文：吳玗
來源：36氪（ID：wow36kr）
在盒馬最新的新零供大會上，侯毅親自披露，盒馬自有品牌銷售占比超過35%。放在行業里來看，這一數據超過Costco的25%和山姆的30%。
在消費零售整體缺乏信心且內卷的大環境下，很久沒有如此令人振奮的好消息了。
過去幾年間的零售行業是焦慮的。這種焦慮一方面由傳統大賣場的衰退帶來，玩家們都清晰地認知到，渠道為王的時代結束了，消費者的主觀能動性和信息獲取途徑得到提升，零售賽道從供給側市場轉變為需求側市場。
對此，各零售企業都絞盡腦汁，探索了各種各樣的門店形態與業務模式，試圖去修正與消費者需求之間的錯位關系。換句話說，在電商等各種新渠道能為消費者帶來更低的價格和更花哨的商品時，零售企業們能為消費者所提供的新價值點在哪兒？
但經過mini店型、O2O、即時零售，再到現在的倉儲會員制度等一系列的探索，包括盒馬在內，焦慮的零售玩家們經歷過一遍又一遍的試錯，試圖找到一個準確的解。
此次盒馬給出的解題思路并不新穎，也非獨家，那就是提升商品力。商品力的重要性，是一個老生常談的共識。當自有品牌占比達到足夠高的程度時，為企業帶來的是穩定的毛利增加與復購提升；在不確定性增強的當下，為消費者、供應商兩端，背后帶來的都是確定的價值增量。
這就是為什么業內重視盒馬此次自有品牌成績的原因。但由于商品力本身是一件難以量化的東西，而背后的能力打造所需時間周期又相當長，無法用一個季度甚至一年的數據直接評判成果如何。
因此，從盒馬2016年正式打造自有商品開始，到2019年初次披露自有商品成績，甚至到去年身負盈利重擔，始終有質疑的聲音響起：商品力究竟只是一個作為噱頭的概念，還是能夠帶來實際的銷售額，且在消費者心中占據一定位置？
以目前的數據來看，盒馬為焦慮的零售界帶來初步驗證：通過提升商品力，尤其是打造出有差異化的自有品牌，是可行的價值新增長點。
01
零售“內卷”過程未得出的答案
新零售興起的原因是大賣場模式的衰落。在90年代進入中國后，大賣場以其一站式購物的便利性，與批量采購的低價，迅速從彼時的百貨商店、農貿市場、雜貨店手里吸引到消費者的眼球。
大賣場在90年代是平臺型經濟的代表，但在10年后，它迎來了另一名更會做平臺經濟的對手——電商。電商不僅有更透明的價格體系，更全的商品種類，還在兩個方面對大賣場進行降維打擊：電商比線下門店更容易做規模，因此其擁有更低的價格；線上平臺還比線下實體店更容易做商品調整，能更快地迎合消費者的喜好風向。
乍一看，大賣場的敗退仿佛是因為電商的市場擠壓，但事實上，其本質是失去了核心價值。當大賣場的商品沒有明顯差異和競爭力，價格也不再有優勢，那么為消費者提供的價值增量是什么？
而新零售就是在嘗試回答這個問題。先是品類上的增量，以盒馬、永輝超級物種、京東七鮮為代表的餐飲生鮮+超市模型，從2017年起，開始用傳統電商難以觸達的熱食、活鮮作為品類增量與核心競爭力。
再是體驗上的強化，傳統電商可以配送到家，那新零售玩家們不僅可以配送上門，還可以提供半日達，甚至半小時達的服務體驗。近兩年火起來的近場電商、即時配送的概念，正是看到了消費者對“快”的不變追求。
還有購物場景的查漏補缺，如果說現代年輕人和90年代一家人周末逛商場大采購的消費習慣不同，更偏向少量多次的即時采購，所以傳統大店距離社區3公里以上的距離太遠，新零售玩家們開始開小店，用大店輻射小店，解決備貨等問題，將小店開到社區門口，離消費者最近的地方。
不得不說，新零售玩家們的“內卷”，從某種程度上拉高了零售行業的“基建”?，F在，超市+餐飲的模式進入許多零售品牌店中；半小時到家幾乎成為標配；盒馬6年前的爆款“海鮮島”，成為頭部生鮮玩家的基礎能力。
在這種情況下，按理來說新零售玩家們取得了勝利，但奇怪的現象發生了，零售企業們的業績似乎并沒有出現明顯好轉，線下依舊收縮；線上占比雖得到一定提升，但業務持續巨虧。新零售玩家們在“內卷”，但“卷死”的不是電商，而是彼此。
在缺乏核心競爭力時，各企業的能力體現就變成價格和配送速度上的持續“內卷”。二者所帶來的成本反映在商品價格上，又讓傳統電商的價格優勢擴大。
焦慮的零售企業們在原有的大盤子里纏斗，卻難以擴張新的增量需求，難以創造新的價值。
從本質上來看，無論是縮短配送時間，還是增加生鮮熱食，本質上依舊滿足的是消費者的即時需求。換句話說，即便消費者不用30分鐘達買菜，也會走路去某家大賣場買菜。而使用天貓淘寶買的衣服、日用品，或是零食囤貨，由于線上價格必然低于線上且時效性不強，消費者依舊會使用電商去購買。
無論經過何種模式改革，上一批新零售玩家們依舊沒有解答關鍵問題：消費者為什么不得不選擇你。
02
商品力帶來的新價值
以Costco入華作為起點，近兩年興起的倉儲會員店成為行業內看好的一種解。
Costco為消費者帶來的價值增量很明顯：絕對的價格優勢。Costco顛覆了傳統零售模式下賺商品差價的盈利方式，通過會員費作為核心利潤來源，將售價壓到極致。
侯毅彼時對Costco的模式大為贊賞，“中國零售業不缺消費需求，不缺渠道創新，主要差距就是商品力?！?/p>
在近日召開的盒馬零供大會上，侯毅再次表述了他對商品力的重視：“商品力是今天零售業唯一的核心競爭能力。線上線下僅僅是服務方式而已；30分鐘達僅僅是物流形式而已；電子支付、數字化僅僅是精準營銷的準確性問題而已，如果沒有好商品，這一切都是1后面的0?！?/p>
盒馬將自己在價值創造上的理解，反映在其商品力的體現——自有品牌上。
先看幾組數據，據達曼國際咨詢發布的《2022年中國自有品牌藍海戰略白皮書》調研顯示，知道自有品牌概念的消費者比例從2019年的74%提升到了21年的92%。而在所有零售商自有品牌中，盒馬以41%的主動提及率和93%的品牌認知度，排名第一。
截至今年10月底，盒馬自有品牌商品類目達到1200多種，其中，銷售規模過億的“盒品牌”有十個。盒馬用戶的消費頻次達到每月4.5次，付費會員同比增長50%。
從消費者端來看，盒馬自有品牌中的獨家特色商品是其價值所在，也是不得不在這里購物的理由。
在小紅書搜索“盒馬必買”，相關筆記數超20000條，光是當季新品，就有小粉檸汁、桂花酒釀核桃羹、話梅熟醉蟹、斑斕薄荷涼糕等社交媒體上的網紅美食。
盒馬的自有商品在消費者腦海中一定形成了一定認知。從小龍蝦品牌“加油蝦”，到慕斯白玉卷、草莓雪媚娘等甜品，再到各類風味飲品，即便不是盒馬重度用戶，也一定聽說過這些商品。
盒馬自有商品的上新速度極快，平均速度為45天左右，但放在系列商品上可能只需要30天。快，意味著抓住潮流和引領潮流。
以盒馬的系列風味牛奶為例，最初盒馬上線了生牛乳草莓奶、巧克力奶，成功成為網紅爆品，市場上也出現許多類似口味的產品，但盒馬在接下來的幾個月內，連續上架了香蕉奶、葡萄奶、紅豆薏仁奶、巧克力薄荷奶、白桃奶、香芋奶等十余種系列口味。不僅讓消費者對系列風味奶有了品類好感度，還在消費者腦海中植入，盒馬的口味最新且最快的認知。
這種產品開發的例子還有很多，比如去年年底，盒馬自有品牌團隊推出的手作紙皮燒麥在社交網絡上走紅，銷量一路增長。這款燒麥最大的特點就是“皮薄如紙”，開發團隊和供應商三洋食品長嘗試使用了30余種糯米進行各種搭配、試驗，在經歷了20余次打樣、試吃后，才最終確定了這款紙皮燒麥的餡料配方。
上市以來，該款商品持續霸榜盒馬自有品牌冷凍商品TOP1，累計銷售350萬包，累計銷售3200萬元。
盒馬的產品開發能力，隨著整套鏈路逐漸成熟，將會越來越強。在初期，盒馬自有品牌的成功了為50%，這個數字到今天，達到了97%，也就是說只有3%的商品不成功，會被汰換掉。
從對于供應商端而言，盒馬也為其提供了價值——取消進場費，共同開發商品?！拔覀兿Ｍ鱾€供應商，在你們的細分品類，最好的新的產品放在盒馬渠道。我們承諾，不進行任何費用的收取，我們愿意承擔零售的創新試點的成本。”侯毅這么表示。
在此前的傳統大賣場模式中，收取供應商的入場費是盈利模型中很重要的一個環節，這導致頭部巨頭品牌靠靠占據著商超貨架，而一些具有創新性的新產品和新品牌難以進駐。同時，傳統KA渠道中的所有入場費以及層層分銷環節中的各類加價，最后都會直接反映在商品的售價上。
所以早在第一次供應商大會上，盒馬宣布取消所有入場費，以買手制取而代之。即由買手從消費者需求側來決定貨架上賣什么，再由各項經營數據來考核實際效果。這樣也讓供應商可以把更多的精力、資金用于開發新產品，與盒馬一起尋找市場空白點，打造匹配消費者需求、差異化的產品。
在過去，供應商與渠道商更像是一種對抗關系，二者在進場費用高低、返點多少上進行博弈。從某種程度上講，盒馬的自有商品打造方式重塑了這種零供關系。
以盒馬“叮叮包”供應商分享的一個小故事為例，盒馬提出一個需求是，是否能用微波爐還原蒸包的口感，但微波爐復熱過程中，包子面皮自然會干掉，導致口感不好。團隊嘗試了幾十種面粉都無法解決該問題。最后，由侯毅親自帶隊，在巴彥淖爾找到一款蛋白質含量高、水分含量高的合適面粉?！拔掖饲皬膩頉]有聽說過甲方會給乙方送面粉、送原料?！?/p>
商品力對零售企業的重要性不言而喻，但不能為了所謂更高的毛利率而盲目跟風，而是要使商品力的打造契合自身的業務模型。
零售的本質是商品和服務，盒馬向商品要流量，向供應鏈要效率。這種雙向的價值提供，使盒馬的商品力將業務各個環節“盤活”。
“能力建設，價值創造?！边@是逍遙子在內部管理會議中連續兩年提出的要求。
這句話在當下增量轉向存量市場的環境下，感知更為具體且強烈。此前，資本更加關心零售行業的增速，每年翻倍的甚至翻十幾倍的GMV仿佛成為常態；而如今，健康的可持續發展成為生存的基礎，可盈利、穩定增長等關鍵詞重新被重視起來。
盒馬是幸運的，有足夠的時間和金錢支持其在過去幾年能夠不在意短期回報，用7年時間，沉淀出自己在自有品牌上的能力和壁壘。第一，品牌認知度。盒馬全國門店網絡搭建基本完成，盒馬這一品牌在全國消費者心中樹立了一定認知度。截至今天，盒馬的多業態已經覆蓋了27個城市，遍布300多家門店，2023年，盒馬銷售預計突破千億規模。
第二，供應鏈建設。截至目前，盒馬已在全國構建5大樞紐中心、8個供應鏈運營中心、百余個產地倉、銷地倉，倉儲面積超過100萬平方米。這些通過實際的成本搭建成的硬實力，形成一套高效的倉網服務體系。
第三，數字化能力。本土零售企業或者外資零售，他們的短板都是門店的數字化水平和電商業務，但盒馬從誕生之初就是一個新零售門店，基于線上線下一體化運營的新的零售業態，這就決定了盒馬在做很多決策的時候，依托淘系數據和盒馬自身運營數據，它的用戶分析會更加精準。
第四，本地化能力。盒馬很清楚自己的優勢在哪里，與Costco相比，自己在更多品類上的全球供應鏈能力仍有差距，但在對中國年輕消費者的喜好洞察上，盒馬更加敏感。比如，盒馬會聚焦小包裝和在鮮度管理上的突破；同時與會員制超市的囤貨思路不同，盒馬反而會更加細分用戶的消費需求，甚至挖掘一些新的消費需求出來。
在供應商大會上，侯毅在發言的最后坦露了盒馬未來的規劃：從2023年起，將以“一萬億銷售，服務十億消費者”為目標，將以十年為期，堅持價值投入。
一萬億，大概相當于全球范圍內的一個Costco，半個沃爾瑪。在我國14億消費者的基礎之下，確實有希望出現萬億規模的本土零售企業。
盒馬用自己在自有商品上探索的初步成功，證明這是一條可行的路。商品力帶來的新價值增長點，或許可以緩解零售行業的焦慮。
