠若能抓住這次機遇，則很有可能借助天貓平臺，成為堅果電商的代表品牌。

其次就是堅果零食市場。

其實堅果是個非常有潛力的產品，它營養豐富，味道多樣，好吃健康。

但在很長一段時間里，堅果消費主要依靠線下散裝市場。

散裝市場的特點是缺乏質量標準，缺乏品牌認知，消費偶然性強。

它就像以前的散裝瓜子，每一次購買都是在抽盲盒，味道好不好，壞的多不多，基本全靠運氣。

所以當統一口味、統一質量，包裝良好、品牌清晰的洽洽瓜子出現時，幾乎就是一種降維打擊。

而三只松鼠要做的，就相當于堅果界的洽洽瓜子。

洽洽瓜子的包裝辨識度高，三只松鼠的包裝也十分醒目。

洽洽瓜子質量標準化，三只松鼠也建立了堅果質量標準。

洽洽瓜子吃了不那么臟手，三只松鼠則提供開堅果的小工具和擦手的小紙巾。

圍繞吃零食場景做好服務，洽洽瓜子通過廣泛的線下渠道去解決購買方便性的問題。

三只松鼠則通過線上電商，讓產品可以送貨到家。

連洽洽瓜子沒有做的封條，三只松鼠包裝袋也裝上了，實現了隨時購買，隨時打開，隨時食用。

三只松鼠真正擊中了休閑零食的內涵。

有了清晰的產品定位后，三只松鼠的第一步，就是打開市場。

于是自帶資本的三只松鼠開始燒錢。

燒錢也是有門道的，燒對了，能搶占市場占有率。

燒錯了，就只能被當作炮灰。

三只松鼠的錢主要燒在了三個地方。

一是快遞費，二是推廣費，三是包裝費。

這三項費用有多高？

它們占到了銷售成本的75%左右。

這是什么意思呢？

三只松鼠每賣100塊錢的貨，其中76塊錢是進貨成本，這是要付給供應商的。

而剩下的24塊錢中，僅快遞費、推廣費和包裝費三項，就花掉了18塊錢。

最后剩下的6塊錢，還要付管理人員工資、房租、水電費、日常辦公費和交稅。

所以三只松鼠的常年包郵，在天貓淘寶京東首頁經常出現的廣告以及精美漂亮的外觀包裝，其實都是燒錢燒出來的。

在2020年，三只松鼠的，快遞費花了6.9億，推廣費花了6.6億，包裝費花了2.77億。

三項加起來達到了16億元。

所以三只松鼠的賺錢能力其實并不強。

2019年，三只松鼠營業收入101億元，凈利潤只有2.38億元。

而福建的達利食品公司營收209億元時，凈利潤高達38億元。

銷售額是三只松鼠的2倍，凈利潤卻是三只松鼠的16倍。

誰是大佬，高下立判。

但是三只松鼠的優勢在于速度。

達利食品從創建到上市用了26年，營收破百億大概用了21年。

而三只松鼠從創建到上市。從沒有銷售額到突破100億，都只用了7年時間。

這是典型的用利潤換市場，用資本搶時間。

所以快遞、推廣、包裝三項成本，三只松鼠必須得花。

快遞費是為了包郵，誘導購買。

平臺推廣費用是為了增加曝光，搶占市場。

包裝費是為了提升形象，建立品牌。

作為自帶資本得電商品牌，三只松鼠怕得不是燒錢，怕的是錢燒在了錯誤的地方。

而這也側面說明，在包郵和包裝這兩塊，三只松鼠還是非常有誠意的。

誠意達到了連自己人都打上了主意。

去年，三只松鼠兩名員工各被判刑1年。

原因就是他們前后花了18個月的時間，囤了幾百噸公司的包裝紙箱去賣，賺了68萬元，最后被公司發現告上法庭。

但是三只松鼠賺錢能力差，并不能完全怪紙箱、快遞和推廣。

一個重要原因在于，三只松鼠并不生產堅果。

是的你沒聽錯，三只松鼠是沒有堅果的，它賣給大家的堅果其實也是買來的，它自己并沒有堅果園林和加工廠。

所以利潤必然要被供應商吃掉一部分。

那為什么三只松鼠不自建工廠呢？

自建工廠是能更賺錢沒錯，但投資大、周期長。

這是一種典型的重資產的模式，根本不適合三只松鼠這類電商+資本的快攻路線。

有人戲稱三只松鼠并不生產堅果，它只是堅果的搬運工。

這話完全沒有錯，所以上游的利潤吃不到，三只松鼠要賺錢，只能在銷售端想辦法。

它最常用的一招叫入倉模式，就是三只松鼠直接把貨賣給電商平臺。

比如天貓超市自營店、京東自營店，再由平臺自營店去銷售賣貨。

這樣做有兩大好處，一方面，快遞費由平臺負責，三只松鼠自己省下了快遞成本。

另一方面，推廣費也只要象征性出一點點，省下了大筆流量推廣費用，同時平臺自營店還自帶流量，能給三只松鼠帶來額外的品牌曝光。

入倉模式能帶來更高的利潤率，一直被三只松鼠大力推廣。

2016年，入倉模式帶來的銷售額只占14%，兩年后

入倉模式的銷售額達到了27%。

并且隨著三只松鼠品牌知名度的提高，復購的人數也越來越多。

當三只松鼠逐漸成為堅果的代名詞，它的品牌價值也會逐漸釋放。

過去花10塊錢推廣，可能只有1個人購買，如今花10塊錢推廣，可能有3個人購買。

所以同樣是開網店，有的只是把網店做大，三只松鼠卻能IPO上市。

最大的壁壘就在實現品牌化。

有人說，三只松鼠壓根就不是食品公司，而是一家IP運營公司，總結得基本沒毛病。

三只松鼠無論是在公司取名、品牌形象、包裝外觀，還是電商的日常化運營中，都緊扣著可愛賣萌的擬人化策略，給消費者一種輕松、有趣、活力的感受。

譬如隨便打開它的網店，松鼠的形象總是歡呼雀躍的迎合著消費者吃零食的休閑心情。

它的網店客服也會化作松鼠，把消費者叫做主人，不僅稱呼獨特，而且有一種萌寵感。

在之前分析六個核桃的內容中，就說過六個核桃是一個不錯的取名。

六個核桃簡單易懂，數字吉利，關聯性強。

而三只松鼠的取名則更勝一籌。

它不僅與堅果關聯性強，名字簡單好記，松鼠還自帶好動活潑的特征。

十分利于打造一個歡快具體的品牌形象，具備了畫面感和情緒感。

而六個核桃則缺乏這種畫面感與情感聯結。

所以總結起來，三只松鼠的財富密碼：

外部是堅果市場缺乏品牌化的機會，以及天貓等電商帶來的風口紅利。

內部是電商+資本組合帶來的，燒錢資源和閃電戰打法。

通過一輪輪融資，在快遞、推廣和包裝上瘋狂砸錢。

先讓大家看得到、買得到，再通過生動賣萌的品牌IP，讓大家記得到，打造自己的品牌護城河。

而如今已經實現了百億營收的三只松鼠，則正在往三個方向努力。

第一是拓展線下業務。

譬如不斷拓展線下零食店，2020年，它的線下收入超過了25億元，占到了總收入比重26%。

未來，三只松鼠的門店也會越來越多。

第二是打造子品牌。

2020年，它上線了小鹿藍藍和養了個毛孩兩個子品牌，前者賣寶寶零食，后者賣寵物食品。

說實話我剛看到養了個毛孩的名字，還以為是給寶寶吃的零食，心想怎么取了這么個名字。

后來看到是寵物吃的，頓時領悟。

取名大師，佩服佩服。

第三則是繼續深化運營IP。

模仿迪士尼制作影視產品，然后販賣周邊的賺錢。

譬如《三只松鼠之中國行》等四部動畫片，已經在央視少兒頻道播放。

不過這其實是個大坑。

上一家號稱要做東方迪士尼的公司，叫奧飛娛樂。

就是小時候做奧迪雙鉆四驅車的那家，如今它股價已經跌得不成樣了。

三只松鼠的三條路線將會如何？

它的下一個十年，會跌入奧飛娛樂那樣的陷阱，還是會成為達利食品那樣的多元化集團？

拭目以待。