直到喜茶給出官方回應：“確實正準備在非一線城市以合適的店型開展事業合伙業務，將會在品牌、產品、品控、食安、營運、培訓、供應鏈等方面為事業合伙人提供支持?！庇腥嗽尞?，有人質疑，有人摩拳擦掌準備入局。

當天還有一條存在感較弱的新聞——喜茶平價子品牌“喜小茶”關閉所有門店。兩件事同一天發生，因果上有千絲萬縷的聯系，放在一起看更有意思。

2020 年 4 月，喜小茶在深圳開出首店。作為喜茶的子品牌，喜小茶的定價區間為 8-16 元，只有喜茶的一半，因此也被看作是喜茶進軍下沉市場、規模擴張的一次嘗試。

不過喜小茶并沒有復制喜茶的成功。從《喜小茶一周年小報告》可以看到，一年內僅在廣東 6 個城市開出 22 家門店。如今兩年半過去了，喜小茶也沒走出珠三角。

隨著廣州第一家門店關閉，喜小茶成為歷史。而壓死喜小茶的最后一根稻草不是別人，正是喜茶自己。

今年年初，喜茶連續兩次宣布降價，正式告別 30+ 元時代?，F在上海門店的部分產品價格已低至 9 元。這和喜小茶的定價區間幾乎重合，加上喜茶主品牌已經向下沉市場擴張，放棄喜小茶可以說是戰略性撤退。

而關于喜茶開放加盟這個話題，相信大家已經看了不少分析和預測。比起它將如何影響品牌未來的走向，刀法更在意的是 why 和 know-how ，從喜茶的品牌路徑中挖掘可借鑒的經驗和啟示。

01

男神變暖男？喜茶的品牌勢能“下坡路”

首先要說明，這里的“下坡路”并不是指喜茶品牌本身退步了，而是它在擴大規模的過程中，不可避免地會遇到品牌價值被稀釋的問題。

在刀姐doris 提出的動勢能品牌模型中，用戶粘性、品牌附加值高的喜茶被歸類為典型的勢能品牌。理論依據在《動勢能品牌模型2.0：新消費品牌的4大類型與典型打法》

中有詳細解釋，這里就不贅述了。

簡而言之，勢能品牌是“男神”，創造稀缺感和價值感；動能品牌是暖男，底層邏輯是“多快好省”。具體打法上，勢能品牌偏向文化戰略，強化品牌的精神屬性；動能品牌則是大分銷、大滲透。動勢能打法可以相互結合，但品牌不能失去“根基”。以勢能品牌為例，可以做分銷擴大規模，但一定要守住“勢能大于規模”這個底線，否則容易被反噬。這點鐘薛高已經給大家上了一課。

過去十年，喜茶一直在強調品牌理念和生活方式，將奶茶這種功能屬性極強的品類塑造出精神價值，增加附加值。同時又因為“不接受任何形式的加盟”，大部分門店位于一線城市，直營模式下對產品和服務輸出有極強的把控力，制造了稀缺性和渴望度。前幾年，喝喜茶還是值得發朋友圈的事，也是不少二三線城市的游客來上海的打卡項目。

目前來看，喜茶的勢能大于規模，是可以肯定的。但如果喜茶一直按照勢能品牌的打法走，會陷入盈利困局，這跟奶茶品類的特性有關。在品牌動勢能四象限中，奶茶被稱為“成癮小確幸”型——又實用又讓人上癮，要打易獲得性。近幾年咖啡、茶飲紛紛內卷、降價、連鎖化的趨勢印證了這個觀點。

喜茶雖然利用勢能打法拉高了客單價，但品類決定了價值上限。當勢能積累到一定高度時，需要結合動能品牌的打法，做分銷擴大規模。

事實上，它也為更換跑道提前做好了準備。第一步就是降價，將品牌向使用功能靠攏。

鐘薛高被稱為“雪糕刺客”，最大的原因在于產品定價高于價值感，且沒有匹配的高端渠道。而當用戶將同樣質疑指向喜茶時，喜茶選擇了主動降價。當產品均價降到 15-25 元時，就為他進軍下沉市場、拓展人群提供了基礎。目前，喜茶在全國 70+ 城市擁有 800+ 直營門店。近一年陸續進入哈爾濱、長春、淮安、臨沂等城市。

降價之后更難盈利，規模化是唯一的破局點，而直營店成本高，擴張慢。從這個角度看，喜茶開放加盟是必然趨勢。需要注意的是，勢能品牌擴張時，不能跌破勢能臨界點。只有保持勢能大于動能，才能利用動能推向下一輪更高的勢能。

從喜茶公開的加盟方案中，確實能看到他為保持勢能所做的努力。

喜茶稱加盟商為“事業合伙人”，要求合伙人必須對喜茶有強烈的品牌認同感。除了 40-50 w 的開店費用外，還要有 100w 現金儲備，不接受純財務投資，必須親自參與門店運營。開店前要在門店全職培訓至少 3 個月，必須通過門店 4 個崗位的晉升考核、連續 3 次以上通過現有門店標準的食安品控督檢考核，獲得店長任職能力，才有資格升為合伙人。

喜茶開放加盟，通過規?；岣吡丝色@得性。而能否守住勢能，是對其組織能力的考驗。

02

從喜小茶之死，看子品牌定位的 3 個重點

喜茶主品牌下沉，喜小茶沒有存在的必要。現在放棄喜小茶或許是個明智的決定。但回過頭看，作為喜茶曾經子品牌，喜小茶只能算是一次不太成功的嘗試。從中可以引申出另一個值得討論的話題——子品牌如何定位？

通常品牌建立子品牌，一是為了品類橫向擴張，比如農夫山泉除了礦泉水品牌之外，還有果汁、氣泡水、茶飲、咖啡、奶制品等子品牌；二是為了縱向觸達更多人群，比如羊絨品牌鄂爾多斯，就羊絨這個單一品類，針對不同人群需求，分化出“ERDOS” “鄂爾多斯1980”“1436”“BLUE ERDOS”“erdos KIDS”等品牌。

子品牌作為主品牌的延伸觸角，有三個定位關鍵點：是否圍繞特定人群、是否與主品牌有足夠的差異化、是否在渠道內有足夠的競爭力。這實際上回答了奧美品牌定位模型的三個問題：我是誰？我為誰而存在？為什么買我？

再來看喜小茶的定位。定價 8 至 16 元，主推奶茶、咖啡、果茶、冰淇淋、純茶 5 個大類產品，以即買即走和外賣業務為主，覆蓋平價商圈。

喜小茶的定價和渠道都區別于喜茶，但無論是產品包裝、用料口味、口味還是消費體驗，和喜茶都沒有明顯區分，甚至一度被認為是喜茶的山寨品牌。而在這個定價區間內，還有 CoCo都可、1點點等強大的競爭對手。

缺乏勢能的喜小茶，品牌動能也發力不足。以平價、實惠為賣點，但由于直營模式下擴張速度過慢，效率太低，也不具備可獲得性。結果大家都看到了，開業一年后，喜小茶 22 家門店全年賣出 280 萬+ 杯飲品，遠不及喜茶門店平均 2000 杯/天的量。

03

分析師點評

動勢能打法是品牌成長的兩個路徑，沒有對錯，更無高下之分。刀法相信，兩種模式下都能生長出偉大的品牌。無論走哪條路，關鍵是守住自己的根基和優勢。從喜茶和喜小茶的案例中，我們能看到勢能品牌結合動能打法的可能性，也要警惕在品牌成長過程中模糊立場，左右搖擺，最終兩頭不討好。

眼下，新消費品牌的競爭已經進入新階段，盈利能力是穿越周期的關鍵。正在沖擊上市的蜜雪冰城告訴市場，開放加盟是提升盈利能力的有效解決方案—— 蜜雪冰城加盟比例高達 99.8%，加盟銷售收入占公司主營業務收入的 96% 以上。

喜茶想要成為全國性品牌，并提高盈利能力，開放加盟是必經之路。放眼全球，成熟的連鎖經營模式也是商業的進步，喜茶能否做到，我們拭目以待。刀法也樂于看到，奶茶品牌的賺錢方式，不止蜜雪冰城一種。